L’ultimo macroargomento di indagine della fase preliminare è la struttura organizzativa. Ciò, ribadiamo, non costituisce l’ultima fase di una sequenza in senso temporale; in realtà, infatti, le informazioni attinenti al disegno dell’organizzazione aziendale sono utili per svolgere le altre indagini preliminari, in particolare quelle interne, sui caratteri della strategia, del sistema prodotto/mercato e delle risorse. Più in generale, comunque, la programmazione di un qualsiasi calendario di interviste ai soggetti interni, anche finalizzate alla mappatura dell’ambiente esterno, richiede all’analista una specifica conoscenza dei ruoli chiave e delle relazioni che tra questi intercorrono, sia da un punto di vista formale, attraverso la lettura di organigrammi, mansionari, manuali delle procedure, sia da un punto di vista sostanziale, attraverso l’invio di questionari, interviste ed osservazioni dirette43.
L’organigramma aziendale formalizza la suddivisione dei ruoli e la natura delle relazioni che tra questi intercorrono, di tipo gerarchico o funzionale. Esso costituisce un’utile fotografia della struttura organizzativa che, tuttavia, deve essere approfondita nel dettaglio delle singole relazioni, eventualmente anche esplicitando quelle non formalizzate, ed inoltre deve essere verificata alla luce di quanto effettivamente è svolto in azienda.
42 Invernizzi G., Molteni M., Analisi di bilancio e diagnosi strategica, op. cit..
43 In merito ai limiti dei manuali di organizzazione, delle procedure e dei mansionari rileva Padroni: “Occorre peraltro ribadire che non vi è, né forse può esservi, costante e perfetta coincidenza tra le aspettative e le descrizioni delle categorie di ruolo quali ad esempio appaiono nel manuale di organizzazione. Basti ricordare come, al di là della struttura formale, costituita dalla suddivisione di compiti e di autorità tra i vari soggetti dell’azienda, ne esista una informale.” Padroni G., Struttura organizzativa e condizioni di economicità, Giuffrè, Milano, 1979, pag. 23.
Ai fini del processo di cambiamento, la visione dell’organigramma offre un primo spunto in merito alle aree organizzative che potenzialmente possono essere gestite attraverso un sistema di guida basato sul controllo dei risultati; allo stesso tempo, però, unita allo studio di altri documenti aziendali, come ad esempio, lo statuto, permette di rilevare la sensibilità del management ai sistemi di controllo interno. Così ad esempio, la presenza da statuto di un comitato di controllo interno in seno al consiglio di amministrazione, la previsione di figure organizzative di staff, quali il
controller e l’internal auditor, testimoniano una certa sensibilità del management
rispetto a tali argomenti, o quantomeno la sua ostentazione.
L’organigramma permette, dunque, di percepire sia il livello di delega, analizzando, sostanzialmente, la profondità in senso verticale della struttura organizzativa, sia la conoscenza diffusa internamente in campo di controllo, osservando la presenza di funzioni ad esso preposte. Inoltre, dall’analisi dell’articolazione delle funzioni di alta dirigenza possono emergere ulteriori criticità. È il caso, ad esempio, di una struttura organizzativa al cui vertice sono presenti due figure chiave: un direttore generale, di matrice ingegneristica, alla guida delle funzioni di acquisto, produzione, vendita, ed un secondo direttore generale preposto al coordinamento delle attività amministrative, di controllo e di gestione dei sistemi informativi. La struttura appena descritta lascia presagire una disuguaglianza nei valori diffusi all’interno delle due branche (prevalentemente tecnici nella prima ed amministrativo-contabili nella seconda) e, quindi, alcune concrete difficoltà nell’introduzione o nel miglioramento dei sistemi di controllo operanti a supporto del management.
I mansionari ed, in special modo, i manuali delle procedure e della qualità, ove presenti, rendono dinamico il quadro apparentemente statico offerto dall’organigramma, indicando nel dettaglio le attività svolte nelle singole aree e le relazioni di scambio che tra queste intercorrono. L’analista può, quindi, venire a conoscenza dei diversi flussi di lavoro, evidenziando i processi più critici rispetto al miglioramento degli FCS. Tali informazioni saranno utili in sede di progettazione delle molteplici misure di controllo, ottenute ponendo in correlazione, rispettivamente, le variabili strategiche e le singole fasi dei processi critici.
