La Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio è stata fondata il 5 gennaio 1882 ad Arezzo, sotto il nome di Banca Mutua Popolare Aretina, da parte di esponenti della massoneria toscana. Gli anni successivi sono stati caratterizzati da un processo di espansione territoriale dove l’istituto ha assorbito altre banche, mediante fusione per incorporazione. Tra queste ci sono:
• Nel 1938 la Banca Popolare di San Sepolcro risalente al 1888;
• Nel 1971 la Banca Popolare Senese e la Banca Popolare della Provincia di Livorno;
• Nel 1972 la Banca Popolare di Montepulciano;
• Nel 1982 la Banca Popolare di Cagli;
• Nel 1987 la Banca Popolare di Gualdo Tadino.
Il 31 dicembre del 1988, la “Banca Popolare dell’Etruria”, scaturita dalle aggregazioni del 1971, si fonde con la “Banca Popolare dell’Alto Lazio” dando vita alla Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio, gettando le basi di uno sviluppo nell’Italia centrale. La rete commerciale si espande quindi anche al di fuori della Toscana, nel Lazio, nell’Abruzzo, in Umbria, nelle Marche e a Milano. Dieci anni dopo, il titolo bancario fa ingresso in Borsa Italiana e nel 2001 entra a far parte dell’indice FTSE Italia STAR. Il piano industriale 2003- 2005 aveva portato a risultati positivi e, il successivo piano industriale 2008-2009 mirava all’espansione dei servizi rivolti alle famiglie e alle piccole e medie imprese e al rafforzamento della struttura patrimoniale ed operativa della banca. Essa voleva diventare un punto di riferimento per le diverse economie locali e continuare nella crescita aprendo nuove filiali, facendo aumenti di capitale per incrementare l’attività commerciale ed assumendo personale qualificato66.
Nel 2008, il Gruppo Banca Etruria aveva una struttura articolata in più comparti (vedi Grafico 3.3). L’attività bancaria in senso stretto era rappresentata dalla società capogruppo Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio Società Cooperativa e dalle due banche sottostanti, Banca Federico Del Vecchio Spa acquisita a fine 2006 al 100% e Banca Lecchese Spa acquisita nel luglio 2008 al 53,7%. Il Gruppo bancario offriva anche servizi di leasing, di gestione immobiliare, servizi finanziari e assicurativi, sia ramo vita sia ramo danni, e altri servizi legati all’approvvigionamento e alla distribuzione nei distretti del comparto oro-argentiero.
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Alla fine del primo trimestre Banca Etruria aveva ceduto un ramo d’azienda composto da sei filiali presenti nella città di Firenze a favore della controllata Banca Federico Del vecchio consentendo di rafforzare il suddetto marchio nel capoluogo e creando una specificità locale ben definita. Le due banche sottoscrivevano specifici “Accordi di Servizio” a beneficio del coordinamento e della pianificazione strategica. L’acquisizione della maggioranza di Banca Lecchese era coerente con quanto previsto nel piano industriale biennale e perseguiva l’obiettivo di una crescita nell’ambito di un progetto federale che ponesse la banca al servizio delle economie locali e soprattutto della clientela retail, degli artigiani e delle imprese di piccola e medie dimensioni.
Il comparto del leasing andava di pari passo con l’andamento nazionale che aveva registrato una flessione nel 2008, dopo cinque anni di crescita ininterrotta. La crisi finanziaria internazionale ed il rallentamento generalizzato dell’economia italiana portava ad un calo del comparto a livello nazionale del 20,8% rispetto al 2007. La società controllata Etruria Leasing Spa ha registrato una contrazione in volume d’affari del -3,5% e in numero di contratti del - 5,1% rispetto al 200767. La società Etruria Immobili e Servizi spa è stata oggetto di fusione per incorporazione in Banca Etruria il 12 novembre 2008, in coerenza col piano industriale, per la semplificazione dei processi, la razionalizzazione dei servizi e la riduzione dei costi.
