PLAN DO CHECK ACT

Il Business Process Management è definito come un sistema integrato per la gestione delle performance aziendali attraverso l'intera gestione dei processi di

business.

Molte organizzazioni ritengono che alcuni aspetti delle loro attività siano caratterizzati da variabilità non prevedibile, perché non hanno in alcun modo definito il processo dall'inizio alla fine (nella sua interezza/durata). Questo è particolarmente vero per bassi volumi e per i processi creativi come lo sviluppo del prodotto o il customer relationship management.

In sostanza, tali aziende, trattano ogni situazione come un episodio sporadico, in cui l'eroismo e l'improvvisazione sostituiscono la disciplina di un processo ben definito. Tali comportamenti sono ovviamente inaffidabili e insostenibili. Con questi presupposti è necessario gestire con continuità il processo una volta definito.

Le prestazioni, in termini di parametri critici che riguardano le esigenze del cliente e le esigenze aziendali, devono essere confrontate con gli obiettivi che ciascuna organizzazione si è prefissata di raggiungere. Tali obiettivi si basano sulle aspettative dei clienti, sul benchmark della concorrenza, sulle esigenze aziendali e su altre fonti.

Se le prestazioni non soddisfano gli obiettivi, la ragione di questa lacuna deve essere determinata in modo completo e corretto.

In linea generale, quando i processi non riescono a soddisfare i requisiti di

performance sia a causa di errori di progettazione che di esecuzione difettosa,

è possibile individuare il problema andando ad esaminare l'intero processo. Tuttavia qualora il processo non fosse definito in tutta la sua interezza, individuare le cause diventerebbe un problema, il quale a sua volta

genererebbe ulteriori problematiche relative ai tempi di individuazione, di miglioramento e di attuazione.

Una volta che l'appropriato intervento è stato scelto, attuato e valutato l'intero ciclo ricomincia.

I problemi occasionali sono solitamente il risultato di difficoltà di esecuzione. Se la colpa sta nell'esecuzione solitamente le cause, per via del loro numero elevato, sono di individuazione complessa tuttavia sono facilmente riparabili. Per quanto concerne i problemi di progettazione vale invece il contrario: le cause sono facili da trovare ma difficili da risolvere perché richiedono un cambiamento strutturale.

Questo ciclo è derivato dal ciclo Plan Do Check Act (PDCA) di Deming (Deming 1986) con un'attenzione particolare riservata al processo di progettazione. I quattro concetti chiave del seguente ciclo sono:

• Plan ovvero determinare le opportunità;

• Do ovvero apportare le modifiche necessarie e testare prima dell’approvazione su unità di business limitate;

• Check per determinare quando le modifiche apportate stanno funzionando bene;

• Act ovvero implementare il cambiamento precedentemente controllato su larga scala.

Tale ciclo si basa sulla premessa che il modo di gestire le prestazioni di un'organizzazione non deve avvenire per tentativi ed errori, mettendo pressione al personale con richieste e aspettative crescenti, attuando una manipolazione finanziaria, ma attraverso una gestione consapevole dei processi di business. Solo con una visione ampia ed orientata a tutto il processo, le organizzazioni potranno creare valore per il cliente.

In effetti, il Business Process Management è caratterizzato da un approccio

customer centered di gestione organizzativa.

I clienti non conoscono né si preoccupano delle innumerevoli questioni che in genere sono al centro dell'attenzione della maggior parte dei dirigenti: strategie, progetti organizzativi, strutture di capitale, piani di successione, e

Tali risultati non sono atti di Dio o la conseguenza di un genio manageriale: sono il risultato dei processi di business, di sequenze di attività che lavorano insieme. I clienti, i risultati e i processi formano un triangolo di ferro che le organizzazioni devono considerare nella sua interezza.

La gestione dei processi inoltre può aiutare le imprese a monitorare, riconoscere e correggere i problemi relativi alla performance anche quando il computer si rompe, il personale non viene formato bene e quando i dati aziendali vengono persi o danneggiati.

Focalizzando l'attenzione sull'intera progettazione dei processi che trascendono i confini organizzativi, le aziende possono eliminare la perdita di valore che si crea trattando processi che sono inter funzionali.

Attraverso la gestione dei processi, l'impresa può monitorare e garantire il funzionamento degli stessi, individuando inoltre quelli che devono essere sostituiti con dei processi nuovi perché non sono più in grado di soddisfare le esigenze dei clienti.

Questi vantaggi operativi di coerenza, costi, velocità, qualità e servizio si traducono in minori costi operativi e maggiore soddisfazione dei clienti, dall'unione dei quali si ricava un miglioramento delle prestazioni aziendali. La gestione dei processi offre anche una varietà di benefici strategici. Quest'ultima, infatti, consente all'azienda di rispondere meglio ai periodi di rapido cambiamento.

Molto spesso le aziende che non hanno una gestione dei processi non riconoscono che il cambiamento sta accadendo fino a quando questo non si riflette nella performance finanziaria. A quel punto però è troppo tardi e pur riconoscendo che il cambiamento si è verificato non è possibile attuare alcun meccanismo per rispondere ad esso in modo disciplinato.

In un regime di gestione dei processi, al contrario, il cambiamento si riflette nel declino di metriche di performance operative, consentendo all'organizzazione di rispondere al cambiamento.

Tuttavia la gestione del processo fornisce anche una vasta gamma di iniziative di miglioramento delle prestazioni, quali implementazione di ERP ed e-

indipendenti e questo porta ad una proliferazione di iniziative di cambiamento non coordinate e talvolta contrastanti tra loro. In realtà, essi sono tutti meccanismi per sostenere i processi e gli obiettivi che possono essere raggiunti attraverso i processi stessi.