Brand reputation e performance dell’azienda: il legame esistente

A seguito dell’intera analisi svolta con riferimento al capitale intangibile e al suo contributo alla generazione di un vantaggio competitivo sostenibile e di performance migliori, è possibile evidenziare come esista un legame non trascurabile fra la costruzione di una solida brand reputation, considerata come un asset intangibile di grande rilevanza, e i risultati aziendali in termini sia economico-finanziari che non.

Quanto appena detto, è stato verificato in diversi studi dove veniva appunto indagata l’effettiva esistenza di questo legame e la rilevanza che questo assumeva nel contesto aziendale.

Nonostante sia piuttosto complessa la dimostrazione del legame tra reputazione e valore economico dell’azienda, un contributo in tal senso è fornito dalla Resource Based View. Secondo questa teoria, il vantaggio competitivo deriva dall’efficienza e dal fatto di possedere risorse rare, come le risorse umane e quelle intangibili. Nelle prime rientrano le capacità individuali, le conoscenze, la capacità di prendere decisioni, ecc. Le risorse intangibili annoverano, invece, tra le altre, l’identità dell’organizzazione, l’innovatività e le relazioni con gli stakeholder. Essendo rare, le risorse umane e intangibili costituiscono un valore aggiunto per l’impresa.

Dal momento che la reputazione appartiene alla storia dell’impresa, e dunque rappresenta una risorsa intangibile e difficilmente imitabile, essa è potenzialmente in grado di generare vantaggi competitivi. La reputazione, pertanto, risponde perfettamente alla necessità di trovare fonti per un vantaggio competitivo durevole, non facilmente attaccabile, che si

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focalizzi su quelle variabili interne di difficile imitazione da parte di concorrenti presenti o futuri.

Specificamente, fiducia, consenso, immagine e relazioni durature con i clienti, e più in generale con gli attori del contesto, costituiscono gli invisible asset che caratterizzano e distinguono la storia di un’organizzazione, nonché il suo percorso di crescita nel mercato, poiché le possibilità di sopravvivenza e di successo dell’impresa dipendono dal circolo virtuoso generato tra l’accrescimento del patrimonio di risorse immateriali di conoscenza, fiducia e reputazione, non imitabile e quindi strategica, l’ampliamento del divario con i competitor ed il rafforzamento delle fonti del vantaggio strategico52.

La reputazione è stata spesso definita come la più importante fonte di vantaggio competitivo che le imprese possono avere, capace di raccontare le azioni passate e di predire i loro prevedibili comportamenti futuri53_.

Il capitale reputazionale raffigura una tra le più rare e difficilmente imitabili risorse competitive essendo un concetto connesso alla percezione, valutazione e fiducia degli stakeholder rispetto alla storia dell’operato aziendale, ed alla implicita promessa di futuri comportamenti e creazione di valore per gli stakeholder54.

La reputazione di un’organizzazione è infatti la fusione di tutte le aspettative, percezioni ed opinioni sviluppate nel tempo da clienti, impiegati, fornitori, investitori e da un vasto pubblico sulla base delle qualità dell’organizzazione, delle caratteristiche e dei comportamenti, che derivano dalla personale esperienza, dal sentito dire o dall’osservazione delle passate azioni dell’organizzazione55_.

I giudizi formulati su un’organizzazione si basano sull’esperienza maturata nel medio-lungo periodo su elementi chiave dell’identità aziendale, quali la cultura aziendale, gli organi di governo, la professionalità dei dipendenti e il product offering.

I benefici di una buona reputazione si manifestano, per esempio, nella possibilità di imporre stabilmente un premium price sui propri prodotti o servizi, nella riduzione del costo di raccolta delle risorse finanziarie, nella fidelizzazione dei clienti, nell’attenuazione dell’impatto di temporanee variazioni nella qualità dei prodotti/servizi e nel mantenimento del

52 _{Barney J., “Firm resources and sustained competitive advantage”, in Journal of Management Studies, n. 17,} pp. 99-120, 1991

53 _{Deephouse D. L., “Media reputation as a strategic resource: An integration of mass communication and}

resource-based theories”, in Journal of Management, Vol. 26, n. 6, 2000

54 _{Fombrun C., van Riel C.B.M., “Fame & Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations”, in} Corporate Reputation Review, Vol.6(4), 2004

55 _{Bennett R., Kottasz R., “Practitioner Perceptions of Corporate Reputation: an Empirical Investigation”, in} Corporate Communications: an International Journal, Vol. 5, n. 4, pp. 224-234, 2000

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valore azionario in caso di crisi legate a scandali56. Una reputazione positiva, in ogni caso, riflette spesso un insieme di competenze superiori, di specifiche caratteristiche aziendali e di investimenti sviluppati nel tempo.

