La Balanced Scorecard nell’Ente locale

Il coinvolgimento della comunità nella creazione di valore pubblico, la partecipazione degli stakeholder esterni (cittadini, imprese, ambiente, ecc.) alle decisioni in merito alle politiche da adottare e la rilevanza degli aspetti immateriali sono considerati tra i fattori critici da includere in un’ottica di progresso ed evoluzione nel lungo periodo. Tuttavia l’esaltazione dei cosiddetti asset intangibili durante la pianificazione delle strategie da implementare per un miglioramento della qualità dei servizi erogati e per rivalutare l’immagine della Pubblica Amministrazione agli occhi della comunità non ha avuto origine nel settore pubblico.

La considerazione di aspetti quali il capitale umano (ossia l’insieme delle competenze acquisite e delle conoscenze accumulate), la proprietà intellettuale, il capitale relazionale e il capitale sociale125 _{furono dapprima oggetto di considerazione nella pianificazione strategica delle}

imprese private, e, solo successivamente, nelle amministrazioni pubbliche.

L’apertura ai mercati globali e l’emergere di nuove tecnologie informatiche avevano compromesso quelli che erano considerati i sistemi tradizionali nella misurazione della performance nelle imprese private.126

Nelle aziende moderne si ritiene infatti impossibile acquisire vantaggio duraturo, in termini di competitività, impiegando esclusivamente attività tangibili. L’ambiente strategico e operativo, nell’era dell’informazione, richiede l’integrazione di nuove competenze, in grado di assicurare nel tempo l’ambito successo competitivo a discapito della concorrenza.

Uno degli errori più comuni che venivano commessi dai manager in passato era quello di focalizzare gli investimenti in programmi e iniziative allo sviluppo di capacità relativa alla mera contabilità generale.

Le organizzazioni dell’epoca industriale conseguivano vantaggi competitivi attraverso la specializzazione di competenze funzionali consolidate e predefinite in: produzione, distribuzione, marketing, acquisti e tecnologia.

125 _{Questo aspetto può esser definito “capitale” perché le relazioni sociali sono di natura durevole e comportano}

effetti durevoli, mentre assume la connotazione di “sociale” perché produce effetti economici pur non essendo di mercato. Nel capitale sociale si riscontrano tre elementi: le interazioni sociali, le istituzioni formali create dalla società e la fiducia generalizzata, prodotta dalla socialità. Fonte: www.antoniosavarese.it

126 _{Simons Robert, “Sistemi di controllo e misure di performance”, in Performance Measurement & Control}

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È bene ricordare che la società in generale era in grado di offrire una quantità elevata di beni e servizi, ma non personalizzati a seconda dei bisogni, bensì standardizzati, e che le transazioni clienti – fornitori di servizi erano a corta distanza.

Tale specializzazione, orientata a rilevare e considerare prevalentemente gli asset tangibili, ha prodotto sì notevoli profitti, ma, col tempo, ha causato delle enormi inefficienze dovute alla stressante massimizzazione della specializzazione funzionale.

Oggigiorno il modello basato sulla contabilità generale e sulla considerazione delle competenze funzionali deve esser ampliato al fine di incorporare la rilevazione e la valutazione delle attività intellettuali e intangibili dell’organizzazione. Tali aspetti riguardano, ad esempio, la disponibilità dei collaboratori (motivati e competenti), le capacità distintive all’interno dell’organizzazione e all’esterno della stessa (che si manifestano nella fedeltà e nella soddisfazione dei clienti), l’immagine offerta dai prodotti e, nel caso della Pubblica Amministrazione, la rilevazione del grado di soddisfazione in merito ai servizi offerti alla comunità.

L’impresa deve riuscire a sfruttare e a mobilitare, oltre alle risorse materiali, le proprie attività patrimoniali intangibili; tale capacità è oramai decisiva per la creazione e la conservazione di vantaggio competitivo nel lungo periodo a discapito dei specifici investimenti in asset tangibili (particolare riferimento alle risorse finanziarie).

Cercando di focalizzare l’attenzione sull’organizzazione le attività intangibili e le risorse permettono di:

- sviluppare relazioni con i clienti che consentono di conservare la fedeltà, di acquisire successivamente nuovi segmenti di clientela e di avvicinarsi a nuove aree di mercato, le quali devono essere servite efficacemente ed efficientemente;

- introdurre servizi e prodotti innovativi richiesti dai vari segmenti di clientela;

- cercare di produrre beni e servizi customizzati di alta qualità, contenendo i costi e con dei lead-time127 _brevi;

- mobilitare le esperienze e le competenze del personale per ottenere miglioramenti continui per quanto concerne qualità, processi e tempi di risposta;

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- impiegare efficacemente strumenti digitali quali tecnologia informatica, database e sistemi informatici.

