Era il 1997 quando Reed Hastings, Mark Randolph e Mitch Lowe10
fondarono ufficialmente Netflix. L’idea di base, come già detto, era quella di creare un servizio di noleggio DVD che traesse vantaggio dal nuovo contesto che si era creato con la nascita di internet. I clienti potevano scegliere quali DVD noleggiare tramite la piattaforma online della
10 Nel 2003 Lowe abbandonò la compagnia e fu assunto dalla Redbox Automated Retail, una delle società
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compagnia alla quale si erano precedentemente abbonati11. Questa
piattaforma, lanciata ufficialmente il 14 aprile del 1998, permetteva agli utenti di accedere ad un vasto catalogo di film tra cui scegliere, potendo filtrare i risultati sulla base del titolo, degli attori, del regista e del genere. I DVD scelti venivano in seguito mandati via posta direttamente a casa dell’utente con allegate delle buste rosse preaffrancate che venivano usate per restituirli. Tramite un abbonamento mensile si aveva la possibilità di noleggiare un certo numero di DVD. Le quote di pagamento erano molto varie, ma la principale alternativa era l’abbonamento da 19.95 $ con cui gli utenti potevano noleggiare sino a tre DVD contemporaneamente.
Tra le novità peculiari che fecero la fortuna di Netflix c’era la mancanza di penali per la consegna tardiva (late fee). I clienti potevano infatti tenere i DVD noleggiati per quanto tempo volevano senza per questo dover pagare alcuna sovrattassa. Pur dando questo diritto agli abbonati, la strategia di Netflix li spingeva comunque a riconsegnare al più presto le pellicole noleggiate. La piattaforma, infatti, dava agli utenti la possibilità di accedere a diversi “slot di noleggio”, a seconda dell’abbonamento sottoscritto. I clienti creavano così una lista dei film che avrebbero voluto noleggiare e la compagnia cominciava ad inviare i primi della lista. Una volta che un film era stato noleggiato lo slot veniva occupato e rimaneva occupato sino a quando l’abbonato non restituiva la pellicola. Solo dopo aver riconsegnato i DVD, quindi, i clienti avevano diritto a noleggiare il prossimo film della lista. Questo significava che, ad esempio, un cliente che acquistava un abbonamento da 17$ e che quindi aveva diritto a noleggiare tre DVD
11 In un primo tempo la compagnia attuò una strategia di noleggio tradizionale che prevedeva il
pagamento di 4 $ per ogni DVD noleggiato, oltre a 2 $ per la spedizione. Gli utenti però non apprezzarono quest‟offerta e continuarono a preferire i negozi di videonoleggio locali. Per questo motivo Netflix cambiò strategia nel 1999 passando alla fortunata politica degli abbonamenti no-late-fee. Cfr. Willy Shih, Stephen Kaufman, David Spinola, Netflix, in «Harvard Business School», 2009, pp. 3-4.
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contemporaneamente poteva in realtà, riconsegnandoli per tempo, avere accesso a molti più film durante l’arco del mese.
Uno degli elementi di maggior importanza in questa prima fase fu la mancanza di reali concorrenti nella vendita e nel noleggio dei DVD. Anche le grandi compagnie come Blockbuster possedevano un assortimento di titoli in DVD ancora grezzo, mentre Netflix poteva offrire ai propri clienti una vasta gamma di scelta.
In breve tempo l’idea di focalizzarsi sul mercato dei DVD si rivelò vincente. I lettori DVD divennero ben presto la tecnologia che venne adottata più rapidamente nella storia degli Stati Uniti. Nel 1999 la presenza dei lettori nelle case americane era di appena il 5%, nel giro di appena un anno raggiunse il 13%, poi, nel 2001, si attestò al 24%, per crescere ancora l’anno successivo e raggiungere così il 37%12.
Nonostante la grandezza del suo inventario e l’esperienza dei suoi dirigenti, Blockbuster, uno dei principali diretti concorrenti, sottovalutò a lungo il pericolo rappresentato da Netflix. Per diversi anni, mentre la società di Hastings acquisiva sempre più abbonati, Blockbuster rimase a guardare senza operare delle vere strategie di contrasto, forte anche della sua preminenza di mercato. Solo dopo la quotazione in borsa di Netflix, il 23 marzo del 2002 la compagnia della Viacom cominciò a prestare attenzione al nuovo concorrente.