Grafico 3.3
La struttura del Gruppo banca Etruria
Fonte: Bilancio Consolidato Gruppo Banca Etruria 2008
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Il modello di business del Gruppo Banca Etruria rispecchiava quello di una banca territoriale i cui guadagni provenivano essenzialmente dai segmenti Retail, Corporate e Private, in particolare il peso della parte Retail era del 52,91% del totale delle tre componenti a conferma della vocazione localistica individuata come linea strategica fondamentale. Il segmento Investment banking/tesoreria comprendeva principalmente le attività di gestione del portafoglio di proprietà e della tesoreria della Capogruppo e generava una perdita di 1,213 milioni di euro (vedi Tabella 3.12) a causa soprattutto del risultato negativo dell’attività di negoziazione della Capogruppo. Il Corporate Center rappresentava le funzioni di governo e di controllo del Gruppo che svolgevano attività di gestione e di coordinamento del portafoglio di business.
Tabella 3.12
Gli utili generati dai settori di attività del Gruppo Banca Etruria e il relativo peso % sul totale utile lordo d’esercizio 2008
(valori in migliaia di euro)
utile (perdita) d'esercizio (lordo imposte) 2008 per segmento
% utili (perdita) per segmento sul totale utile lordo 2008 Totale 41.234 100% retail 47.142 114,33% corporate 35.629 86,41% private 6.326 15,34% invest.banking/tesoreria (1.213) -2,94% assicurazioni 228 0,55% leasing 2.256 5,47% Corporate center (49.134) -119,16%
Fonte: Bilancio Consolidato Banca Etruria 2008.
Le ispezioni effettuate dalla vigilanza corredate dalle relative informazioni di bilancio
Durante l’attività ispettiva condotta dalla Banca d’Italia nei confronti del Gruppo Banca Etruria erano state rilevate diverse problematicità. Già nel 2007, l’ispezione conclusasi nel mese di luglio evidenziava la difficoltà della banca di preservare l’autonomia in condizione di economicità, tensioni di liquidità e carenze nel processo creditizio e nel governo delle società controllate; furono irrogate sanzioni per 252.000 euro e informata la Consob sulle rilevazioni
inerenti alla prestazione di servizi di investimento. Nonostante tutto ciò, il piano industriale 2008-2009, presentato alle porte della crisi finanziaria globale, a novembre 2007, puntava alla crescita dimensionale dell’istituto e al consolidamento dei risultati economici conseguiti negli esercizi precedenti. A un anno di distanza dall’ispezione, nel luglio 2008, in coerenza con le sollecitazioni ricevute dalla Vigilanza, la banca effettuava un aumento di capitale sociale con l’assistenza del Consorzio di Garanzia. L’aumento di capitale veniva approvato per complessivi 200 milioni di euro e successivamente ridotto a 160 milioni di cui il 62% collocato sul mercato e la restante parte sottoscritta dal Consorzio. Con le nuove risorse confluite nel patrimonio sociale venivano acquistati, a fine anno 2008, 14 sportelli dal Gruppo Bancario Unicredit localizzati in Molise, Umbria ed Emilia Romagna, per una spesa di 44,188 milioni di euro. Tuttavia proprio a partire dalla seconda metà del 2008 la posizione di liquidità della banca iniziava ad evidenziare tensioni. Banca d’Italia avviava un intenso monitoraggio e invitava alla sensibilizzazione degli esponenti aziendali sulla necessità di realizzare un piano di intervento in tempi brevi.
Il rischio di liquidità, inteso come l’attitudine a mantenere costantemente in equilibrio le entrate e le uscite monetarie in soddisfacenti condizioni di redditività, deriva dall’andamento di un insieme di fattori. Non esiste un presidio patrimoniale in grado di attenuare tale rischio, occorrono sistemi di monitoraggio efficienti che coinvolgano fattori quali la struttura per scadenza dell’attivo, la struttura per scadenza del passivo, le caratteristiche degli impieghi, le caratteristiche della raccolta, la dinamica delle poste fuori bilancio, l’andamento dei ricavi e dei costi monetari, la valutazione di affidabilità della banca e l’evoluzione dei mercati monetari e dei capitali68.