Tuttavia vi è una difficoltà nell’assegnazione di valore; le attività intangibili, quali lo sviluppo di nuovi prodotti, le competenze dei dipendenti, la fedeltà dei clienti, le capacità di processo, tendono a complicare la rilevazione e la valutazione, impedendo che esse siano anche solo menzionate nel bilancio dell’ente.

Si necessita perciò di valorizzare accuratamente le attività intangibili, in modo affidabile, all’interno del bilancio dell’organizzazione; tali potenziamenti vanno poi comunicati ai relativi

stakeholder quali dipendenti, azionisti, creditori ed altri pubblici di riferimento divenendo driver di successo dell’Ente pubblico.

La considerazione delle risorse immateriali nella pianificazione strategica dell’Ente pubblico dimostra il riconoscimento del potenziale “nascosto” nella misurazione di tali fattori.

L’adattamento alle nuove tecnologie rappresenta uno dei presupposti principali nella modernizzazione della Pubblica Amministrazione italiana.

La capacità di recepire le innovazioni informatiche e il riconoscimento del bisogno di progredire il settore pubblico sono i primi passi nel lungo percorso di evoluzione della P.A. La digitalizzazione e l’apprezzamento delle “regole” economico-aziendali derivanti dalle logiche dell’impresa, l’ambito tecnologico e competitivo in cui è inquadrata l’amministrazione pubblica affermano le difficoltà del settore pubblico nell’adeguamento alla dinamicità dei contesti odierni, in continuo cambiamento e spesso soggetti a rivisitazione nel modus

operandi.

Omettendo l’aspetto che concerne le innovazioni informatiche, che stanno trasformando il settore pubblico nelle relazioni sia con gli stakeholder che tra Enti locali (Regioni, Province, Comuni), si vuole porre enfasi sull’adozione di strumenti di misurazione e controllo, nei processi amministrativi, derivanti dal settore privato.

Sfruttando le conoscenze acquisite e le competenze assimilate nelle pratiche dell’impresa privata, l’utilizzo di indicatori di performance consente la traduzione della strategia e della

mission in obiettivi e misure concrete, valide ed indispensabili anche nel settore pubblico nella

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La necessità di dotazione di nuove metodologie e nuovi strumenti, che mirano alla soddisfazione dei criteri di efficienza, efficacia ed economicità, diviene fondamentale per tutte le organizzazioni pubbliche (centrali e territoriali) che aspirano al miglioramento della qualità dei servizi erogati nei confronti dei cittadini e delle imprese.

Le problematiche128 _{accostate alla correlazione tra la pianificazione strategica e la relativa}

programmazione operativa, riscontrate nelle imprese private, sono state fonte di ispirazione per gli studiosi degli anni ’90 (Robert S. Kaplan e David P. Norton) i quali hanno creato uno strumento129 _{in grado di bilanciare gli scopi da realizzare nel breve termine, attraverso}

l’utilizzo dei parametri di natura finanziaria, con gli obiettivi da raggiungere nel lungo periodo. La capacità di un’organizzazione pubblica di predisporre la propria strategia, che miri in un orizzonte temporale medio-lungo, alla soddisfazione della comunità e non al profitto130_,

considerando la combinazione delle attività tangibili e di quelle intangibili, è ormai decisiva per la creazione di valore pubblico.131

Lo strumento di controllo che si sta per introdurre permette la sorveglianza strategica consentendo non solo di superare i limiti dei modelli tradizionali di monitoraggio, ma di assicurare un equilibrio tra la prospettiva finanziaria e le prospettive concernenti gli aspetti immateriali.

128 _{Tra i limiti che ostacolavano la concreta realizzazione degli obiettivi dell’impresa privata vi erano:}

- Mancata condivisione della strategia tra i vari rami dell’impresa; - Difficoltà nella misurazione del grado di attuazione della strategia; - Errata allocazione delle risorse (non in funzione della strategia definita); - Mancato allineamento dei progetti con le priorità strategiche;

- Mancato allineamento della strategia con l’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione.

129 _{Titolo attribuito al loro studio: “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” (1992).}

130 _{Gli enti pubblici devono prima di tutto soddisfare i bisogni della comunità, essendo organizzazioni ispirate}

dalla missione (mission oriented). In questo contesto la dimensione economico-finanziaria non può rappresentare una prospettiva di risultato da porre al primo posto della scheda di valutazione bilanciata, mentre per le imprese private l’attenzione al cliente diventa solo un mezzo per raggiungere il fine ultimo del profitto.

