DUE DIFFERENTI CHIAVI DI LETTURA

Gli aspetti che hanno contribuito e che tutt'oggi influenzano la diffusione della metodologia del Social BPM possono essere riconosciuti nel cambiamento delle aspettative degli utenti, nei vantaggi che le organizzazioni possono ottenere attuando un approccio collaborativo, nella necessità di modernizzare i

processi e i sistemi e in quella di mantenere e sviluppare il know-how aziendale. Il Social BPM consente infatti alle imprese di migliorare tutti i livelli della catena del valore.

Le difficoltà che limitano l'adozione di tale metodologia si riferiscono alla rigidità dei processi e al timore di perdere risorse attuando cambiamenti continui, soprattutto per ciò che riguarda le risorse umane.

Si possono dare due diverse chiavi di lettura del Social BPM:

• secondo il Social Business Global Executive Study effettuato da Deloitte la maggior parte delle imprese (52% del campione analizzato) sceglie di utilizzare il Social BPM principalmente come un tool per external-facing

activities. Il SBPM consente alle imprese di conferire maggiore trasparenza ai

propri processi e di potenziare l’engagement dell’utente e di conseguenza consolidare la propria brand equity. Un recente seminario relativo a FBMastery ha mostrato come oggi le imprese scelgano di implementare piattaforme di tipo social con il principale scopo di conoscere l’utente, sia esso cliente potenziale o consolidato, nel modo più completo e dettagliato possibile. Tali strumenti conferiscono alle imprese un indiscusso vantaggio in termini di conoscenza del mercato in quanto in essi l’utente esprime le proprie passioni mettendo in vetrina la propria vita;

• il SBPM è anche uno strumento utile a migliorare efficienza ed efficacia di processi che non essendo strutturati non possono essere gestiti al meglio attraverso l’adozione di semplici software. Questi processi sono caratterizzati dalla necessità di sviluppare una forte social collaboration. Come definito da Tibco il SBPM è l’intersezione tra il Business Process Management e la social

collaboration, ovvero l’intersezione tra persone e processi. Nello specifico

laddove la tecnologia non può conseguire in maniera efficiente i risultati desiderati interviene l’esperienza e la conoscenza delle persone. La necessità di collaborare per cercare di giungere prima all’obiettivo è confermata dal contesto socioeconomico a cui sono sottoposte le imprese oggi. In particolare in un contesto in cui i cambiamenti organizzativi sono all’ordine del giorno, lavorare è diventato sinonimo di collaborare. Secondo un’indagine

condotta da Social Enterprise per il 67% degli intervistati per portare a casa il risultato è necessaria più collaborazione, il 65% lavora con interlocutori esterni, il 60% interagisce con almeno 10 colleghi ogni giorno ed il 57% lavora con più colleghi in altre parti del mondo. Risulta quindi evidente come la social collaboration stia diventando una chiara priorità per le organizzazioni aziendali. Inoltre per il 76% degli intervistati le attività lavorative sono sempre più legate alla capacità di trovare informazioni, analizzarle e giungere a delle decisioni nel più breve tempo possibile: tutti gli attori sono knowledge

worker.

Nella realtà socio economica di oggi fare fatturato non è più sufficiente per distanziare i propri competitor. Far crescere la revenue e abbattere i costi è altrettanto prioritario. Tale obiettivo può essere raggiunto aumentando la produttività del lavoro, ottenendo una crescita profittevole con un fatturato maggiore e con l’utilizzo delle stesse risorse. Per ottenere quest’obiettivo la maggior parte degli executive ha chiesto ai propri dipendenti un aumento medio dello sforzo del 20% per migliorare le proprie prestazioni lavorative. La crescente pressione esercitata dai dirigenti unita ai cambiamenti continui che caratterizzano l’attuale scenario lavorativo hanno comportato una crescita del carico lavorativo e dello stress a cui sono sottoposti i dipendenti: poca crescita determina più impegno ma di conseguenza più stress che si ripercuote sui risultati.

Tale scenario, individuato dalla CEB nella Human Resources High Performance

Survey, mette in evidenza che attraverso un approccio non collaborativo le

imprese non possono mirare ad ottenere risultati significativi in termini di crescita economica. Per uscire da questo circolo vizioso non risulta sufficiente aumentare il carico di lavoro, ma risulta di fondamentale importanza sviluppare nuovi task e nuovi modelli organizzativi basati sulla collaborazione tra le risorse.