12 Nel 2004 il noleggio di DVD superò quello delle videocassette ed il numero di lettori nelle case
americane raggiuse i 50 milioni, anticipando così di quattro anni le tempistiche che erano state del lettore VHS. The Washington Times, “It‟s unreel: DVD rentals overtake videocassettes”, 20/06/2003, http://www.washingtontimes.com/news/2003/jun/20/20030620-113258-1104r/?page=all (ultima consultazione: 30/03/2015).
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Dopo la quotazione in borsa di Netflix, Blockbuster cominciò a testare una promozione simile a quella del concorrente: il Blockbuster Freedom Pass. Questo servizio prevedeva, dietro il pagamento di un abbonamento mensile, la possibilità di noleggiare un numero illimitato di DVD al mese senza nessuna penale per la consegna tardiva. L’offerta valeva però solo per il noleggio dei titoli all’interno dei negozi della catena e solo in alcune città. Ancora una volta Blockbuster lasciava il mercato online a Netflix.
Successivamente, nel 2004, Blockbuster modificò ulteriormente il suo modello di business per adattarsi a quello di Netflix. Nacque così Blockbuster online13, che prevedeva il noleggio illimitato di DVD che
sarebbero poi stati mandati direttamente a casa dei clienti. Il servizio costava circa 20 dollari al mese ma la compagnia dava anche la possibilità ai suoi abbonati di sfruttate delle promozioni incrociate nei negozi della catena.
Blockbuster online rimise in carreggiata la compagnia ma i costi per la sua
realizzazione furono massicci. Oltre alle spese per la creazione del servizio, la compagnia fu costretta anche a depennare dai propri introiti la voce “late
fee” che influiva notevolmente sulle sue entrate.
Nel giro di due anni gli abbonati al servizio di Blockbuster crebbero sino a superare i 2 milioni. Ciononostante la compagnia continuò a subire perdite economiche considerevoli dovute ai precedenti debiti. Lo stesso Hastings ammise che se Blockbuster avesse sviluppato prima il suo servizio online per Netflix le cose sarebbero state molto più complicate.
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Con l’apertura di Blockbuster online cominciò una sorta di guerra al ribasso dei prezzi di noleggio dei DVD. In realtà, oltre Netflix e Blockbuster, anche una terza azienda operava in quel periodo e in quel mercato: Wal- Mart14.
Wal-Mart fu la prima compagnia a rendersi conto che il mercato del noleggio online dei DVD aveva delle potenzialità inespresse e decise così di aprire un proprio servizio che facesse concorrenza a quello di Netflix. Nel 2002, Wal-Mart effettuò i primi test per un servizio a noleggio DVD via posta, proprio come Netflix. L’unica differenza era il prezzo dell’abbonamento mensile, che risultava inferiore di un solo dollaro rispetto a quello praticato dalla compagnia di Hastings.
Tuttavia, l’ingresso di questo nuovo concorrente non causò problemi di introiti a Netflix, poiché comunque quest’ultima, vantava un buon numero di abbonati e comunque Wal-Mart non poteva competere ancora con la varietà di inventario di Netflix. Grazie ai suoi oltre 18.000 titoli in catalogo, il suo milione e mezzo di abbonati ed i vari accordi stipulati con gli Studios e le società di distribuzione, Netflix si presentava nel 2003 in una situazione di assoluta supremazia di mercato (D. Bondi, 2015).
Come già detto, con l’arrivo di Blockbuster online, la situazione cambio. Qualche settimana prima dell’annuncio del nuovo servizio, Netflix aveva dovuto aumentare il prezzo dell’abbonamento mensile a 21,99 per far fronte alle spese di gestione, per poi fare un passo indietro e introdurre una nuova tariffa di 17.99 $.
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Ed è così che iniziò una vera e propria guerra dei prezzi tra le tre aziende. Blockbuster portò la propria offerta a 17.49 $ ad abbonamento. Wal-Mart abbasso ulteriormente il costo del proprio servizio (portandolo a 17.36 $) ma Blockbuster intervenne in maniera ancor più decisa modificando la propria offerta a 14.99 $. Netflix, incominciò così a subire le conseguenze di questa guerra dei prezzi con il risultato che il prezzo delle sue azioni si abbassarono.
Successivamente, nel 2005, Wal-Mart abbandonò questo mercato, ritenendolo poco fruttuoso per questa agguerrita concorrenza. Fu stipulato un accordo tra Netflix e Wal-Mart. I clienti di Wal-Mart, sarebbero diventati clienti Netflix, pur mantenendo il prezzo dell’abbonamento stipulato con Wal-Mart e in cambio la compagnia di Hastings ebbe il consenso a pubblicizzare il proprio servizio all’interno dei negozi della catena Wal-Mart15.