131 _{Si tratta di un concetto non chiaramente definito che dimostra alcuni tratti di ambiguità. L’utilizzo del concetto}

che incorpora è utile ed opportuno all’amministrazione pubblica al fine di creare benefici alla comunità servita, nei propri ambiti di competenza ed in coordinamento e/o in rete con altre istituzioni. Il valore pubblico è in principio un concetto astratta ma dai risvolti concreti riassunti nella mission: la realizzazione di risultati indirizzati al bene dei cittadini. È importante che ogni Ente locale, a seconda dei propri obiettivi:

- relativizzi il concetto di valore pubblico;

- rispetti le aspettative in capo ai cittadini, dimostrando sia le modalità d’azione sia gli impatti finali; - identifichi gli indicatori da usare per misurare i progressi ottenuti nel perseguimento degli outcome. Attraverso una concreta rendicontazione delle attività svolte e dei risultati ottenuti si riesce a dare un’identità al valore pubblico nell’amministrazione. Fonte: http://www.performancemanagementreview.org/una-nuova- architettura-di-balanced-scorecard-per-le-organizzazioni-della-pubblica-amministrazione-italiana/

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La collisione tra l'irremovibile modello storico di contabilità finanziaria e la forza innovativa a costruire capacità competitive ad ampio raggio sfruttando il potenziale delle attività intangibili ha creato una nuova sintesi: la Balanced Scorecard (nel prosieguo identificata con “BSC”). Si tratta di uno strumento strategico di management attraverso il quale si perviene alla definizione e alla traduzione della visione e dei piani in azioni, organizzando e fissando gli obiettivi in base alle strategie aziendali, rafforzando il feedback e l’apprendimento all’interno dell’organizzazione.

La BSC serve a comunicare i molteplici obiettivi interconnessi che le imprese devono realizzare per competere, in base alle loro competenze intangibili e all’innovazione, oltre a conservare le misure finanziarie tradizionali.

Tuttavia le misure tangibili narrano gli avvenimenti che si sono susseguiti nel passato dell’impresa durante il periodo industriale, in un’era in cui gli investimenti nelle capacità a lungo termine e le relazioni con la clientela non rappresentavano alcuna fonte di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Nell’era dell’informazione la considerazione esasperata dell’impiego di risorse finanziarie e del raggiungimento di obiettivi meramente economici risulta deleteria e inadeguata.

Nella società moderna, sia le imprese private sia gli organi pubblici, devono compiere ulteriori passi in avanti, senza porre tutti i loro sforzi nella ricerca di risultati finanziari soddisfacenti, ma concentrando il proprio impegno e focalizzando le proprie strategie nella creazione di vantaggio competitivo e valore pubblico duraturo.

La Balanced Scorecard integra perciò il fattore finanziario relativo alle performance passate con il supporto di driver di performance finanziaria futura, attraverso l’esaltazione di aspetti intangibili quali comunicazione, condivisione di informazioni e di competenze, innovazione tecnologica e informatica, ecc.

L’architettura ideata da Kaplan e Norton (figura 5) per riuscire, nel miglior modo, a considerare gli aspetti finanziari e le prospettive di natura intangibile durante la pianificazione strategica dell’impresa privata si compone di quattro visioni:

- Prospettiva economico finanziaria132_;

132 _{La BSC mantiene la peculiarità dell’epoca industriale che risiede nella considerazione della performance}

finanziaria, poiché gli indicatori finanziari sono fondamentali per sintetizzare le conseguenze economiche dell’implementazione della strategia.

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- Prospettiva dell’apprendimento, crescita e organizzazione133_;

- Prospettiva dei processi interni134_;

- Prospettiva dei clienti (imprese e cittadini)135_.

Figura 5 _La Balanced Scorecard nella Pubblica Amministrazione Fonte: sito internet

Le quattro prospettive sopra esposte devono essere considerate come un modello di riferimento e non come una camicia di forza. A seconda delle caratteristiche del settore o della strategia definita potrebbero occorrerne altre (dipendenti, fornitori, processi, innovazione e tecnologia) oppure potrebbe divenire opportuno modificare quelle già preimpostate secondo la teoria.

133 _{La BSC evidenzia le peculiarità e le criticità che l’impresa deve considerare nella costruzione dell’infrastruttura}

per ottenere crescita e miglioramento nel lungo termine. Apprendimento e crescita derivano da tre fonti principali: persone, sistemi, procedure organizzative.