Per quanto riguarda le caratteristiche degli impieghi ed in particolare quelli relativi alla clientela, il Gruppo Banca Etruria registrava dal 2006 al 2009 una crescita continua dei crediti alla clientela. La variazione positiva complessiva dal 2006 al 2009 era del 36,14% con un ammontare di 7,514 miliardi di euro al 31/12/2009 (vedi Grafico 3.4). L’aumento era trainato dall’attività della Capogruppo con prevalenza dei crediti di medio lungo periodo ovvero i mutui. Hanno inciso anche i volumi acquisiti dall’ingresso delle 14 filiali nel Gruppo e l’erogazione di finanziamenti nell’ambito del credito al consumo da parte della società ConEtruria Spa. Gli impieghi del Gruppo sono aumentati nonostante l’avvento della crisi finanziaria, per non far mancare il sostegno economico alle famiglie e alle imprese locali.
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RUOZI R., FERRARI P., Il rischio di liquidità nelle banche: aspetti economici e profili
Tuttavia l’erogazione del credito avveniva facendo più attenzione a ridurre la concentrazione del portafoglio e alla qualità del credito.
L’attività di raccolta diretta, rappresentata dai debiti verso la clientela e dai titoli in circolazione, ha registrato una crescita continua come evidenziato per gli impieghi e, anche in questo caso, ha influito positivamente l’acquisizione dei volumi di raccolta delle 14 filiali. La raccolta indiretta, che comprende i volumi intermediati dalle banche del Gruppo, ha mantenuto un trend negativo fino al 2008 e una crescita nel 2009 (vedi Grafico 3.5). Emerge tuttavia, dall’analisi dei principali indicatori del Gruppo, in particolare l’indice di composizione Crediti v/clientela in rapporto alla Raccolta Diretta, che l’erogazione dei finanziamenti effettuata nel 2008 era maggiore all’attività di raccolta diretta (113,3% nel 2008). Questo evidenziava il ricorso a forme alternative di funding come il mercato interbancario. Infatti l’interbancario netto dal 2007 al 2008 aveva registrato un aumento del 54,4% da 677,789 milioni di euro a 1,046 miliardi di euro. In seguito anche alle ispezioni di Banca d’Italia che invitava al riequilibrio della situazione di liquidità, il Gruppo Banca Etruria ha cercato di ridimensionare il peso della propria posizione sul mercato interbancario attraverso azioni mirate sulla rete commerciale. Nel 2009, la crescita ha riguardato sia la componente di breve periodo, debiti verso la clientela, per la quale dalla fine del 2008 è cresciuta di 621,9 milioni (+15,7%) sia quella di medio e lungo termine, titoli in circolazione e passività finanziarie valutate al fair value, che ha chiuso a dicembre 2009 con una crescita del 34,8%. L’interbancario netto si è drasticamente ridotto a 131,863 milioni nel 2009 registrando una variazione negativa dell’87,4%. L’indice di composizione Crediti v/clientela in rapporto alla Raccolta Diretta del 96,9% è tornato entro il livello medio di sistema del 97,5%. La crescita del peso della raccolta diretta sul totale dei fondi intermediati ha favorito l’allentamento della tensione sul fronte della liquidità.
Grafico 3.4
Fonte: Bilancio Consolidato Banca Etruria 2009.
Grafico 3.5
Raccolta diretta e indiretta (€/1000)
Fonte: Bilancio Consolidato Banca Etruria 2009.
Sempre nell’ottica di gestire al meglio il rischio di liquidità, il Consiglio di Amministrazione di Banca Etruria aveva previsto per il 2009 di mantenere il proprio portafoglio globale costituito in prevalenza da attività prontamente monetizzabili sul mercato e il portafoglio di trading con profili di rischiosità molto contenuti. Infatti sono aumentate le attività finanziarie detenute per la negoziazione, acquistate dalla Capogruppo per attività di trading per far fronte ad eventuali tensioni di liquidità mediante il loro veloce smobilizzo. Inoltre nel febbraio 2009 è stata realizzata da parte della Capogruppo un’operazione di cartolarizzazione di mutui residenziali in bonis per un importo pari a circa 497 milioni di euro.
La Capogruppo Banca Etruria è intervenuta nel febbraio 2010 con l’approvazione della “Strategia industriale sulla liquidità per l’anno 2010” da parte del Consiglio di Amministrazione, che prevedeva nuovi limiti di liquidità operativa, modifiche alle deleghe operative sui limiti di liquidità e un più evoluto sistema di early warning che prevede indicatori in grado di monitorare e/o anticipare condizioni di particolare tensione.
