Nel parlare di relazioni, non si può non trattare l’argomento network. Da una visione tradizionale, dove ogni singola organizzazione cerca di affermare la propria posizione e la propria indipendenza, si passa ad una visione di insieme più armoniosa. Le aziende accettano l’interdipendenza e la collaborazione con altre organizzazione, al fine di accrescere il valore di tutte le parti coinvolte.
Le aziende possono raggiungere livelli di innovazione e di performance più elevati quando passano da una mentalità competitiva ad una collaborativa. Il nuovo orientamento volto alla partnership è caratterizzato da una alta dipendenza tra le parti, alti livelli di fiducia, equità, lealtà, coinvolgimento e supporto.
Porter (1993) parla di interrelazioni; la realizzazione pratica di queste interrelazioni non è semplice per molte imprese. Le ragioni sono da ritrovare in vari fattori: i costi di condivisione fanno sì che alcune interrelazioni non incrementano il vantaggio competitivo e che, quindi, non dovrebbero essere realizzate, ma, laddove vi è un incremento del vantaggio competitivo, tali interrelazioni devono essere perseguite e realizzate.
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Per ogni organizzazione posizionarsi sul mercato e ricavarsi un bacino d’utenza nel proprio settore comporta un grado più o meno elevato di competizione, dato che non esiste caso in cui nessun altro avrà interesse a colpire lo stesso target di riferimento.
Riuscire a partecipare a questa “gara” puntando ad eccellere e a mantenere nel tempo i risultati raggiunti implica necessariamente la predisposizione e l’implementazione di una serie di strumenti e strategie per differenziarsi dai competitors e resistere ai loro “attacchi”.
Il vantaggio competitivo è la sintesi di tali strumenti e strategie: ogni azienda deve definire, creare e, successivamente, mantenere il proprio vantaggio competitivo, garantire performance “migliori” di quelle dei concorrenti e rendere il più complesso possibile replicarne le caratteristiche, se vuole eccellere nel proprio settore.
Vi sono varie definizioni di network:
Granovetter (1973) definisce il network come business groups uniti fra loro in modo formale ed informale da un livello intermedio di legami.
Borgatti (2003) li definisce come una forma organizzativa caratterizzata da scambi ripetuti tra organizzazioni semi-autonome che interagiscono fra loro sulla base di relazioni sociali tese alla protezione delle transazioni e la riduzione dei costi.
Alter e Hage (1993) definiscono i network come gruppi di organizzazioni, collettivi privi di gerarchia legalmente indipendenti ad orizzonte temporaneo medio/lungo.
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Da queste definizioni emerge la natura orizzontale delle relazioni che collegano le organizzazioni presenti all’interno del network.
Le organizzazioni orizzontali di aziende aiutano a comprendere che unendo gli sforzi di più individualità si possono raggiungere risultati importanti. L’organizzazione gerarchico funzionale o piramidale ha rappresentato per lungo tempo il modello prevalentemente usato. All’interno di tale struttura il “decision- marketing” è demandato al top management. Tutte le altre attività e operazioni sono raggruppate nei livelli sottostanti sulla base di una comunanza di elementi e aspetti relativi alle specifiche mansioni svolte. Ciò significa che i lavoratori sono divisi in differenti dipartimenti funzionali con poca collaborazione e comunicazione fra loro. Quanto più è maggiore la dimensione aziendale, più sono distanti i vertici della struttura cui è demandata la gestione, il controllo, il coordinamento delle operazioni, e il resto dei lavoratori, collocati sui piani gerarchici inferiori. Questi tipi di struttura sono caratterizzati da stabilità e prevedibilità.
Con le nuove esigenze di mercato, si è sviluppata il network che ha attribuito alle organizzazioni caratteristiche di flessibilità e complessità, ponendo l’accento sulla collaborazione e sulla condivisione totale delle informazioni, delle conoscenze e delle competenze.
Eliminata la gerarchia verticale, la struttura organizzativa a rete è disegnata attraverso flussi e processi di lavoro orizzontali. I lavoratori sono organizzati in squadre autonome ed i membri provengono da diverse aree funzionali. I principi cardine di questo nuovo modello sono una formazione continua, apertura e uguaglianza. Ogni individuo all’interno dell’organizzazione è “engaged”, e all’interno dell’organizzazione stessa è
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possibile costruire una rete di relazioni che porta l’individuo a esprimere il proprio potenziale.
Come ogni cosa, anche questo modello presenta pregi e difetti. Per quanto riguarda i pregi, questo permette all’imprese di ottenere vantaggi competitivi, di tipo economico (vedi economie di scala), e di costo. Attraverso la rete anche la piccola impresa può ottenere capitali finanziari, informazioni e materie prime a condizioni vantaggiose. Inoltre anche le piccole organizzazioni possono competere con i grandi colossi nel mercato di riferimento.
Per quanto riguarda i difetti, sono da considerare alcuni rischi di carattere generale legati alla perdita di controllo e coordinamento, dal dominio del know-how e dalla eccessiva dipendenza dei partner.
Negli ultimi anni, le vicende di alcune aziende hanno evidenziato altri possibili limiti del modello reticolare. Nel caso di Amazon e Apple5, per
esempio, se da un lato le risorse umane dovrebbero essere il cuore di tale modello organizzativo, basato sulla collaborazione tra i dipendenti e sulla forte attenzione che essi pongono ai bisogni del cliente, dall’altro lato, paradossalmente, sembra che l’attenzione al cliente venga realizzata a scapito del benessere dei dipendenti cadendo così nel vecchio modello industriale ottocentesco (tayloristico) dello sfruttamento dei lavoratori. Infatti, una recente inchiesta del New York Times ha
denunciato Amazon per lo sfruttamento dei dipendenti i quali sono monitorati e stimolati a lavorare un numero di ore sempre maggiore sino a
5 http://www.meliusform.it/la-nuova-organizzazione-a-rete-o-network-caratteristiche-pregi-difetti-e-
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80 ore settimanali in virtù della prima regola dell’azienda: l’ossessione del cliente.
Anche Apple è stata denunciata da Shanghai Evening Post, BBC e
Panorama per lo sfruttamento dei lavoratori asiatici. In particolare, il
complesso Pegatron Shanghai, partnership di Apple, è stato denunciato per la violazione dei diritti dei lavoratori quali: il mancato pagamento dei salari, la discriminazione delle modalità di assunzione in base al sesso e all’etnia, le eccessive ore lavorative, il ritardo nel pagamento dei salari, la detenzione dei documenti di identità da parte delle agenzie di reclutamento per impedire di lasciare la fabbrica.
In altri casi, come Google e Valve, sebbene l’azienda abbia veramente a cuore il benessere dei dipendenti, allo stesso tempo presenta alcuni limiti nelle fasi di assunzione e valutazione delle risorse umane. In particolare, esse demandano tali fasi principalmente a dipendenti in base alla filosofia secondo la quale se collaborazione ed “engagment” sono gli elementi cardini di tale struttura, allora saranno gli stessi dipendenti a valutare queste qualità nei nuovi assunti e nei colleghi.