Il Customer Satisfaction Management nell’Ente locale

Il processo di riforme avviato attorno agli inizi degli anni ’90 ha comportato un notevole mutamento per quanto riguarda la considerazione del ruolo del cittadino nella strategia e nell’operatività dell’Ente e del grado di soddisfazione dell’utenza per i servizi erogati dall’amministrazione pubblica (centrale e territoriale).

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potevano rilevarsi quale svolta nella gestione del processo di centralità del cittadino; tuttavia solo dagli anni ’90 vi furono i primi cambiamenti radicali.

La legge 142/1990 “Ordinamento delle autonomie locali”, prima grande riforma seguita successivamente dalle Leggi Bassanini, Riforma Brunetta e Riforma Madia, fu in grado di avvicinare in modo energico le amministrazioni locali alle comunità di riferimento, considerando la qualità dei servizi offerti ai cittadini e alle imprese quale fattore critico principale da rivalutare e valorizzare.

Negli ultimi 25 anni le linee di programma dei Governi che si sono succeduti, nel tentativo di riformare la Pubblica Amministrazione, sono state influenzate dalle teorie del New Public Management e dalla continua necessità di migliorare la qualità dei servizi offerti al pubblico, promuovendo una gestione orientata al miglioramento costante delle prestazioni, alla misurazione della soddisfazione degli utenti e alla considerazione del multiruolo assunto dal cittadino, quale portatore di interessi nei confronti dell’Ente locale.

La riforma del 27 ottobre 2009, n. 150 (attuazione della legge del 4 marzo 2009) in materia di “Ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni”, permette di porre il cittadino al centro della pianificazione strategica e della programmazione e della P.A.

Si tratta dunque di rilevare la soddisfazione degli stakeholder nelle specifiche esperienze di fruizione dei servizi, riconoscendone, in un’ottica di CSM, il considerevole aspetto della multicanalità, la quale si pone come elemento chiave per il successo nell’erogazione dei servizi, per una gestione più efficace e per un monitoraggio delle prestazioni offerte.

Il meccanismo di rilevazione della qualità percepita dei servizi offerti dalla P.A. può essere identificato nello strumento del Customer Satisfaction Management contestualizzato al settore pubblico.

Nel XXI secolo l’evoluzione del settore pubblico non può avvalersi di sole norme e disposizioni di legge, sarebbe alquanto limitativo e fuorviante.

L’esperienza di utilizzo da parte dell’individuo (o impresa) di servizi permette di quantificare il grado di “benessere” presente nella comunità attraverso la rilevazione del parere; tuttavia non può essere esaustiva la sola quantificazione della soddisfazione del cittadino.

Altri aspetti rilevanti e utili sia nella pianificazione strategica sia nella progettazione operativa dell’Ente riguardano:

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- Il consolidamento del rapporto tra amministrazione e utenza, attraverso il coinvolgimento degli stakeholder nella definizione, erogazione e valutazione del servizio pubblico;

- la trasparenza nelle operazioni della P.A. e il rispetto dei principi di efficacia, efficienza ed economicità;

- la definizione di meccanismi di ascolto e la successiva ricerca di “personalizzazione” del servizio, su misura nei confronti del cittadino interessato;

- la pubblicazione di informazioni e dei dati relativi alle performance dell’organizzazione.

I singoli fattori sopra elencati acquisiscono importanza e rilevanza se considerati come un sistema olistico (e dunque come visione d’insieme delle attività) dal punto di vista dello stakeholder.

Il profondo mutamento culturale della Pubblica Amministrazione e l’avvento di nuove tecnologie, strettamente connesse all’introduzione del principio di multicanalità, il quale permette di superare le barriere comunicative rigide e obsolete, consente la semplificazione dei rapporti diretti (virtuali e non) tra l’Ente, erogatore di servizi, e il cittadino, utilizzatore degli stessi.

Diviene importante, in un contesto ampio come quello delle organizzazioni amministrative, la capacità di rilevazione delle differenze tra il settore pubblico e quello privato dove la creazione di valore ne rappresenta il fulcro.

Tra le caratteristiche che accomunano i due settori vi è la costante ricerca di miglioramento del servizio offerto e di piena soddisfazione delle aspettative dei clienti-utenti.

