Capitale intangibile, vantaggio competitivo e performance dell’azienda

La dotazione allargata di risorse si pone all’origine, ma è altresì il frutto, del funzionamento del sistema aziendale, configurandosi come l’insieme dinamico delle capacità potenziali a disposizione dell’impresa per realizzare la sua funzione distintiva. Dall’impiego di tale set di risorse derivano nello specifico le condizioni che definiscono l’identità, i livelli di economicità e i percorsi evolutivi aziendali. La creazione di valore, allora, lontana dall’esaurirsi nel processo di massimizzazione degli investimenti effettuati dagli azionisti, si traduce piuttosto in termini di risposta alle attese di tutti i soggetti e di tutte le organizzazioni coinvolte a vario titolo nell’esperienza d’impresa. Ciò si esplicita in un accrescimento del valore complessivo degli asset aziendali.

Tra essi, un ruolo preminente va riconosciuto alle risorse intangibili “firm specific”, ad elevata criticità per il raggiungimento ed il mantenimento di posizioni di vantaggio competitivo.

I mutamenti registrati nell’ambiente, di portata locale e globale al medesimo tempo, hanno modificato le priorità delle imprese, chiamate a realizzare sintonie strategiche tra le caratteristiche di contesto e skills interne, attraverso processi efficaci ed efficienti di acquisizione e impiego, quando non addirittura di creazione, di risorse immateriali.

Se le basi del vantaggio competitivo negli anni ’80 facevano più che altro riferimento ad elementi tangibili (ad esempio le materie prime e le loro qualità, lo sviluppo di processi tali da abbassare i costi variabili di produzione), dagli anni ’90 in poi, soprattutto con la

42

terziarizzazione dell’economia e il parallelo sviluppo del settore dei servizi, l’attenzione si è spostata sempre di più sugli elementi intangibili che, viste le loro caratteristiche di non riproducibilità, non trasparenza, durabilità e di difficile imitabilità, meglio si prestano a sostenere la competitività delle aziende in un ambiente in costante e rapida evoluzione47. È questo, infatti, lo scenario che si è andato sviluppando fino ai giorni nostri, trasversalmente comune a tutti i settori e tutte le aree geografiche. Uno scenario di continua trasformazione, definizione e ridefinizione di nuove minacce e opportunità che accomuna tutte le aziende e tutti i settori. In un ambiente così dinamico, la sfida per le imprese è salvaguardare i propri vantaggi competitivi, andando ad analizzarne le basi nel profondo e cercando di costruirne sempre di nuove. Pertanto, quanto è capace di attribuire riconoscibilità nel tempo e non è di facile riproduzione da parte degli “avversari” è la base perfetta, sulla carta, del vantaggio competitivo: in ambito aziendale, l’asset intangibile risponde perfettamente a questi requisiti. La dottrina economico-aziendale, nel corso degli ultimi decenni, ha descritto le risorse immateriali quali elementi fondamentali per la creazione ed il mantenimento di posizioni di vantaggio competitivo delle imprese48. È maturata, in altri termini, la consapevolezza che il successo delle imprese è frutto essenzialmente della dotazione di risorse immateriali. Quest’ultime, in misura sempre maggiore, diventano le principali leve di creazione del valore aziendale.

L’enfasi sulle risorse immateriali come determinanti del vantaggio competitivo si è fatta crescente, dato il maggiore coinvolgimento di queste in una serie di fenomeni legati al progresso tecnologico che hanno determinato differenze nei profili di sviluppo, competitività e redditività delle imprese49.

L’evoluzione delle dinamiche competitive ha modificato le fonti del vantaggio competitivo: se in un primo periodo il controllo degli elementi strutturali determinava la creazione di una posizione di forza relativa, nel tempo si è aggiunto il peso delle risorse strategiche endogene, in particolare degli assets intangibili, come stimolo nei processi di crescita e di sviluppo delle imprese e del sistema economico in generale.

I beni intangibili hanno infatti assunto un peso via via crescente nel qualificare l’attrattività di un prodotto o di un servizio, nel diffondere il know how nei diversi livelli della catena del valore e nel potenziare le reti di accordi e collaborazioni.

47 _{Gianmarco P., Rota F.S., Casalegno C., La sfida dell’intangibile, Franco Angeli, Milano, 2015} 48 _{Pozza L., Gli intangibili in bilancio, Università Bocconi Editore, Milano, 2004}

49 _{Zanoni A., Il valore delle risorse immateriali. Equilibrio economico aziendale, beni immateriali e risorse}

43

L’importanza loro riconosciuta è derivata, in modo particolare, dal fatto che il vantaggio competitivo (alla base della creazione di valore aziendale) delle imprese è stato ottenuto prevalentemente per via delle loro competenze distintive. Ne consegue che l’impresa dotata di maggiori risorse immateriali gode delle più alte probabilità di successo rispetto ad altre realtà che vantano un patrimonio aziendale meno ricco delle stesse.

Tali affermazioni risalgono agli anni sessanta ad opera della scuola di Harvard ma, solo negli anni ottanta, si sviluppò un filone organico di contributi denominato Resource Based View teso ad accertare la capacità delle risorse di generare una posizione competitiva e di successo. Tali contributi scientifici dimostrarono la valenza delle abilità di tipo immateriale nella generazione di vantaggi competitivi di difficile o di impossibile imitazione.