Facendo riferimento alla seconda chiave di lettura, l'estensione sociale di un processo di business può essere considerata come una fase di ottimizzazione del processo, in cui l'organizzazione cerca, in modo efficiente, di estendere la

portata di un processo di business a una classe più ampia di soggetti interessati.

Questo obiettivo generale si articola in obiettivi di ottimizzazione diversi che giustificano la motivazione dello sforzo di rendere il processo più “sociale”:

• sfruttamento dei legami deboli e della conoscenza implicita allo scopo di captare e sfruttare le conoscenze e le relazioni informali per migliorare l'esecuzione delle attività;

• conferimento di un maggior livello di trasparenza per rendere le procedure decisionali interne al processo più visibili per gli stakeholder interessati;

• sviluppo di un comportamento partecipativo con l'obiettivo di coinvolgere una comunità più ampia per aumentare la consapevolezza, o l'accettazione e l'esito del processo;

• acquisizione di un feedback da un gruppo più ampio di soggetti interessati, per il miglioramento dei processi;

• adozione di un comportamento di condivisione della conoscenza per la diffusione della stessa, al fine di migliorare l'esecuzione del compito, il che potrebbe comportare favorire il sostegno reciproco tra gli utenti per evitare di eseguire attività costose (ad esempio supporto tecnico).

Per attuare questi requisiti sono necessari diversi strumenti, sia a livello concettuale che tecnico.

L'introduzione di caratteristiche sociali nei processi aziendali può essere realizzata a diversi livelli, secondo uno spettro di possibilità, che si può individuare nello schema proposto da Brambilla.

Nella parte superiore dello spettro, definita “Closed BPM”, si denota l'approccio tradizionale sostenuto dallo stato delle suite BPM: lo schema del processo è deciso centralmente e distribuito in una piattaforma di esecuzione (ad esempio, un motore BPEL o un runtime proprietario); i compiti sono definiti rigidamente, gli attori del processo sono pre registrati e l'assegnazione dei ruoli nelle diverse attività è definita sulla base delle capacità specifiche degli attori.

La comunicazione tra gli attori è veicolata attraverso interfacce di esecuzione dei task, con l'eccezione di notifiche, che possono essere fornite attraverso canali informali, come e-mail e SMS.

Al livello della progettazione collaborativa, il processo di progettazione si apre a una molteplicità di attori. Tale livello rappresenta il secondo step della metodologia Social BPM: il “Participatory Design”.

In entrambi i casi i soggetti interessati possono effettivamente partecipare o fondersi nella definizione del modello di processo o delle versioni dello stesso. Quest'ultima tecnica può risultare rilevante, ad esempio, dopo una fusione o acquisizione, quando le aziende devono allineare versioni diverse di uno stesso processo.

Il terzo livello è rappresentato dalla “Participatory Enactment”, in cui l'attenzione riservata alla socializzazione si sposta dalla progettazione alla sua messa in atto.

Sebbene gli attori siano stati definiti nel primo livello, la comunicazione non si limita all'ingresso e all'uscita dell'attività, ma si riferisce alle funzioni tipiche degli strumenti sociali, che sono integrate nel processo di messa in opera per supportare le comunicazioni collaterali. Esempi di tali attività possono essere riconosciuti nella valutazione dello stato delle operazioni, nel commento dei risultati di esecuzione dell'attività e nella valutazione della qualità del servizio, ecc.

Il “Social Enactment”, che rappresenta il quarto livello del Social BPM, si caratterizza per l'apertura del processo di esecuzione (almeno in parte) ad attori che non sono ancora noti in quel momento e per consentire l'esecuzione collettiva di diversi compiti. Il Social Enactment può assumere una varietà di forme: da quelle più strutturate, come l'uso di piattaforme di crowd-sourcing per l'esecuzione di microtask, a forme meno controllate come la classificazione dei contenuti, lo sviluppo di software cooperativo e di test, ecc. Il denominatore comune di esecuzione dell'attività sociale è riconosciuto nella capacità di lanciare un compito che deve essere eseguito da una comunità

“open-ended” di attori e nel monitoraggio dei progressi fino al loro completamento.

Infine l'ultimo livello è rappresentato dal “Process Mining”, un approccio meno strutturato dove le attività si eseguono liberamente e i vincoli del processo vengono definiti a posteriori osservando il comportamento degli attori, ad esempio, ispezionando i log di esecuzione.

4.4 PERCHE’ OGGI LE IMPRESE DOVREBBERO ADOTTARE IL SOCIAL