IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT COME DISCIPLINA

Il BPM è la disciplina di gestione dei processi (piuttosto che dei singoli compiti) come mezzo per migliorare i risultati di business e l’agilità operativa. I processi si estendono fino ai confini organizzativi, collegando tra loro persone, flussi informativi, sistemi e altri asset per creare e fornire valore ai clienti e portatori d’interesse.

Il BPM si distingue dal Business Process Reengineering (BPR) nel riconoscimento che, nell'economia globale di oggi, i processi operativi devono continuamente adeguarsi al mercato e ai contesti dei clienti in continua evoluzione. Il BPM enfatizza il miglioramento continuo e l’innovazione dei processi abilitando i partecipanti a regolare dinamicamente sia singoli oggetti di lavoro “al volo” che il processo in sé per ottimizzarne i risultati. Invece della normalizzazione di processo, il BPM pone l’accento sulla variazione di processo gestita. Così, oltre ai vantaggi tradizionali di maggiore efficienza e riduzione dei costi, il BPM aggiunge l'efficacia dei processi e la resilienza operativa come nuove e critiche misure di eccellenza operativa.

Il BPM è di continuo interesse per le organizzazioni per la sua capacità di aumentare i risultati delle prestazioni operative. Quando l'economia è debole, come ad esempio durante la crisi finanziaria iniziata nel 2008 e tutt’ora in corso, le organizzazioni si concentrano sulla gestione dei processi come un modo per ridurre i costi e aumentare la produttività in vista di una ripresa dell'economia. Quando l'economia è forte, le organizzazioni tendono a concentrare i loro sforzi BPM in aree che differenziano o innovano le loro aziende per capitalizzare le opportunità di crescita.

Ci sono molti casi di studio disponibili che evidenziano i benefici realizzati dalla disciplina BPM nel dominio di un singolo processo. Eppure, nonostante la continua attrattiva del BPM, ci sono pochi esempi di organizzazioni che abbiano realmente ottenuto risultati più elevati di performance aziendali attribuibili a un solido programma BPM applicato a più processi. Anche se il consenso verso il BPM sta crescendo progressivamente il 90% delle organizzazioni è ancora indietro nel percorso BPM e fatica ancora molto

nell’applicare il BPM come programma a livello enterprise. Solo il 10% delle grandi imprese sta raggiungendo alti livelli di maturità BPM con la capacità di rendere i processi operativi più efficaci, innovativi e agili. Per la maggior parte dei professionisti che si occupano di processi, le più recenti misure di eccellenza operativa del BPM, l'efficacia e la resilienza operativa rimangono solo un'aspirazione.

Cambiare il modo in cui i managers gestiscono le loro risorse è lento e difficile. Solo poche organizzazioni stanno iniziando a chiedersi come possono modificare le loro pratiche di gestione, soprattutto quando si utilizzano le più recenti tecnologie che abilitano il BPM e che rendono i processi e il progresso del lavoro più espliciti (usando modelli) rispetto alle implementazioni del passato, quando il processo era implicito (nascosto o “hard-coded”) nelle applicazioni software a supporto del business. Pochi programmi di formazione professionale insegnano davvero nuovi approcci alle discipline che compongono il BPM (modellazione dei processi, analisi di processo, misure di processo, coaching dei partecipanti ai processi, governance dei processi e ottimizzazione dei processi). Inoltre c’è ancora carenza di thought leader e autori di best-seller sulla disciplina del BPM rispetto a quella ben più affermata del BPR. L’aspetto più importante è che molte organizzazioni percepiscono il BPM principalmente come una tecnologia e sottovalutano l'importanza del lato gestionale del BPM. Questi problemi sono le ragioni principali per cui ad oggi è ragionevole pensare che il BPM impiegherà ancora più di 10 anni per diventare radicato nelle organizzazioni.

E’ prevedibile che durante questo periodo alcune aziende si scoraggeranno incontrando ostacoli all'adozione del BPM che inibiranno la concretizzazione di benefici. Gli inibitori principali continuano a essere le politiche organizzative e i drastici cambiamenti culturali necessari per sostenere eccellenze di processo che travalichino i confini delle singole unità organizzative a confronto con il più tipico focus sull’eccellenza delle differenti funzioni. In queste situazioni, saranno necessari nuovi difensori del BPM che si concentrino sui progressi raggiunti e indichino la strada verso la possibilità di ottenere di più. Purtroppo

gli strumenti di analisi dei processi di business e le suite BPM) da sole promuoveranno l'adozione del BPM, perciò non sviluppano le opportune comunicazioni, la formazione, i Centri di Competenza di Processo (BPCC) e gli sforzi di gestione del cambiamento in concomitanza con le implementazioni di nuove tecnologie. Quando il BPM è avviato dal CIO (o un altro leader IT), è particolarmente difficile che si sviluppi la comprensione del BPM presso i dirigenti delle aree di business e anche che costoro cambino il loro stile di gestione.

L'economia globale continua a essere particolarmente volatile e difficile, spingendo ancora verso sempre maggiori esigenze di resilienza operativa. Le forze della globalizzazione continueranno a sfidare i responsabili operativi per trovare modi migliori e più intelligenti di gestire operazioni geograficamente distribuite, pertanto le principali organizzazioni continueranno ad applicare aggressivamente il BPM, sostenute da nuove tecnologie che lo abilitano (rendendo espliciti uno o più aspetti di processo, come ad esempio il flusso di lavoro, le attività, e l'unità organizzativa o il ruolo che svolge il lavoro, tramite modelli astratti). Esse possono scoprire e sperimentare nuovi approcci, aumentare le loro esperienze sul campo in sotto-discipline BPM e implementare modifiche di processo più rapidamente e facilmente per diventare più proattive nelle loro risposte alle dinamiche di mercato.

La reale accettazione del BPM sarà associata alla rinnovata (ma più lenta) accettazione di un approccio alla gestione delle operazioni più scientifico e basato su dati. Per gli alti dirigenti operativi di oggi le necessarie tipologie di cambiamento comportamentale e le nuove competenze non saranno raggiunte facilmente: il cambiamento non potrà realmente accadere finché i managers più giovani, di medio livello, non avranno assunto i ruoli di leadership; affinché il BPM raggiunga un livello di maturità che lo renda davvero produttivo. Saranno necessari nuovi managers che abbiano una formazione appropriata e competenze specifiche di gestione dei processi. Considerando tutti questi fattori ad oggi è ragionevole pensare che il BPM come disciplina potrà raggiungere un’adozione su larga scala in non meno di 10 anni.