Le ispezioni di Banca d’Italia avevano evidenziato un’ulteriore problematica che riguardava anche l’intero sistema bancario italiano. Nel gennaio 2010 veniva avviata un’ispezione “generale” che si concludeva nell’aprile successivo e che evidenziava come il Gruppo Banca Etruria aveva accresciuto nel biennio 2008/2009 l’esposizione al rischio di credito in assenza di adeguati criteri di selezione. La crisi finanziaria internazionale scoppiata nel 2008 iniziava a produrre i suoi effetti in termini di deterioramento delle esposizioni creditizie; l’Associazione Bancaria Italiana evidenziava un generale peggioramento della qualità del credito in termini di nuove sofferenze su impieghi del 3,9% contro un 2,7% del 200869. L’ispezione della Vigilanza aveva quantificato le posizioni deteriorate del Gruppo bancario nella misura del 13,9% dei crediti, un primo campanello d’allarme considerando che la media del sistema era del 9,1%.
Le informazioni contenute nei bilanci consolidati di Gruppo del 2008 e del 2009, in particolare le voci Crediti verso banche e Crediti verso la Clientela dello Stato Patrimoniale, evidenziavano un incremento rispettivamente di 526,702 milioni di euro e di 362,592 milioni di euro. Nel Conto Economico, le rettifiche di valore nette per deterioramento di crediti erano più che raddoppiate passando da 55,581 milioni a 114,472 milioni di euro (vedi Tabella 3.13 sottostante).
Tabella 3.13
Il volume dei crediti dal 2008 al 2009 e le relative variazioni %.
volumi variazioni
€/1000 31/12/2009 31/12/2008 assolute percentuale
Crediti verso banche 767.889 241.187 526.702 +218,37%
Crediti verso Clientela 7.513.993 7.151.401 362.592 +5,07%
Rett./Ripr. Valore netto deter.crediti (114.472) (55.581) (58.891) +105,95%
Fonte: Bilanci Consolidati Banca Etruria 2008 e 2009.
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Le Note Integrative dei rispettivi bilanci 2008-2009 nella Parte E –Informazione sui rischi e sulle relative politiche di copertura- evidenziano più nello specifico l’andamento dei crediti deteriorati della clientela. Si nota che dal 2008 al 2009 l’esposizione netta deteriorata era più che raddoppiata e, in particolare le sofferenze avevano registrato un incremento del 64% (vedi Tabella 3.14).
Tabella 3.14
Le attività deteriorate dei crediti verso la clientela del 2008 e del 2009 e la relativa variazione % Attività deteriorate €/1000 esposizione netta 2009 esposizione netta
2008 Variazione assoluta Variazione percent.
Crediti verso clientela 750.700 327.538 +423.162 +129,19%
Soffrenze 152.590 93.084 +59.506 +63,92%
Incagli 325.402 137.015 +188.387 +137,49%
Esposizioni
ristrutturate 41.859 12.526 +29.333 +234,17%
Esposizioni scadute 230.849 84.913 +145.936 +171,86%
Fonte: Bilanci Consolidati Banca Etruria 2008 e 2009.
Per l’esercizio 2009, i crediti deteriorati verso la clientela rappresentavano il 9,99% del totale dei crediti verso la clientela mentre il peso delle attività deteriorate totali erano il 9,31% dei crediti totali (vedi Tabella 3.15 sottostante).
Tabella 3.15
Rapporto attività deteriorate su crediti 2009
2009 2008
Attiv.deter.v cl. / Cred. V cl. % 9,99% 4,58%
Attiv.deter.tot / Cred.tot % 9,31% 4,43%
Fonte: Bilancio Consolidato Banca Etruria 2009.
Il Piano Industriale 2009/2011 mirava al perseguimento di obiettivi di redditività ed efficienza operativa, al mantenimento della qualità dell’attivo attraverso un attento monitoraggio del portafoglio crediti e al miglioramento del presidio dei costi operativi.
