Come argomento finale andiamo a trattare la business level strategy in quanto, a seguito delle analisi condotte in precedenza (ambiente esterno e interno), essa ci permetterà di andare a definire la tipologia di vantaggio competitivo perseguito dalla nostra azienda.
Sempre più importante per il successo aziendale (Rukstad, 2008), la strategia riguarda la presa di scelte tra due o più alternative (Greve, 2009).
Come visto nel primo paragrafo, quando scegliamo una strategia, l’azienda decide di perseguire una serie di azioni invece di altre. Le scelte sono influenzate da opportunità e minacce presenti nell’ambiente esterno (Toffel, 2008) (Child, 2007), così come dalla natura e dalla qualità delle risorse, delle capacità e delle core competencies nell’organizzazione interna (Newbert, 2008).
L’obiettivo fondamentale dell’utilizzo un qualsiasi tipo di strategia è quello di guadagnare una competitività strategica che porti a un conseguimento di ritorni sopra la media (Rego, 2009) (Amit, 2008). Le strategie intenzionali, precedono l’atto di prendere decisioni che si tramutano in azioni e dimostrano una condivisione della vision e della mission aziendali (Kaplan, 2008).
Questo significa che le strategie devono essere analizzate con una prospettiva sistemica, ossia attraverso lo studio dell’idea imprenditoriale intorno alla quale ruota l’impostazione strategica attuale (business idea) e l’intento strategico (idea di sviluppo (Martini, 2009)
Una effettiva strategia formulata introduce, integra e alloca le risorse, le capacità e le competenze in modo tale che esse possano essere correttamente allineate con il suo ambiente esterno (Maxfield, 2008) (Volberda, 1996). Una strategia correttamente sviluppata inoltre razionalizza la vision e la mission aziendale attraverso le azioni prese per raggiungere quest’ultime (Lorange, 2008).
Le informazioni riguardo una moltitudine di variabili inclusi mercati, clienti, tecnologia, finanzia e i cambiamenti nell’economia mondiale devono essere raccolti e analizzati per formulare e utilizzare correttamente le strategie.
Infine, le analisi, solide scelte strategiche che riducono l’incertezza riguardo ai risultati (Sobrero, 2008), sono la base per la costruzione di strategie di successo (J. A. Lamberg, 2009).
La business-level strategy, su cui ci concentreremo in questo paragrafo, è definibile come un integrato e coordinato set di impegni e azioni che l’azienda utilizza per guadagnare un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento delle core competencies in specifici mercati (Hough, 2006).
La business-level strategy riguarda le scelte che l’azienda ha fatto in riferimento a come essa intende competere sui singoli mercati dei prodotti. Queste scelte sono importanti perché le performance di lungo periodo sono connesse alle strategie aziendali. (B. Choi, 2008) Data la complessità dell’ottenimento del successo competitivo nell’economia globale, le scelte riguardo come l’azienda competerà potrebbero risultare di difficile presa (Spencer, 2008).
Alla base delle business-level strategy ci sono i clienti, visto che essi sono alla base del successo e non devono mai essere dati per scontati (Tjan, 2008) (Priem, 2007). In termini di clienti, quando selezioniamo una business-level strategy, un’azienda determina (1) chi deve essere servito, (2) cosa è necessario per soddisfare i clienti e (3) come queste necessità possono essere soddisfatte.
Selezionare i clienti e decidere quali loro bisogni provare a soddisfare è già di per sé una sfida visto che il panorama della competizione internazionale ha creato innumerevoli alternative attrattive per i clienti e di conseguenza la strategia per servirli al meglio.
Le descrizioni dei fini delle business-level strategies – e dei cinque business-level strategies – seguono il dibattito inerente ai clienti. Le cinque strategie che esamineremo sono chiamate strategie generiche perché possono essere utilizzate in qualunque organizzazione che compete in qualsiasi settore industriale (Porter, 1980).
La nostra analisi descrive come effettivamente l’utilizzo di una strategia permetta all’azienda di raggiungere una posizione favorevole relativamente alla presenza delle cinque forze del settore. Inoltre, utilizzeremo la catena del valore per
business-level strategies specifiche. Infine, poiché una strategia non è priva di rischi (D. G. Sirmon, 2008) (D. G. Simon, 2007), descriveremo i diversi pericoli che potremo dover affrontare nell’utilizzo di queste strategie.
3.1 Clienti: la loro relazione con le business-level strategies
La competitività strategica viene ottenuta solamente quando un’azienda soddisfa un gruppo di clienti attraverso l’utilizzo dei suoi vantaggi competitivi come la base per la competizione in mercati di singoli prodotti (D. W. Vories, 2009).
Una ragione chiave consta nel fatto che le aziende devono soddisfare i consumatori con la loro business-level strategy in modo tale da ottenere ritorni dalle loro relazioni con i clienti, le quali sono la linfa vitale di tutte le organizzazioni.
Le compagnie di maggior successo provano sempre a ricercare nuove strade per soddisfare i clienti attuali e/o per cercare di incontrare i bisogni di nuovi clienti (Berthon, 2008). Essere abili nel fare questo potrebbe essere una sfida ben più grande quando le aziende e i consumatori si trovano a combattere contro condizioni economiche assimilabili a quelle recenti.