Questi studi davano una diversa risposta alla domanda di come un’azienda può raggiunge un vantaggio competitivo: nel modello proposto da Porter è l’analisi della struttura del settore, e quindi la scelta del mercato, a costituire il punto di partenza nel processo di definizione della strategia. La valutazione delle risorse disponibili utili a penetrare il segmento o i segmenti di mercato scelti, e l’eventuale approvvigionamento di quelle mancanti, veniva solo in seguito. Ma la redditività e la profittabilità sono influenzate non soltanto dal tipo di settore a cui l’impresa fa capo ma anche dalle sue risorse e dalle capacità specifiche. Da una parte gli effetti della struttura del settore o del segmento non possono essere trascurati, ma dall’altra si sottolinea l’importanza dei fattori di unicità dell’impresa e il loro fondamentale contributo alla creazione di valore.

L’approccio Resource Based View, pertanto, inserisce nella valutazione della rilevanza delle risorse la possibilità che quest’ultime siano alla base del vantaggio competitivo. La possibilità di mantenere nel tempo un vantaggio competitivo dipende in particolare dalla durata del valore delle risorse e competenze. Tra le risorse strategiche, i beni immateriali hanno da sempre costituito i fattori critici di successo su cui le organizzazioni hanno costituito strategie di sviluppo al fine di ottenere un vantaggio competitivo. Gli intangibili in particolare sono associati a fenomeni di accumulo della conoscenza e a percorsi di creazione del valore, mediante il supporto di rendimenti di scala crescenti, la parziale mancanza di mercati di scambio efficienti, il difficile grado di sostituzione e la possibilità di una tutela giuridica per lo sfruttamento.

Le risorse immateriali con il passare del tempo sono diventate il “quarto fattore” di produzione in ambito aziendale, affiancando i fattori produttivi più tradizionali e inglobando

44

nel loro insieme: capitale umano, capitale tecnologico e capitale organizzativo50. In questo senso, la capacità produttiva aziendale si qualifica e si arricchisce, dunque, di conoscenze e di capacità relazionali. Quest’ultime, diventano fattori in grado di “specificare” il capitale fisico; possono definirsi quali risorse in grado di attribuire una specificità immateriale all’azienda (firm specific), assunto di base della resource-based view, facendone risaltare i caratteri di difficile imitabilità, di inseparabilità dal contesto aziendale, di appartenenza, di unicità, nonché la loro partecipazione al processo di creazione di valore.

Il riferimento è principalmente a quegli aspetti legati agli ambiti della “conoscenza nell’impresa”, come insieme di informazioni che alimentano le relazioni sviluppate all’interno dell’organizzazione, quale mezzo di consolidamento della cultura imprenditoriale e fonte di coesione e motivazione dei soggetti che compongono la compagine aziendale, e della “conoscenza sull’impresa” riferendosi alle informazioni che vengono diffuse nell’ambito delle relazioni che si sviluppano tra questa ed un’ampia gamma di pubblici esterni, da cui traggono origine l’immagine e, conseguentemente, la credibilità e la reputazione aziendale nell’ambiente di riferimento.

Sulla base di tale teoria, si va verso una visione cognitiva del sistema aziendale: i processi che generano e alimentano la conoscenza sono gli artefici della creazione di un patrimonio strategico teso ad alimentare ed a consolidare il vantaggio competitivo ricercato51. È stato senz’altro questo uno dei filoni maggiormente concentrati nel motivare le determinanti dei vantaggi competitivi sostenibili.

La sostenibilità del vantaggio competitivo, in particolare, implica che la strategia aziendale dell’impresa non possa essere imitata ed implementata simultaneamente dai competitors attuali e potenziali. Il vantaggio diventa sostenibile per tutto l’arco di tempo in cui i concorrenti attuali e potenziali non sono in grado di duplicare la strategia in oggetto.

Il possesso di una posizione di forza relativa in un periodo di tempo prolungato può inoltre favorire la creazione di competenze specializzate e la stratificazione della conoscenza.

Se da un lato gli intangibili rappresentano delle risorse efficaci per tutto questo, dall’altro, però, portano con loro alcune sfide legate alla propria natura: essendo, appunto, immateriali, è difficile mantenerne nel lungo periodo un adeguato livello di qualità, concetto che, a sua volta, è legato a fattori tangibili e non. Allo stesso modo, è difficile realizzare processi di pianificazione e accounting interno che tengano debitamente conto di queste risorse.

50 _{Pozza L., Le risorse immateriali, Egea, Milano, 1999}

51 _{Donna G., “Patrimonio strategico e valore d’impresa”, in Amministrazione & Finanza Oro, Ipsoa, n.2, pp. 26-} 27, 2004

45

Inoltre, da non dimenticare, questi asset sono indissolubilmente legati alle persone che vivono la realtà organizzativa: si fa riferimento a manager, dipendenti e consulenti che, data la loro natura di esseri umani, non sono mai totalmente razionali né controllabili.

La sfida riguarda, quindi, la creazione e il mantenimento nel tempo di un insieme denso e complesso di relazioni tanto all’interno della realtà organizzativa, quanto all’esterno di essa, ossia con il territorio e l’ambiente circostante.

La sfida, ancora, riguarda la coerenza che tra di loro hanno le differenti tipologie di comunicazione d’impresa che partono dall’organizzazione. Così come, rappresenta una sfida oggi sempre più impellente la gestione delle capacità e attitudini individuali e delle competenze che sono il risultato di un apprendimento continuo e condiviso.