134 _{La BSC aiuta i manager a identificare i processi critici interni in cui l’organizzazione deve eccellere ai fini}

dell’implementazione della strategia. Ogni impresa infatti avrà un set specifico di processi con cui creare valore per il cliente e produrre dei risultati finanziari superiori (esempio interessante: la catena del valore interna, composta dal ciclo di innovazione, ciclo operativo e ciclo di assistenza post vendita)

135 _{La BSC evidenzia l’importanza dell’acquisizione e della fedeltà della clientela; da studi empirici si rileva che le}

aziende i cui clienti sono soddisfatti diventano significativamente più profittevoli con il passare del tempo e della relazione.

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Nel momento in cui una performance diviene centrale tra gli elementi critici della strategia, anche gli obiettivi e le misure inerenti a quella prospettiva vanno considerati nella Balanced

Scorecard dell’organizzazione.136

Tale scheda permette di rispondere alle esigenze di correlazione strategia-mission perseguita; è palese dunque che un’architettura di BSC basata sulla sequenza propria delle imprese orientate al profitto non è proponibile nel settore pubblico.

Mentre nelle aziende private la strategia è indirizzata alla generazione di profitto, la Pubblica Amministrazione agisce perseguendo obiettivi quali il miglioramento delle condizioni di vita della comunità, dimostrando il proprio impegno attraverso l’erogazione di servizi di qualità e rafforzando il rapporto tra settore pubblico e stakeholder (cittadini, imprese, dipendenti): tali aspetti mostrano la propensione della P.A. all’impegno nella creazione di valore pubblico. Tale “scheda di valutazione bilanciata”, inizialmente ideata e pensata per le imprese private che perseguono fini di lucro, necessita di un’intelligente rivisitazione, con una modifica dell’architettura originaria, adattandola alle esigenze dei cittadini a cui rispondono gli Enti pubblici, al fine di essere utile alla soddisfazione delle esigenze della P.A.

L’ ambito di applicazione della Balanced Scorecard è in continua crescita a livello mondiale. Ne fanno parte grandi e piccole imprese private, organizzazioni no-profit, organizzazioni governative, e più in generale del settore pubblico, orientate dalla loro mission. Tutte hanno ottenuto un miglioramento del focus strategico che si è tradotto in un miglioramento della performance che ha permesso a queste organizzazioni ad adempiere più efficacemente ai propri obiettivi, spesso con il raggiungimento di risultati sorprendenti.137

Come esposto in precedenza la Balanced Scorecard permette il bilanciamento e il controllo strategico degli obiettivi a breve termine e di quelli a medio/lungo termine, coordinando le attività concernenti i diversi ambiti di interesse dell'organizzazione attorno alla comprensione e alla condivisione degli obiettivi, oltre a facilitare la valutazione ed il costante aggiornamento delle strategie stesse.

136 _{Simons Robert, “Sistemi di controllo e misure di performance”, in Performance Measurement & Control}

Systems for Implementing Strategy, Milano, pag. 235- 257, 2004.

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La BSC rappresenta dunque lo strumento di supporto alla gestione della strategia dell’organizzazione in grado di tradurre la mission perseguita in un insieme coerente di obiettivi e misure relative alle performance, semplificandone la rilevazione e permettendo:

- La comunicazione tra i vari uffici dell’Ente riguardo i progetti da realizzare (o in corso); - L’allineamento del lavoro svolto quotidianamente con la strategia dell’organizzazione; - L’attribuzione di importanza ai progetti e agli output (servizi erogati);

- La misurazione e il monitoraggio dei progressi verso gli obiettivi strategici.

Un numero sempre maggiore di organizzazioni del settore pubblico infatti sta adottando la BSC; nell’ultimo periodo, anche in Italia, è aumentata la sensibilità sull’argomento e se ne documentano le prime applicazioni e anche le prime critiche138_.

La Balance Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ritiene necessario adottare opportune modifiche per adattarla a quelle che sono le esigenze e le peculiarità del settore pubblico, applicandone intelligentemente i concetti che stanno alla base e non confondendo le differenze presenti con il settore privato, soprattutto riguardo il fine ultimo dell’organizzazione.

Tale sistema di bilanciamento delle diverse attività permette di governare più dimensioni relative all’organizzazione pubblica, ossia di ponderare le misure di natura finanziaria (misure di risultato) e le grandezze di natura non finanziaria, che indirizzano la performance futura. Nella loro relazione con le organizzazioni del mondo pubblico, i cittadini, le imprese e i dipendenti dei pubblici uffici esercitano il ruolo di stakeholder multidimensionali; se le organizzazioni pubbliche non sono coscienti di questa molteplicità di ruoli, relativi ai portatori di interessi, rischiano di fallire nel perseguimento della loro mission.