3.1.1 Who: determinare i clienti da servire
È molto importante decidere who, ossia quale target di clientela l’azienda intende servire con la sua business-level strategy (Wedel, 2008). Le compagnie dividono i clienti in gruppi basati sulle differenti necessità per prendere questa decisione. Dividere i consumatori in gruppi basati sulle loro necessità si definisce segmentazione di mercato, che è un processo che raccoglie persone con simili bisogni in gruppi individuali e identificabili (Wedel, 2009). Per effettuare questa operazione possiamo utilizzare qualsiasi tipo di caratteristica umana o organizzativa che possa dividere il mercato in segmenti che siano differenti l’uno dall’altro date le caratteristiche.
Le caratteristiche di cui abbiamo appena parlato verranno elencate nella tabella sottostante.
Mercati dei consumatori
1. Fattori demografici (età, reddito, sesso, etc)
2. Fattori socioeconomici (classe sociale, fase nel ciclo familiare) 3. Fattori geografici (culturali, regionali e differenze nazionali) 4. Fattori psicologici (stile di vita, tratti personali)
5. Modelli di consumo (pesanti, moderati e leggeri)
6. Fattori percepiti (benefit derivanti dalla segmentazione, mappatura percettiva) Mercati industriali
1. Settori industriali (identificati dagli standard di classificazione industriale) 2. Segmenti di prodotto (basati sulle differenze tecnologiche o sull’economia di produzione)
3. Segmenti geografici (definiti dai confini tra le nazioni o dalle differenze regionali tra essi)
4. Segmenti di fattori di acquisto comuni (tagliano attraverso i prodotti e i segmenti geografici)
5. Segmenti sulla misura della clientela
3.1.2 What: determinare quali bisogni dei consumatori soddisfare
Dopo aver deciso chi servire, l’azienda deve identificare i bisogni di un mirato gruppo di clienti che può soddisfare con i propri beni o servizi.
In un senso generale, i bisogni sono relativi ai benefits e alle caratteristiche dei prodotti (French, 2009). Le aziende di successo imparano come consegnare ai consumatori cosa essi vogliono al tempo esatto in cui essi lo vogliono (R. J. Brodie, 2009). Avere interazioni vicine e frequenti con correnti e potenziali clienti aiuta l’azienda nell’identificazione di quello che individualmente e a livello di gruppo entrambi hanno bisogno (Ulwick, 2008).
Da una prospettiva strategica, un bisogno di base per tutti i clienti è quello di acquistare beni che siano capaci di creare valore per essi. Le forme generalizzate
di valore che beni e servizi possono fornire possono essere sia di basso costo con caratteristiche accettabili o altamente differenziate con costi accettabili.
Le aziende più efficaci cercano continuamente di anticipare i cambiamenti che percepiscono nei bisogni dei consumatori. L’azienda che fallisce in questo processo potrebbe chiaramente perdere i propri clienti in favore dei competitor i cui prodotti garantiscano più valore per i clienti.
3.1.3 How: determinare le core competencies necessarie per soddisfare i bisogni dei consumatori
Dopo aver deciso chi l’azienda intende servire e le specifiche necessità di questi clienti, essa è preparata a determinare come usare le proprie capacità e competenze per sviluppare prodotti che possano soddisfare le necessità dei clienti target.
Le core competencies sono risorse e capacità che servono come fonte di vantaggio
competitivo per l’azienda sui propri rivali.
Le aziende utilizzano le core competencies (come) per implementare strategie che creano valore e, in tal modo, soddisfare i bisogni dei clienti.
Solamente le aziende con la capacità di migliorare continuamente, innovare e implementare le loro competenze possono aspettarsi di incontrare e soddisfare le aspettative dei consumatori nel tempo (Spickett-Jones, 2009).
Le compagnie disegnano da un ampio raggio di core competencies per produrre beni e servizi che possano soddisfare i bisogni dei clienti.
A volte, le aziende possono trovare necessario utilizzare le proprie core competencies come base per la produzione di nuovi beni o servizi per i consumatori.
La nostra discussione riguardo i clienti mostra che tutte le organizzazioni devono utilizzare le loro capacità e core competencies (how) per soddisfare le necessità (what) dei clienti target (who) che l’azienda ha deciso di servire.
Adesso descriveremo i differenti tipi di business-level strategies che sono disponibili per le aziende per soddisfare i clienti e ottenere ritorni sopra la media.
3.2 Il fine di una business-level strategy
Il fine di una business-level strategy è quello di creare differenze tra la nostra posizione aziendale in un settore industriale e quella dei propri competitor (Porter, 1985). Per posizionarsi in maniera differente rispetto ai propri competitor, un’azienda deve decidere se intende svolgere attività in maniera differente oppure
svolgere differenti attività. Infatti, “scegliere di svolgere attività in maniera
differente oppure svolgere differenti attività rispetto ai rivali” è l’essenza della business-level strategy (Porter, 1996). Quindi, la business-level strategy aziendale è una deliberata scelta riguardo a come operare per quanto riguarda le attività primarie e quelle di supporto al fine di creare un valore unico. Infatti, nel complesso contesto competitivo del ventunesimo secolo, l’utilizzo di successo di una business-level strategy è ottenuto solamente quando l’azienda impara come integrare le attività che svolge in maniera da creare un valore superiore per i clienti.
3.3 Tipologie di business-level strategies
Le aziende possono scegliere tra cinque business-level strategies al fine di stabilire e difendere la loro posizione strategica contro i competitor: leadership di costo,
differenziazione, focalizzazione sulla leadership di costo, focalizzazione sulla differenziazione e integrazione tra leadership di costo/differenziazione.
Figura 12 - Five business level strategies (M. A. Hitt, 2016)
Ogni business-level strategy aiuta l’azienda a stabilire e sfruttare un particolare