Per quanto concerne la creazione di valore si denota l’orientamento al profitto tra le organizzazioni private e la predisposizione degli enti pubblici territoriali alla ricerca di risultati di natura prettamente istituzionale162_{. In sintesi:}

- Il settore privato cominciò, fin dagli anni ’50, ad avvicinarsi al cliente, comprendendo che nell’acquisizione di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti diveniva fondamentale la gestione della soddisfazione del consumatore nel post vendita. Attraverso l’assistenza, l’instaurazione di un rapporto di fedeltà, la comprensione di

162 _{La creazione di valore pubblico si afferma nell’esigenza di svolgimento dell’attività gestionale}

dell’organizzazione nel modo più efficace ed efficiente possibile, senza sprechi, ossia raggiungendo obiettivi economici, finanziari ed etici in modo sostenibile nel rispetto dei vincoli normativi.

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eventuali problemi e la risoluzione degli stessi, l’impresa riusciva a fidelizzare il cliente. Ciò rappresentava un vantaggio sotto il punto di vista della ripetitività degli acquisti (o dei consumi) e nella riduzione dei costi di acquisizione del cliente, il quale rappresentava un modello di pubblicità positiva e dunque, involontariamente, un promotore dell’azienda stessa.

- Il settore pubblico, in risposta alle esigenze presentate dai cittadini e dalle imprese, partiva da una posizione di svantaggio. Fino agli anni ’90, e in taluni casi ancora oggi, i portatori di interessi nei confronti della P.A. non erano centrali nelle idee strategiche e operative delle organizzazioni pubbliche. Tale aspetto, aggiunto alla mancanza di concorrenza nel settore pubblico, si dimostrò deleterio nel progresso della P.A. e nell’evoluzione dei rapporti con la comunità. Come presentato nel Capitolo 1, le grandi riforme degli ultimi 25 anni hanno cercato di porre rimedio a questa disagiante situazione. La costanza nella ricerca di ottimizzazione delle funzioni di tutela e della soddisfazione dei bisogni collettivi rappresenta uno dei fattori critici dell’Ente pubblico e la sostanziale differenza rispetto alle imprese private (le quali hanno come fine, oltre al profitto, anche il miglioramento delle condizioni di competitività dell’azienda stessa). Un’ulteriore differenza si può rilevare nella maggiore complessità del rapporto tra cittadino e Ente e nella problematica individuazione del utente “diretto”. Tale incertezza è meno evidente nel settore privato, dove si riescono a percepire più facilmente sia i rapporti (personalizzabili) sia coloro che si affidano spesso ai prodotti/servizi dell’impresa (attraverso carte fedeltà, ripetizioni nell’acquisto, ricezione di newsletter via e-mail e frequenza di visualizzazioni delle relative pagine web).

Tuttavia la differenza più rilevante tra i due contesti riguarda la creazione di valore, ossia il fine per cui l’impresa e l’organizzazione operano. Mentre nel settore privato vi è, principalmente, un unico scopo sintetizzato nel profitto e nel maggior rendimento per gli azionisti (shareholder), nella P.A. si definisce con “creazione di valore pubblico” il valore realmente prodotto attraverso l’adozione di adeguati modelli di governance.

Al fine di raggiungere un risultato condiviso e pubblicamente apprezzato la Pubblica Amministrazione deve concentrarsi su aspetti temporali rilevanti. Risulta importante un’adeguata pianificazione strategica degli obiettivi da raggiungere (ad esempio nell’arco di

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tempo di durata dell’incarico di un partito), delle risorse a disposizione e utilizzabili, nonché dei percorsi da strutturare e successivamente da implementare. Conseguentemente alle esperienze accumulate, sia nelle operazioni compiute sia nei servizi erogati, si ritiene rilevante dare enfasi ai risultati conseguiti attraverso adeguati modelli di misurazione e sistemi di controllo.

Il processo di creazione di valore pubblico termina (ma non si conclude) con la valutazione chiara, veritiera e consapevole dei contributi organizzativi, relativi alla progettazione operativa, ed individuali (personale e dirigenza) attraverso l’adozione di strumenti di rilevazione della soddisfazione degli stakeholder.

Nella ricerca di piena soddisfazione dei bisogni dei cittadini si va ad affermare uno dei principi che costituiscono la creazione di valore pubblico, ossia la massimizzazione delle capacità della P.A. nel dare risposta all’insieme delle esigenze di tutti gli stakeholder.