D’altra parte, è evidente come la fiducia legata a una buona reputazione riverberi i suoi effetti sulle performance aziendali, producendo effetti riscontrabili nel bilancio aziendale e nel valore del capitale economico.

In quanto fattore critico di successo, una solida corporate reputation consente all’organizzazione, in condizioni ordinarie e/o di crescita, di poter accedere a condizioni atte a garantire vantaggi competitivi in merito all’approvvigionamento di risorse (fisiche, tecnologiche, umane), alle richieste di credito presso i mercati finanziari e agli accordi definiti con i canali distributivi57_{. In più, in condizioni di crisi, la disponibilità di una robusta} reputazione può costituire una rete di protezione per possibili effetti negativi, proprio in virtù del potenziale fiduciario consolidato nel tempo ed accordato direttamente e volontariamente dal mercato all’impresa.

Al contrario, l’ambiente che circonda le imprese in deficit di reputazione può essere sospettoso nei confronti dell’operato del sistema impresa, se non addirittura ostile, costringendo queste organizzazioni a fronteggiare evidenti difficoltà, legate a maggiori costi di accesso al mercato di fornitura, come a più ingenti investimenti in termini di posizionamento dei prodotti/servizi, a cui non viene riconosciuta dal mercato una collocazione premium, fino ad arrivare al punto di depauperare valore, piuttosto che generarlo. Nel lungo termine, infatti, possono essere minate le basi stesse del capitale reputazionale a disposizione dell’impresa, rischiando di comprometterne inesorabilmente la credibilità presso gli stakeholder.

Viceversa, la definizione di una chiara vision per il futuro e la capacità di impiegare le opportunità di mercato, lo svolgimento dei processi produttivi, l’organizzazione dell’ambiente lavorativo, l’impegno profuso in corporate social responsibility (CSR), i risultati economici realizzati, la capacità di contenere il rischio sugli investimenti e la capacità di coinvolgimento emotivo esercitata nei confronti dei clienti, esaltati attraverso le attività di corporate communication, consentono alle parti interessate di accordare fiducia all’impresa, con un diverso grado di intensità. In questo modo il risultato delle reazioni affettive ed emozionali (positive o negative, deboli o forti) di consumatori, investitori, fornitori, dipendenti e

56 _{Dossena C., “Reputazione, apprendimento e innovazione nelle imprese. Il ruolo delle online community”,} Franco Angeli, Milano, 2012

57 _{Cuomo M. T., Metallo G., Tortora D., Corporate reputation management: analisi e modelli di misurazione,} Giappichelli Editore, Torino, 2012

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comunità in generale, riferita alla realtà imprenditoriale osservata nel corso del tempo, diviene elemento di valutazione su cui fondare le transazioni future.

Kotha et al. (2001), inoltre, dimostrano che la reputazione ha un ruolo importante nell’influenzare le performance finanziarie58_{. Gli autori, nello specifico, esaminano la} relazione che intercorre tra tre tipologie di attività che vengono generalmente messe in atto per costruire una buona reputazione (investimenti in marketing, sviluppo di relazioni esterne per beneficiare della reputazione altrui, esposizione mediatica), e l’impatto che esse generano sulla performance finanziaria.

La ricerca rivela come le attività riguardanti la costruzione della reputazione rappresentano delle determinanti fondamentali per il successo competitivo, in quanto hanno un impatto significativo sul valore di mercato dell’azienda e sull’incremento delle vendite.

Tra gli elementi rilevabili nel rapporto tra corporate reputation e performance raggiunte, assumono particolare rilevanza59:

• le minori reazioni negative sperimentate da parte del mercato quando le imprese con elevata reputazione mostrano performance finanziarie deludenti;

• la maggiore attrazione di dipendenti e clienti da parte di aziende con buona reputazione;

• l’isolamento dell’impresa dalle percezioni degli stakeholder derivanti da informazioni negative.

Tuttavia, lo stretto legame esistente tra reputazione e sostegno accordato all’impresa dai vari gruppi di stakeholder, implica che questi ultimi possono essere anche fonte di rischio, il quale dovrebbe essere ben controllato e gestito in modo equilibrato, potendo generare una promessa di sostegno o una minaccia per il capitale reputazionale60.

58 _{Kotha S., Rajgopal S., Rindova V., “Reputation Building and Performance: An Empirical Analysis of the Top-50}

Pure Internet Firms”, in European Management Journal, Vol.19(6), pp. 571-586, 2001

59 _{Lange D., Lee P.M., Dai Y., “Organizational reputation: An overview”, in Journal of Management, Vol. 37, n. 1,} pp. 153-184, 2011

60 _{Fombrun C.J., Gardberg N.A. and Barnett,M.L., “Opportunity platforms and safety nets: corporate citizenship}

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