L’attività di vigilanza, continuata negli anni successivi, ha rilevato che a partire dalla seconda metà del 2010, le tensioni della struttura finanziaria si erano acuite. Il problema continuava ad essere la liquidità, i provvedimenti presi fino a quel momento non erano stati sufficienti tanté che a marzo 2011 viene disposto il blocco della crescita degli impieghi, l’astensione da qualsiasi iniziativa di crescita per linee interne ed esterne e la dismissione di attivi, incluse partecipazioni di controllo.
Nel 2010 il Gruppo Banca Etruria puntava a consolidare le fonti di finanziamento, la raccolta diretta continuava a crescere nella sua componente di breve termine mentre la componente di medio/lungo termine registrava una contrazione. Dal punto di vista della liquidità rafforzava il portafoglio mediante l’acquisto di titoli di stato, obbligazioni governative e titoli emessi da istituzioni finanziarie che si caratterizzavano per l’elevata liquidabilità e sicurezza, a discapito della posizione interbancaria che tornava ad essere negativa per 213,914 milioni. La composizione degli impieghi era più granulare e “decentrata” e attenta alla qualità.
Nel 2011 Banca Etruria ha messo in pratica alcune operazioni che hanno inciso positivamente sulla liquidità dell’istituto:
• Ha emesso un prestito obbligazionario convertibile del valore di circa 100 milioni di euro;
• Ha promosso un’offerta di scambio su un prestito subordinato Lower Tier II emesso a luglio 2006 con scadenza nel 2016 di circa 100 milioni di euro concludendosi il 30 giugno 2011 con uno scambio dal valore nominale complessivo pari a 70,35 milioni di euro;
• Nel luglio 2011 ha perfezionato l’operazione di cartolarizzazione di mutui residenziali in bonis per un ammontare di 465,8 milioni di euro, realizzata attraverso il veicolo Mecenate Srl e finalizzata all’emissione di titoli RMBS;
• Ha allungato le scadenze della propria raccolta tramite il lancio di un’offerta pubblica di scambio su 14 obbligazioni in scadenza nel 2012 che ha comportato la realizzazione di un valore nominale di scambio complessivo superiore a 126 milioni di euro.
Dal lato del credito, invece, la situazione non mostrava miglioramenti, anzi il volume di NPL continuava a crescere raggiungendo il 20,6% del totale degli impieghi, come da ispezione. I dati di bilancio mostravano un valore di poco più basso (vedi Tabella 3.16).
Tabella 3.16
L’incidenza delle attività deteriorate sul totale crediti verso la clientela
2013 2012 2011 2010
Attiv.deter.v cl. / Cred. V cl. % 22,92% 19,53% 15,55% 10,68%
Fonte: Bilanci Consolidati Banca Etruria 2010, 2011, 2012, 2013.
Il 14 marzo 2012 il Consiglio di Amministrazione di Banca Etruria ha approvato un aumento gratuito di capitale sociale mediante imputazione di riserve disponibili a capitale e pianificato entro il 2015 un’ulteriore aumento di capitale per altri 100 milioni. Nel frattempo la struttura del gruppo andava semplificandosi con la fusione per incorporazione della società Etruria Leasing Spa e della società ConEtruria Spa nella Capogruppo con conseguenze positive in termini di riduzione dei costi amministrativi, inoltre l’esternalizzazione di rami d’azienda e la riduzione del personale. A dicembre dello stesso anno è stato convertito in azioni un prestito obbligazionario per corrispondenti 109 milioni di euro circa. Ma il problema rimaneva l’enorme mole di Npl in crescita (vedi Tabella 3.17) anche per le nuove disposizioni di Vigilanza sulla definizione di “esposizione scaduta” che avevano anticipando i termini temporali da 180 giorni a 90 giorni.
A dicembre 2012 veniva avviava un’ispezione mirata ad accertare l’adeguatezza degli accantonamenti effettuati sul portafoglio dei crediti deteriorati (“campagna del provisioning”) e i risultati evidenziavano una significativa sottostima delle perdite, quantificando l’esigenza di maggiori svalutazioni per 232 milioni causando una perdita di bilancio di 202 milioni. Tuttavia la liquidità sembrava essere un problema “risolto”, l’equilibrio strutturale era stato raggiunto.