Il Customer Satisfation Management nell’Ente locale assume la specifica denominazione di Citizen Satisfaction Management, adattamento dell’originaria accezione del mondo privato. Si tratta dunque, più precisamente, della capacità di una Pubblica Amministrazione di progettare e realizzare in modo proattivo e partecipato i diversi interventi che mirano ad assicurare nel tempo la qualità dei servizi e la soddisfazione di utenti, cittadini e stakeholder.163

Composto da insieme di strumenti e di procedure per la soddisfazione dei bisogni dei cittadini, il Citizen Satisfaction Management164 _{ha permesso il progressivo passaggio da una struttura}

orientata ai processi e centrata sulla mera erogazione del servizio ad un approccio orientato all’utente finale, destinatario di servizi pubblici di qualità.

Il Citizen Satisfaction Management si identifica come uno strumento in grado di sottolineare ancora una volta l’importanza della centralità del ruolo del cittadino (o stakeholder nelle

163 _{Massoli Laura, Il Citizen Satisfaction Management per la trasparenza e la qualità dei servizi e delle politiche,}

Roma, 2014.

164 _{I sistemi di CSM possono rilanciare la centralità del cittadino-utente nel rapporto con gli enti pubblici. Tuttavia}

tali sistemi, pur rappresentando una grande opportunità nella riconsiderazione dell’immagine pubblica e nel coinvolgimento degli stakeholder, non dimostrano il grado di maturità richiesto per una piena applicazione. Le difficoltà della comunità più anziana, da sempre “ostile” nei confronti dell’apparato pubblico, rallentano il percorso di concreta attuazione di tali principi. Nella P.A. italiana tale problema può essere sintetizzato nella scarsa propensione al cambiamento da parte degli individui più lontani da tali nuovi strumenti; la cultura realmente orientata al cittadino, capace di valorizzare gli utenti attraverso sistemi di misurazione e controllo delle performance, rappresenta il grande passo nella rivalutazione del rapporto cittadino-ente e nella pianificazione strategica degli enti pubblici.

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forme più disparate) nella pianificazione strategica e nell’operatività della P.A., permettendo l’affermazione del rapporto tra Ente e utente, coinvolgendo quest’ultimo nella gestione165

della cosa pubblica.

Tra gli aspetti di assoluta rilevanza di questa “gestione della soddisfazione del cittadino” risulta ideale esaltare il principio dello stakeholder management e il coinvolgimento dei cittadini nella gestione dei servizi pubblici166_.

La teoria degli stakeholder è stata oggetto di dibattito di studiosi di management e permette di individuare verso chi, concretamente, le imprese private e le organizzazioni pubbliche devono attenersi nel essere responsabili e nel soddisfare le esigenze e i bisogni latenti. Tale argomento è ricco di contraddizioni in letteratura e ha subito varie discussioni e parecchi contrasti, soprattutto per quanto riguarda il ruolo assunto dal manager e la natura dello stakeholder.

Nelle istituzioni pubbliche, come nelle imprese private, l’individuazione dello stakeholder rappresenta un fattore importante nella realizzazione del rapporto ente-utente. Tale figura rappresenta un soggetto che si ritiene in possesso dei “requisiti” necessari per entrare in relazione con una determinata organizzazione.

L’applicazione della teoria degli stakeholder alla P.A. impone la considerazione di alcune caratteristiche peculiari.

Innanzitutto occorre evidenziare il problema principale, sorto nel passato, che ha favorito la formazione di tutele particolari (quali inamovibilità e/o mobilità sottoposta a condizioni particolari, che, in seguito, sono diventate e si sono consolidate come privilegi) e rappresenta oggigiorno un ostacolo al processo di rinnovamento e di miglioramento del settore pubblico; un’amministrazione pubblica efficiente deve eliminare tali distorsioni e prevenirne la ricomparsa.

In secondo luogo si riconosce il duplice ruolo delle organizzazioni collocate nel settore

165 _{La gestione del Citizen Satisfaction Management è permessa grazie alla considerazione di tre sub-dimensioni:}

- gestione delle aspettative in capo agli stakeholder; - gestione del servizio erogato;

- gestione della relazione Ente-cittadino.

166166 _{Per “servizio pubblico” s’intende la produzione di beni e attività diretti a realizzare fini sociali e a}

promuovere lo sviluppo economico e civile delle comunità locali corrisponde a un servizio pubblico locale (art. 112 Testo Unico degli Enti Locali). Tra le caratteristiche che ne distinguono la natura rispetto al servizio privato si affermano l’intangibilità, l’inseparabilità, l’eterogeneità e la deperibilità. Fonte: Bateson, John E. G., Hoffman, K. Douglas, “Essentials of Services Marketing”, Dryden Pr, 1997.