Quindi l’unico vero concorrente rimane Blockbuster. A tal proposito, alcuni clienti intentarono causa contro le due aziende (Wal-mart e Netflix), accusandole di voler monopolizzare il mercato dei DVD. Mentre Walmart decise di patteggiare, Netflix andò fino in fondo alla causa, vincendola nel 201116.
La reazione di Blockbuster a tale intese fu quella di offrire ai clienti delle società rivali, una volta passati a Blockbuster, la possibilità di avere due
15 Cfr. Jennifer Bayot, “Netflix Takes Over Wal-Mart's Online DVD Rental Business“, 19/05/2005,
http://www.nytimes.com/2005/05/19/business/media/19cnd-movie.html (ultima consultazione: 07/04/2015)
16 Adam Clark Estes, “The Walmart Guide to Winning by Losing Lawsuits”, 07/09/2011, in
http://www.thewire.com, http://www.thewire.com/business/2011/09/walmart-guide-winning-losing- lawsuits/42154/ (ultima consultazione: 09/04/2015).
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mesi di abbonamento gratuito, un DVD in omaggio e la possibilità di pagare quanto pagavano prima per un anno (Grinapol, 2014).
A questo punto, bisogna specificare che i titoli posseduti da Blockbuster erano per il 70% in revenue-sharing 60/40 con gli Studios. Ovvero Blockbuster aveva un trattamento preferenziale per il rilascio dei titoli da parte degli Studios, i quali avevano come corrispettivo una grossa fetta dei guadagni che Blockbuster.
Netlfix, invece, essendo nata come compagnia indipendente, non aveva questi tipi di accordi, anche se riuscì a raggiungere un compromesso con gli Studios, dove questi avrebbero consentito alla società di acquistare i DVD ad un dollaro l’uno in cambio del 40% del reddito prodotto da quello stesso DVD, (Shuen, 2008). Questi accordi erano però relativi ai titoli già in commercio e restava da risolvere il problema relativo alle nuove uscite. Per risolvere questa questione la società decise di assumere Ted Sarandos come capo dell’ufficio contenuti per l’acquisizione del materiale, il quale si occupò delle trattative tra Netflix e gli Studios per accordi di revenue-
sharing.
Grazie a questi accordi la compagnia riuscì a completare il catalogo con tutti i titoli utili a soddisfare i propri clienti.
Blockbuster, tentò di rispondere a questi accordi ed alla alleanza Netflix – Wal-mart attraverso un aggiornamento del sistema Blockbuster online. Questo aggiornamento punta a migliorare quegli incroci che avvengono tra lo spazio online e lo store fisico. Infatti, i clienti potevano restituire il DVD, non solo via posta, ma anche nel negozio fisico, con il vantaggio di ricevere un buono sconto per il noleggio di un DVD.
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Nonostante questa contromossa da parte di Blockbuster, Netflix è riesce a mantenere e confermare la propria supremazia su questo mercato. Ciò è dovuto, soprattutto all’utilizzo del software Cinematch.
Cinematch era un software che permetteva di creare un vero e proprio sistema di raccomandazioni per gli utenti e che si basava sull’idea del
collaborative filtering.
Il collaborative filtering consiste nel chiedere agli utenti di esprimere alcune valutazioni su dei prodotti e successivamente, dopo che il sistema ha analizzato le relazioni tra gli utenti e i prodotti, vengono elaborate nuove possibili associazioni tra utenti stessi e nuovi titoli(Zuckerman, 2013).
Addirittura Netflix, nel 2006, annunciò il Netflix Prize, ovvero un premio di un milione di dollari concesso da Netflix a chiunque fosse stato in grado di aumentare l’accuratezza del sistema di raccomandazione della piattaforma di almeno 10%.
Questo nuovo servizio offerto da Netflix fu talmente apprezzato dai clienti e dagli utenti in generale che risultò definitivo nello scontro con Blockbuster. Grazie a questo i clienti di Netflix continuarono ad aumentare (figura4) e lo scontro terminò quando Blockbuster fallì e chiuse nel 201317.
17 Cfr. Todd Leopold, “Your late fees are waived: Blockbuster closes”, 07/11/2013,
http://edition.cnn.com/2013/11/06/tech/gaming-gadgets/blockbuster-video-stores-impact/ (ultima consultazione: 21/05/2014).
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Figura 10 - Netflix, undici anni di crescita