L’ultimo tipo di struttura organizzativa ancora da analizzare è quella per processi che, come quella descritta nel precedente paragrafo, è rinvenibile in una struttura matriciale. Nella figura 2 è riportata nel dettaglio la composizione di un generico processo di evasione ordini di una divisione di prodotto.
Sul lato sinistro del diagramma rappresentato, oltre ai clienti finali, sono osservabili alcune delle funzioni che contribuiscono allo svolgimento del processo: vendite ed amministrazione vendite, contabilità e produzione. Nella fascia clienti, accanto alla “ricezione prodotto”, possono anche essere indicati gli obiettivi globali del processo, che sono prevalentemente riconducibili, nel caso ipotizzato, alla tempestività ed alla puntualità delle consegne e ad alcuni indicatori di produttività e di costo, secondo la dimensione competitiva.
I membri delle funzioni partecipanti al processo, coordinati dal business process
owner, monitoreranno indicatori di processo come il rapporto tra il fatturato bloccato
per ritardi di consegna ed il fatturato per ordini evasi, il rapporto delle differenze tra la data di evasione ordine meno la data del ricevimento ed il totale degli ordini evasi, il numero delle righe evase alla prima consegna rapportato al totale delle righe d’ordine, il rapporto tra il valore degli ordini evasi alla prima consegna ed il valore degli ordini complessivo. Tra gli indicatori di produttività possono essere utilizzati degli indici in cui al numeratore sono posti alcuni output, come il numero di righe d’ordine evase, il numero di righe d’ordine spedite, il numero di fatture emesse, ed al denominatore gli input che sono stati impiegati, come le ore uomo utilizzate per tipo di attività.
Diventa a questo punto indispensabile disaggregare tutti gli obiettivi di processo nelle loro molteplici determinanti, localizzandole lungo specifici legami tra un’attività e l’altra. Nel caso del processo di evasione ordini avremo la percentuale di errori commessi nella comprensione dei fabbisogni dei clienti per l’attività di compilazione ordini; la percentuale di controlli del credito effettuati entro ventiquattro ore e la percentuale di crediti inevasi come parametri-obiettivo per l’attività di controllo del credito; la percentuale di errori di registrazione ordini e compilazione delle fatture ed il tempo medio di registrazione come parametri-obiettivo per l’attività di fatturazione. In produzione avremo obiettivi come la percentuale di errori di schedulazione, mentre all’assemblaggio ed alle spedizioni saranno assegnati indicatori come gli errori di confezionamento, gli errori di spedizione, i ritardi nei trasporti, la percentuale di rotture e furti nei trasporti ed il tempo medio di confezionamento.
Nelle strutture organizzative per flussi operativi anche il controllo economico- finanziario può risultare particolarmente efficace grazie alle innovative tecniche contabili associate alla logica per processi. Per ogni attività sono calcolati i relativi costi, assorbiti in base al consumo di risorse: la somma dei costi di tutte le attività tra loro collegate consente di ottenere i costi dell’intero processo71.
I responsabili di ogni funzione quindi, riceveranno obiettivi sia monetari che fisico-tecnici e qualitativi; lo scopo principale di questi indicatori è quello di
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Per approfondimenti sulla tecnica di analisi dei costi per attività rinviamo a Quagli A., I metodi di calcolo dei costi di produzione tra teoria e pratica, in Farneti G., Marasca S., (a cura di), Nuove metodologie per la determinazione dei costi di prodotto, Clua, Ancona, 1993; Collini P., Sistemi di rilevazione contabile per gli ambienti produttivi avanzati, Cedam, Padova, 1993; Farneti G., Silvi R. (a cura di), L’analisi e la determinazione dei costi nell’economia delle aziende, Giappichelli, Torino, 1997; Cinquini L., Il calcolo dei costi a partire dalle “attività” aziendali: l’activity-based costing, in Miolo Vitali P., (a cura di), Strumenti per l’analisi dei costi, op. cit.; Roffia P., Controllo di gestione activity based, Giappichelli, Torino, 2002, pagg. 35 e seguenti.
evidenziare il contributo che ogni funzione dà all’efficacia ed all’efficienza dei processi a cui questa partecipa.
Gli obiettivi delle attività potranno essere monitorati direttamente anche a livello di processo, in quanto il loro conseguimento è determinante per l’efficace svolgimento del processo stesso. Tali indicatori, se ben osservati, permettono di anticipare e prevenire i pessimi risultati periodici ed assumono la natura di induttori delle prestazioni dell’intero flusso di lavoro e delle attività a valle72. I parametri controllati in ogni processo saranno quindi relativi all’efficacia dell’intero flusso di attività, all’efficienza, espressa sia in termini fisico-tecnici che monetari, ed ai sotto – obiettivi delle singole attività.
Oltre a controllare, entro regolari intervalli di tempo, il perfetto conseguimento dei traguardi periodicamente fissati, il team ed il responsabile di processo possono effettuare anche delle analisi di tipo particolare e straordinario73. Nel caso in cui, per ragioni legate alla forte competitività del settore, i traguardi del processo debbano essere posti ad un livello molto più impegnativo da raggiungere rispetto a quanto fatto nei periodi precedenti, i membri del team dovranno ricercare delle cause di secondo livello che originano i risultati di ogni attività. Se, ad esempio, il tempo di evasione ordine deve essere dimezzato, dovranno essere esaminate le cause ultime delle prestazioni di tempo, intervenendo anche sulle relazioni tra le attività, ridisegnando i processi ed eliminando quelle attività che creano ritardi, studiando anche delle soluzioni alternative a quelle fino ad oggi applicate: in sostanza si deve fare in modo che la somma dei tempi di ogni attività sia coerente con il nuovo traguardo di processo.
La principale controindicazione del modello per processi consiste nel rischio di creare forti conflittualità tra i responsabili di funzione e quelli di processo, qualora la struttura organizzativa sia ancora strutturata verticalmente. In un sistema perfettamente progettato, i proprietari dei processi devono avere libertà nel gestire i team ed un’autorità sufficiente per poter prendere le decisioni più adeguate per il miglioramento
72 Toscano parla al riguardo di process driver, o di misure di funzionamento, che devono sostanzialmente evidenziare gli apporti di ogni attività, in particolare di quelle critiche, alle prestazioni di processo. “ I process driver segnalano quei legami di processo e quelle scelte strutturali che possono condizionare positivamente o negativamente i livelli di efficacia e di efficienza del processo gestionale stesso.” Toscano G., La misurazione delle performance di processo tra Non Financial Indicator e Activity Accounting, op. cit..
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“Il miglioramento delle performance delle attività si realizza in tre fasi” scrive Turney. Queste fasi sono riconducibili oltre che alla periodica misurazione dei risultati di ogni attività, anche ad operazioni di tipo straordinario come “l’analisi delle attività per individuare opportunità di miglioramento” e “la ricerca di generatori di costo, ovvero di fattori responsabili degli sprechi.” Turney P. B. B., La Gestione per Attività, in Problemi di Gestione, vol.XIX, numero 5.
delle prestazioni. Lungo le funzioni invece, continueranno ad essere allocate le risorse, ma in relazione al contributo che ogni area dà all’efficacia ed all’efficienza del processo e non più in base al potere contrattuale ed alla capacità di negoziazione del responsabile di area74: in sintesi, le risorse verranno allocate sempre alle funzioni, ma non prima di aver analizzato attentamente l’insieme delle attività che ognuna di esse svolge.