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pubblico, che presentano la funzione di regolazione dei rapporti, attraverso principi di comportamento, e di interazione con soggetti privati, secondo le regole poste “nell’interesse di tutti”.167

La natura dello stakeholder varia a seconda delle opinioni e del pensiero che manifesta, dai comportamenti adottati e dalla relazione che instaura con l’Ente.

Gli stakeholder si identificano quali portatori di una molteplicità di interessi e dunque, a seconda del rapporto che si crea con l’Ente pubblico, possono subire le seguenti ripartizioni (categorie):

- istituzioni pubbliche, come Regioni, Province, Comuni, Consorzi, Camere di Commercio, Agenzie ambientali, ecc.;

- gruppi organizzati riassumibili in partiti, associazioni culturali, sociali, ambientali, sindacati, ecc.;

- gruppi non organizzati quali il cittadino singolo o l’insieme di cittadini (comunità).

Attraverso un’approfondita analisi del contesto di riferimento è possibile mappare gli stakeholder, ossia prendere in considerazione e coinvolgere coloro che sono “adatti” alla formulazione delle relative politiche considerate.

Un metodo esaustivo nella ripartizione degli stakeholder è rappresentato dall’incrocio, attraverso una matrice, di due principi:

- la capacità di influenzare, composta da varie sub-dimensioni quali la rappresentatività, la risorse a disposizione, le competenze tecniche, le conoscenze specifiche;

- il livello di interesse, ossia l’incidenza(iniziativa) che lo stakeholder può esercitare nei confronti delle politiche pubbliche attraverso la propria influenza al processo decisionale.

L’incrocio di questi due considerevoli fattori consente di rilevare con più certezza tre categorie di stakeholder, chiaramente suddivisi a seconda del diverso grado di influenza e di interesse:

- lo stakeholder debole, il quale non ha gli strumenti per esprimere in modo convinto e omogeneo il proprio interesse, caratterizzato da un alto interesse verso le politiche decisionali ma una bassa influenza sulle decisioni amministrative. Al fine di

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aumentarne l’influenza, quantomeno sensibilmente, risulta opportuno coinvolgerlo; - lo stakeholder appetibile, il quale manifesta un’alta influenza e un basso interesse.

Anche in tale ipotesi il coinvolgimento del portatore di interesse (ad esempio i gruppi di pressione organizzati) risulta esser la soluzione al fine di aumentarne la capacità di pressione;

- lo stakeholder essenziale, il quale risulta in possesso di una forte capacità di intervento in merito alle politiche pubbliche e dunque è desiderabile perché palesa un alto interesse ed esercita una rilevante influenza.

Tuttavia le categorie di stakeholder nel settore pubblico devono la loro teorizzazione dalla traslazione dei concetti nati nel mondo delle imprese private.

Per quanto concerne la teoria degli stakeholder si afferma quanto segue: “gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e gruppi ben identificabili da cui l'impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e agenzie governative chiave. In senso più ampio, tuttavia, stakeholder è ogni individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall'attività dell'organizzazione in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi di interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare stakeholder.”168

Adattando ciò che afferma Freeman169_{, nel contesto pubblico si può appurare come il ruolo}

centrale del cittadino sia basilare nella pianificazione strategica e nell’implementazione delle strategie stesse. La capacità di misurazione della soddisfazione degli stakeholder, relativa alla fruizione di servizi, rappresenta il punto cardine su cui poter lavorare in un’ottica di miglioramento costante della qualità degli stessi, riuscendo a offrire prestazioni migliori alla comunità.

168 _{Freeman R. Edward, in Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press, 2010.} 169 _{Robert Edward Freeman, noto filosofo e professore presso la Darden School of Business (Università della}

Virginia) che nel 1984 pubblicò il testo intitolato “Strategic Management: A Stakeholder Approach" nel quale affermava la teoria per la quale l'attività di un'organizzazione aziendale deve garantire un minimum prestazionale a tutti gli stakeholder. Nel prosieguo dell’esposizione si ritiene la teoria formulata da Freeman quale assunto principale, evitando di dileguarsi in altre definizioni più “marginali”.

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Sebbene nel settore pubblico non vi siano certi limiti che si riscontrano nel settore privato170_,

il progresso della P.A. non può che prescindere dalla considerazione della centralità del cittadino.

Si osserva inoltre come l’individuo, membro della comunità, sia passato da una situazione passiva (nella quale subiva le conseguenze delle decisioni politiche e dell’operato delle amministrazioni pubbliche) ad una posizione attiva di assoluta centralità.