Incrociando, la mappa dei processi critici emersa dai manuali delle procedure, con le diverse unità operative presenti all’interno dell’organigramma, è possibile individuare il soggetto responsabile di una parte specifica del processo e delle performance da questo derivanti. Il servizio post vendita alla clientela di un’azienda
industriale costituisce un sottoprocesso del processo di consegna al cliente. Le attività principali corrispondono alla soluzioni dei problemi presso la clientela, alla gestione dei resi ed all’analisi tecnica del reso. La prima attività è svolta da un ufficio interno alla funzione produzione, preposto all’assistenza al cliente, sia telefonica che on site. La gestione dei resi coinvolge, invece, il personale di più funzioni, come gli approvvigionamenti, per la prenotazione del vettore addetto all’imballaggio ed al ritiro del prodotto consegnato; l’amministrazione, per l’emissione della nota di credito e la sua rilevazione nel sistema contabile; il magazzino, per il ricevimento del prodotto e la consegna al tecnico addetto al controllo qualitativo. Infine, l’analisi tecnica dei resi, similmente alla prima attività, coinvolge esclusivamente la funzione di produzione: nel caso di una individuazione del difetto e della sua immediata eliminazione, può attivarsi nuovamente il processo di spedizione al cliente.
Figura 2. La matrice funzioni/processi per il sottoprocesso servizio post-vendita
Dal confronto tra la struttura organizzativa così come delineata nell’organigramma e l’articolazione delle procedure si ottiene una matrice, come quella in figura 2, volta a definire le attività svolte all’interno di ciascuna funzione, ed al contempo, le funzioni corresponsabili di uno specifico processo. Questo strumento
Soluzione problemi clientela Gestione resi Analisi tecnica del reso assistenza telefonica e on site ispezione del prodotto emissione nota di credito carico prodotto a magazzino selezione vettore Produzione Ufficio
servirà da traccia in sede di definizione del modello di controllo, assieme alla mappa degli FCS44.
Variabile monitorata Finalità dell’indagine Fonti informative
Struttura organizzativa formalizzata nei documenti interni
- individuazione del livello di delega,
- sensibilità dell’organizzazione al controllo,
- individuazione di barriere al cambiamento,
- definizione delle attività e delle relazioni che tra queste intercorrono
- organigrammi,
- mansionari,
- manuali delle procedure
Funzionamento concreto della struttura
organizzativa
- individuazione del livello effettivo di delega,
- analisi del concreto svolgimento dei processi interni,
- stile di direzione
- interviste,
- questionari,
- osservazione diretta
Tabella 3. Finalità e fonti informative dell’analisi della struttura organizzativa
Organigrammi, mansionari e manuali delle procedure costituiscono, tuttavia, soltanto dei documenti che possono anche non corrispondere a quanto effettivamente svolto in azienda. A riguardo, è necessario rilevare concretamente per ogni soggetto le attività svolte, le relazioni da questo intrattenute con il resto dell’organizzazione, l’importanza relativa di ogni rapporto, la sua natura, cioè l’oggetto scambiato nella relazione, e la frequenza dei contatti. Osservazioni dirette, interviste e questionari sono strumenti utili per questa seconda parte dell’analisi organizzativa, in quanto permettono di confermare quanto emerso dalle precedenti analisi documentali, sia in merito alla profondità del livello di delega, che alla natura ed all’articolazione dei processi svolti, e di fornire ulteriori elementi, altrimenti non percepibili, come lo stile di direzione, la motivazione ed il morale.
44 Per approfondimenti sulla struttura organizzativa del controllo articolata per attività e per processi si veda quanto detto nel primo capitolo.
Questi tre strumenti potranno essere utilizzati in modo alternativo o complementare, dal momento che offrono informazioni con un distinto grado di affidabilità e di dettaglio ed hanno costi altrettanto distinti: in particolare, l’affidabilità ed il dettaglio assumono un andamento decrescente passando dall’osservazione diretta ai questionari; un andamento similare è assunto dai costi.