Tabella 3.17
Le attività deteriorate dei crediti verso la clientela dal 2010 al 2013
attività deteriorate €/1000 esposizione netta 2013 esposizione netta 2012 esposizione netta 2011 esposizione netta 2010 Crediti verso 1.693.214 1.470.746 1.214.361 855.358
clientela Sofferenze 769.192 505.733 362.680 252.258 Incagli 752.245 659.612 581.712 375.893 esposizioni ristrutturate 74.958 36.029 74.656 48.487 esposizioni scadute 93.752 265.463 193.069 178.194
Fonte: Bilanci consolidati Banca Etruria 2010, 2011, 2012, 2013.
Le ispezioni del 2013 avevano rilevato principalmente problemi legati alla governance e al sistema dei controlli interni con ripercussioni sulla qualità del portafoglio crediti, sulla redditività e sul patrimonio di vigilanza; Banca d’Italia consigliava l’integrazione con un altro partner che potesse apportare risorse patrimoniali e adeguate competenze gestionali. Purtroppo per tutto il 2014 nessuna trattativa va a buon fine e la situazione patrimoniale rilevata dalla vigilanza constatava crediti deteriorati al 42,4% del totale degli impieghi, una perdita stimata di 500 milioni e un Total Capital ratio dell’1,3%, sotto il minimo dell’8%. Il 10 febbraio 2015 la banca viene sottoposta ad amministrazione straordinaria per gravi perdite patrimoniali connesse alle rettifiche su crediti.
Le cause della crisi aziendale
La crisi aziendale ha avuto origini endogene ovvero legate alla governance e ai sistemi di controllo interni. I Consigli di Amministrazione e i Collegi Sindacali erano deboli e molto probabilmente composti da soggetti con capacità tecniche insufficienti per l’esercizio dei compiti a cui erano preposti. I crediti venivano erogati in modo superficiale e disorganizzato, con istruttorie di fido inadeguate e violando norme e regolamenti interni. Si continuava a prestare al settore immobiliare a crisi conclamata e coscienti delle difficoltà di recupero degli stessi in futuro. L’attività bancaria in senso stretto era equiparabile ad un’attività “dispensatrice di provvidenze funzionali all’acquisizione del consenso diffuso – essenziale per il mantenimento dei vertici bancari nelle rispettive posizioni di potere all’interno della banca popolare ”70. La qualità del credito erogato dal Gruppo Etruria era tra le peggiori del sistema bancario italiano: le segnalazioni di Vigilanza consolidate evidenziavano un’incidenza dei prestiti deteriorati del 32,8% nel 2013 contro l’incidenza media al 16% (vedi Tabella 3.18).
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MARINO M.M., Relazione conclusiva approvata dalla Commissione nella seduta del 30 gennaio
Tabella 3.18
Qualità del credito Banca Etruria dal 2007 al 2013 (milioni di euro e valori percentuali)
Fonte: segnalazioni di Vigilanza consolidate (BARBAGALLO, Cassa di risparmio di Ferrara Banca delle Marche Cassa di
Risparmio della Provincia di Chieti Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio, 2017).
La rappresentazione in bilancio non sempre era corretta: gli Npls emergevano in ritardo e con essi le perdite su crediti rilevanti. La Vigilanza aveva rilevato un Npl ratio dei crediti erogati alle imprese di costruzioni del 54% ( vedi Tabella 3.19). Altri due aspetti da prendere in considerazione sono la vendita di obbligazioni subordinate alla clientela retail e la crisi di liquidità. I prodotti finanziari erano distribuiti illecitamente a soggetti poco informati sul rischio e attratti dal rendimento elevato. Spesso accadeva che il cliente era prima coinvolto nella sottoscrizione di azioni della banca e poi sulla base di ciò, venivano a lui distribuiti titoli, in genere obbligazioni subordinate, ben più rischiosi di quanto prospettato.
Tabella 3.19
Fonte: segnalazioni di Vigilanza non consolidate (BARBAGALLO, Cassa di risparmio di Ferrara Banca delle Marche Cassa di Risparmio della Provincia di Chieti Banca Popolare dell’Etruria e del Lazio, 2017).
Come è stata gestita la crisi aziendale
Il 10 febbraio 2015 il Ministro dell’Economia e delle Finanze Pier Carlo Padoan disponeva lo scioglimento degli organi con funzioni di amministrazione e di controllo della Banca Popolare