Oggigiorno, essendo un soggetto rilevante nelle strategie dell’Ente pubblico, lo stakeholder si relaziona con il personale dell’amministrazione, ne influenza (e alle volte partecipa indirettamente) la pianificazione dei processi relativi ai servizi, trasformandosi da semplice spettatore ad attore civico, portatore non solo di diritti ma anche capace di esercitare interventi e azioni concrete per la tutela dell’interesse condiviso.171

La centralità del cittadino deve però esser considerata dai relativi responsabili (dirigenziali) lungo i processi di pianificazione strategica e programmazione operativa dell’Ente pubblico. Il riferimento normativo che ha consentito, nell’ambito dello stakeholder management, un ampio processo di riforma della Pubblica Amministrazione è il decreto legislativo 29/1993 “Razionalizzazione dell’organizzazione delle Amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego”, presentato nel Capitolo 1, il quale ha permesso la creazione di un contesto pubblico totalmente nuovo e trasformato, nonché la connessione tra la gestione dell’organizzazione pubblica e la responsabilità attribuita alla dirigenza amministrativa in merito all’utilizzo delle risorse finanziarie.

Semplificandone la lettura, la norma attribuisce ai dirigenti il potere di disporre del collegamento tra la classe politica e la comunità (maggiormente cittadini e imprese) al fine amplificarne gli effetti sia sulla pianificazione strategica più concentrata sulla centralità dello stakeholder, sia, sotto il punto di vista politico, sull’acquisizione di consenso.

Oggigiorno il passaggio dalla “vecchia” dirigenza al management amministrativo risulta più conforme alle esigenze poste dalla comunità. L’evoluzione tecnologica, la digitalizzazione, la soddisfazione del cittadino, l’erogazione di servizi di qualità alimentano l’importanza della

170 _{Mentre il settore pubblico offre servizi difficilmente reperibili dalle aziende private, nel contesto di queste}

ultime la centralità del ruolo del cliente diviene fondamentale per la continuazione dell’attività economica dell’impresa; limitare la relazione tra venditore e consumatore alla singola esperienza di consumo non giova all’azienda ne dal punto di vista economico, ne nell’acquisizione di vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.

171 _{Massoli Laura, "Il coinvolgimento dei cittadini nella gestione dei pubblici servizi", in Il Customer Satisfaction}

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figura manageriale nel settore pubblico sia per quanto riguarda il rapporto cittadino-ente, sia per l’applicazione di principi (traslati dal settore privato) quali efficacia, efficienza ed economicità.

Nella Pubblica Amministrazione, a differenza del settore privato, il modello di management presenta un carattere istituzionale e, nel contesto che attualmente affronta, si concentra principalmente su due missioni essenziali:

- proporsi in termini di alta professionalità allo scopo di evitare appiattimenti passivi su posizioni tradizionali;

- dominare la complessità nell’organizzazione attraverso la creazione di valore pubblico, trasformando le risorse disponibili in risultati trasparenti, visibili e soddisfacenti per la comunità di riferimento, ossia producendo una ricchezza in grado di sopperire alle esigenze della collettività.172

Quest’ultimo punto sintetizza il potere in capo al management amministrativo di dare un ruolo centrale al portatore di interesse verso la P.A, di renderlo punto cardine su cui sviluppare strategie e processi, di essere soggetto attivo sia nelle politiche pubbliche sia, attraverso la misurazione della soddisfazione, nel miglioramento della qualità dei servizi.

La posizione occupata dal manager è dunque rilevante nel contesto pubblico: esso ha doveri sia nei confronti degli stakeholder diretti e indiretti, sia per quanto riguarda il rispetto delle regole di bilancio e della strategia perseguita.

Un ulteriore aspetto di rilievo nell’ambito della Pubblica Amministrazione è rappresentato dal coinvolgimento dei cittadini nella mera gestione dei servizi pubblici.

Tale tema è oggi centrale negli indirizzi di riforma delle organizzazioni europee ed internazionali.

Tuttavia il coinvolgimento del cittadino non deve limitarsi ad una semplice attenzione ai feedback degli utenti e alla consultazione degli stessi nelle fasi di definizione e pianificazione delle politiche, ma dovrebbe permettere un’inclusione concreta, una sorta di coinvolgimento operativo degli stakeholder sia nella gestione dei servizi erogati, sia nella valutazione.173

172 _{Donno Mauro Massimo, in La funzione dirigenziale nella Pubblica amministrazione, Bologna.}

173 _{Massoli Laura, "Il coinvolgimento dei cittadini nella gestione dei pubblici servizi", in Il Customer Satisfaction}