VISUAL THINKING E SOCIAL NETWORK ANALYSIS

Il Social BPM, come spiegato nei paragrafi precedenti, è un disciplina che mira a definire e riorganizzare i processi di business di un’organizzazione puntando alla condivisione, partecipazione ed iterazione dell’impresa con i soggetti interni alla stessa quali i propri dipendenti e soggetti esterni quali invece fornitori, stakeholder ed altre imprese operanti nello stesso settore. L’obiettivo principale che contraddistingue tale disciplina è quello di far convergere i seguenti tre aspetti:

• le persone che tra di loro cercano sempre di instaurare dei legami, relazioni; • i dati e le analisi degli stessi;

• i processi di business aziendali che oggi risultano essere fortemente influenzati dai due aspetti precedenti.

A tal proposito si considerano due diversi “strumenti”: • il visual thinking;

• la Social Network Analysis.

Il Visual thinking è uno strumento molto recente che ha iniziato a diffondersi con l’intento di raggiungere gli obiettivi aziendali cercando di stimolare la collaborazione e partecipazione dei dipendenti. Questo strumento mira a definire i processi di business oppure a ridisegnare gli stessi attraverso la collaborazione dei dipendenti, nello specifico i managers che scelgono di adottare il visual thinking durante le riunioni chiedono ai propri collaboratori di scrivere in un post-it qualcosa riguardante i processi sia di positivo che di negativo con lo scopo poi di raccogliere dalle idee di tutti una strategia comune d’azione. Tale strumento consente in particolare di comprendere con maggior semplicità le informazioni che sarebbero difficili da analizzare a causa di una presenza significativa di dati e consente di dare ordine e definizione alle idee e al proprio pensiero.

Gli strumenti di Social Network Analysis (SNA) invece consentono di analizzare i modelli di relazioni tra le persone in gruppi. Sono utili per l'esame della

struttura sociale e le interdipendenze (o modelli di lavoro) degli individui e delle organizzazioni. La SNA comporta la raccolta di dati provenienti da più fonti (come ad esempio le indagini, e-mail, blog e altri artefatti elettronici), analizzando i dati per identificare le relazioni, e ricavandone le nuove informazioni (ad esempio la qualità o l'efficacia di un rapporto).

L'analisi della rete organizzativa è una forma di SNA che prende in esame il flusso di informazioni tra gli individui, e che rappresenta la rete sociale informale in genere di gruppi di lavoro nella stessa impresa. L’analisi della rete del valore (VNA) esamina gli elaborati scambiati tra gruppi di persone provenienti da più organizzazioni che hanno bisogno di lavorare insieme. La SNA analizza i social media per identificare le persone influenti, associazioni o tendenze nel collettivo.

Mentre queste tecniche di analisi non sono nuove, il loro uso in combinazione con tecniche di miglioramento di processo è una tendenza emergente. Poiché le tecniche di miglioramento dei processi stessi diventano più ampiamente adottate, e il valore degli sforzi di progetti e programmi cominciano a stabilizzarsi non appena le aziende raggiungono un livello base di eccellenza dei processi, è prevedibile che il tasso di adozione della SNA tenderà ad accelerare nel corso dei prossimi anni.

Mentre sono efficaci per individuare l’inefficienza delle attività, le tradizionali mappature dei processi aziendali e le tecniche di miglioramento di processo possono spesso non rilevare l’inefficienza causata da mancate connessioni tra le persone che eseguono le attività operative. Poiché il lavoro diventa sempre più collaborativo, le imprese dovranno aumentare gli standard di analisi dei processi di business con SNA, VNA e analisi della rete organizzativa, che metteranno in evidenza le opportunità di miglioramento delle prestazioni e porteranno più visibilità al lavoro di concetto non strutturato.

Lavorando insieme con i tradizionali approcci BPM, queste tecniche possono elevare il BMP dal semplice raggiungimento di maggiore efficienza al conseguimento di una maggiore efficacia, soprattutto se si seguono alcune delle seguenti linee guida:

• imparare le tecniche di SNA e come possono essere unite con le tecniche di analisi dei processi di business per fornire approfondimenti sulle prestazioni dei compiti persona-centrici e le opportunità di miglioramento;

• incorporare tecniche di SNA nella propria cassetta degli attrezzi metodologica;

• selezionare un'area, come ad esempio i processi decisionali, per esplorare l'uso di tecniche SNA. Comporre un obiettivo per effettuare l'analisi (ad esempio, per identificare le aree in cui l’efficacia può essere migliorata) e un piano per agire sui risultati (ad esempio, apportando modifiche organizzative); • iniziare con una SNA di riferimento, e confrontarne i risultati di ogni anno per

vedere cosa è cambiato per guidare il miglioramento continuo.

I processi complessi sono caratterizzati da interdipendenze che attraversano i confini dipartimentali. Queste collaborazioni, o la loro mancanza, non sono sufficientemente catturati in una mappa del processo che traccia appena il flusso di lavoro. L’analisi della rete sociale può integrare e potenziare le tecniche di processo tradizionali e fornire risposte a domande quali:

• dove sono i potenziali colli di bottiglia, i ruoli mancanti o le interazioni mancanti? Un risultato dell'analisi potrebbe essere l'identificazione di un individuo in un altro gruppo che è “una persona da cui andare” per domande su un argomento particolare. Le priorità dell'individuo possono non essere le stesse di quelli che stanno facendo il lavoro, causando ritardi nella realizzazione delle attività;

• quanto bene ogni ruolo utilizza gli input informali e i riscontri che riceve? Queste informazioni possono aiutare a valutare quanto collaborativi siano i partecipanti a un processo. Se il ruolo comporta solo ricevere un feedback, ma non agire su di esso, vi è la possibilità di supportare al meglio il miglioramento continuo del processo;

• quali conoscenze specifiche e diffusione d'informazioni potrebbero aiutare a costruire migliori relazioni? L'analisi individua gli ambiti in cui la collaborazione può aggiungere valore alle prestazioni di un processo e identifica i gruppi che dovrebbero lavorare insieme.

La potenza della SNA guiderà l'efficacia operativa e organizzativa molto più di quanto tecniche di analisi dei processi di miglioramento farebbero da sole. Se il processo di analisi di business individua lo "spazio bianco" tra le funzioni aziendali, la SNA identifica lo spazio bianco tra i partecipanti del processo che esercitano tali funzioni. La combinazione delle due tecniche consentirà ai professionisti del BPM non solo di affrontare la dimensione del processo di lavoro, ma anche di comprendere e progettare soluzioni che consentano di eseguirlo meglio. Insieme alla crescita dell’interesse per la SNA, è prevedibile che aumenti il coinvolgimento dei produttori di strumenti e soluzioni BPM che hanno anche funzioni di tipo “social” e/o di analisi.