138 _{Nel caso della P.A. italiana ci si interroga sull’architettura della struttura della Balanced Scorecard, di}

derivazione anglosassone, domandandosi se è adeguata a descrivere appieno la complessità delle relazioni tra organizzazione pubblica e comunità di riferimento che caratterizzano il contesto del settore pubblico italiano. Si riscontrano inoltre limiti di applicazione e di piena implementazione della BSC, riassumibili nei seguenti punti anche se non completamente esaustivi:

- non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o meglio, privilegia alcuni stakeholder rispetto ad altri;

- condensa la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche, risultando molto limitativa; - i rapporti di causa-effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa strategica;

- tiene poco conto del contesto esterno;

- alla gestione della performance non è associata una gestione del rischio.

Fonte: Bocci Fabrizio, “Una nuova architettura di Balanced Scorecard per le organizzazioni della Pubblica

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Oggigiorno la capacità di creare valore pubblico investendo in R&S, nell’innovazione, nei processi, nelle relazioni con la comunità è diventato un fattore critico di successo dell’Ente pubblico territoriale.

Risulta fondamentale l’adozione di un moderno sistema di monitoraggio, il quale può permettere di tenere in considerazione la capacità dell’organizzazione di trarre beneficio non solo dal punto di vista economico, ma pure dalle risorse cosiddette intangibili.139

Focalizzando l’interesse sull’analisi di tale modello si può considerare innanzitutto la Balanced

Scorecard quale potente framework in grado di aiutare i dirigenti delle amministrazioni

pubbliche, gli enti locali, i city manager e le aziende municipalizzate140 _{nella trasformazione}

delle linee guida del progetto di governo (la mission e la strategia) in obiettivi politico- amministrativi, e questi ultimi in azioni concrete che danno risposta alle reali esigenze della comunità per cui operano. 141

Un errore da non commettere è limitarsi a considerare la Balanced Scorecard come un semplice ‘metodo’ per migliorare il sistema di misurazione della performance dell’organizzazione.

Essa si pone infatti come nuovo criterio di gestione dell’organizzazione, in quanto l’intento che deve essere perseguito non si limita alla messa a punto una nuova serie di misure relative agli

asset intangibili, ma di riuscire a superare i limiti della tradizionale logica basata sugli indicatori

di valutazione, orientati alla mera prospettiva finanziaria (derivati direttamente dal bilancio), ossia il Controllo di Gestione nel senso tradizionalmente inteso.

La BSC permette di identificare, fra le tante variabili considerate, quelle che concretamente contribuiscono alla creazione di valore pubblico per la comunità, e che quindi influiscono sul risultato finale nonché sugli impatti prodotti nell’ambiente e nei confronti degli stakeholder. L’utilizzo di tale matrice quale modello di riferimento permette di affiancare all’ area concernente gli aspetti finanziari, da sempre presente nei tradizionali sistemi di controllo di gestione e legata ad un ottica di breve periodo, altre tre prospettive di analisi, attraverso le quali viene valutata la capacità dell’ organizzazione di creare valore pubblico nel medio/lungo

139 _{L’acquisizione di nuove competenze e lo sviluppo delle risorse “invisibili” potrebbero comportare un}

peggioramento delle performance finanziarie a breve termine, benché siano di vitale importanza per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa.

140 _{Si fa riferimento ad aziende municipalizzate nel caso in cui la gestione diretta di servizi pubblici da parte degli}

enti locali viene realizzata attraverso imprese di diritto pubblico (denominate “municipalizzate”).

141 _{Bocci Fabrizio, “Una nuova architettura di Balanced Scorecard per le organizzazioni della Pubblica} Amministrazione italiana”, in Performance Management Review, agosto 2017.

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termine, prendendo in considerazione la capacità dell’ organizzazione di valorizzare anche i propri “ intangibles assets”, ovvero la propria “ knowledge base”142_.

È bene rammentare che la Balanced Scorecard nell’organizzazione pubblica rappresenta uno strumento di controllo strategico “mission-oriented” in grado di semplificare gli aspetti relativi a:

- la condivisione della vision dell’organizzazione;

- la comunicazione sia tra gli uffici interni sia con la comunità;

- la determinazione degli obiettivi amministrativi, in grado di apportare benefici agli