Integrazione sulla leadership di costo/differenziazione
Quando selezioniamo una business-level strategy, le aziende valutano due tipi di potenziali vantaggi competitivi: “costi più bassi dei rivali, o l’abilità nel differenziare e imporre un premium price che ecceda gli extra costi di produzione” (Porter, 1994).
Avere costi più bassi deriva dall’abilità aziendale di eseguire attività in maniera diversa rispetto ai rivali; essere abili nella differenziazione indica la capacità aziendale di eseguire in maniera differente le attività (Porter, 1996). Quindi, basandoci sulla natura e sulla qualità delle risorse interne, delle capacità e delle competenze core, un’azienda cerca di formare o un vantaggio competitivo di costo o un un’unicità competitiva come base per implementare la sua business-level strategy.
Chiaramente, gli scopi aziendali per quanto riguarda i due diversi tipi di vantaggio competitivo servono due differenti settori industriali. Uno scopo competitivo ristretto sta a significare che l’azienda intende servire i bisogni di un ristretto target di consumatori. Similarmente, con una strategia di focalizzazione l’azienda “seleziona un segmento o un gruppo di segmenti nel settore industriale e cuce la sua strategia per servire solamente questo tipo di clientela escludendone sistematicamente un’altra” (Porter, 1985).
Di contro, la ricerca di un mercato ampio richiede l’utilizzo di un vantaggio competitivo basato su un settore industriale molto ampio.
Un’azienda, infine, può sforzarsi di sviluppare un modello combinato di costo/unicità come base per servire un target di consumatori che è più ampio rispetto a quello della focalizzazione ma non comprende un’ampia varietà di clientela come quella del vantaggio di costo.
Nessuno dei cinque modelli è universalmente superiore agli altri (Gonzales- Benito, 2011). L’efficacia di ogni strategia è contingente sia alle opportunità, sia alle minacce presenti nell’ambiente esterno e ai punti di forza e di debolezza che derivano dal portafoglio risorse detenuto. Risulta critico, quindi, per un’azienda, selezionare una business-level strategy basata su una corrispondenza tra opportunità e minacce nel suo ambiente esterno e sui punti di forza e di debolezza mostrati nell’ambiente interno come core competencies (G. B. Voss, 2008).
Una volta scelta la strategia, sarebbe opportuno enfatizzare in maniera consistente le azioni che sono richieste per utilizzare correttamente questa.
3.3.1 La strategia di leadership di costo
La strategia di leadership di costo è un integrato set di azioni prese per produrre beni e servizi con caratteristiche accettabili per i consumatori al costo più basso possibile, relativamente ai competitor (Porter, 1980).
Le aziende che utilizzano una strategia legata al costo comunemente vendono beni o servizi standardizzati (con diversi livelli competitivi di differenziazione) ai clienti più tipici del settore. I processi innovativi, che sono appena progettati in riferimento ai metodi e alle tecniche di produzione e distribuzione che permettono all’azienda di operare più efficientemente sono fattori critici di successo per l’utilizzo di questa strategia.
Chiaramente, un’azienda che utilizzi questo tipo di strategia ha come target un ampio segmento di consumatori.
I leader del settore si concentrano nella ricerca di nuove vie per abbassare i loro costi attraverso un continuo ripensamento riguardo al completamento delle loro attività primarie e di supporto al fine di ridurre i costi mantenendo gli stessi livelli di differenziazione (Vaidyanathan, 2009).
3.3.2 Strategia di differenziazione
La strategia di differenziazione è un set integrato di azioni prese per produrre beni e servizi (a un costo accettabile) che i consumatori percepiscono come differenti e di valore per essi (Porter, 1980). Mentre i leader di costo servono un consumatore tipo in un settore industriale, coloro che differenziano si rivolgono ai clienti per i quali il valore viene creato dal modo in cui i prodotti dell'azienda differiscono da quelli prodotti e commercializzati dai concorrenti.
L’innovazione del prodotto, che è “il risultato del dare vita a nuove vie per risolvere i problemi dei clienti – attraverso lo sviluppo di un nuovo prodotto o
servizio – di cui beneficiano il cliente e la compagnia creatrice” – è un passaggio critico per il successo di una strategia di differenziazione (Jonard, 2009).
Le aziende devono essere abili a produrre prodotti differenziati a un costo competitivo in modo da ridurre la pressione sul prezzo che i consumatori dovranno pagare.
Quando, un bene o un servizio dalle differenti caratteristiche viene prodotto a costi non competitivi, il prezzo per il bene o servizio può eccedere quello che i clienti sono disposti a pagare.
Quando l’azienda ha una conoscenza approfondita di quelli che sono i valori target dei clienti, e la relativa importanza che essi attribuiscono al soddisfacimento dei differenti bisogni, e quello per cui sono disposti a pagare un price premium, la strategia di differenziazione può essere di successo.
Attraverso questo tipo di strategia, l’azienda produce beni non standardizzati per consumatori che valutano le caratteristiche più del valore di costo.
Per ottenere un successo duraturo è necessario che l’azienda implementi continuamente nuove caratteristiche che possano incrementare il valore per i clienti senza un significativo aumento di costo (D. A. Plowman, 2007).
Questo approccio richiede un costante cambiamento delle linee produttive. Queste aziende potrebbero inoltre offrire un portafoglio di prodotti che possa complementarsi, arricchendo in tal modo la differenziazione per il cliente e soddisfarlo a livello totale (F. T. Rothaermel, 2006).
Al fine di soddisfare i bisogni dei clienti attraverso un prodotto differenziato, le aziende che applicano questo tipo di strategia devono applicare un price premium. Però, i clienti sono disposti a pagare un price premium per un prodotto solamente quando “un’azienda è realmente unica quando possiede un qualcosa di unico o quando è percepita come tale” (Porter, 1985).
3.3.3 Focus strategies
Le strategie di focalizzazione sono un integrato set di azioni prese per produrre beni o servizi che servono i bisogni di un particolare segmento competitivo o una
Sebbene l’ampiezza del target sia chiaramente una questione di grado, l’essenza della strategia di focalizzazione “è lo sfruttamento delle differenze di un target ristretto dal bilancio dell’industria” (Porter, 1985). Le aziende che utilizzano una strategia di focalizzazione intendono servire un particolare segmento di un’industria più efficacemente rispetto a quanto possano fare i concorrenti del settore.
Queste hanno successo solamente quando effettivamente riescono a servire un segmento in cui le necessità sono così specifiche che i concorrenti a base larga decidono di non servire quel determinato segmento o quando soddisfano le esigenze di un segmento che viene servito male da concorrenti a livello industriale (Porter, 1985).
Come visto prima, le aziende possono creare valore per i clienti in specifici e unici segmenti di mercato attraverso la focalizzazione sul costo oppure tramite la focalizzazione sulla differenziazione.
3.3.4 Rischio competitivo delle strategie di focalizzazione
Con entrambe le strategie di focalizzazione, l’azienda affronta gli stessi rischi generali di una compagnia che persegue una strategia di costo oppure di differenziazione su un settore a base ampia. Però, le strategie di focalizzazione hanno tre rischi addizionali.
In primo luogo un competitor potrebbe essere abile a focalizzare su un settore più strettamente definito e quindi posizionare male colui che prima era focalizzato. In secondo luogo, una compagnia che compete in un’industria a base larga potrebbe decidere che il segmento di mercato servito dall’azienda focalizzata sia attrattivo e degno di perseguimento competitivo.
Infine, il terzo rischio è che le necessità dei clienti in un ristretto segmento competitivo possano diventare, nel complesso, simili a quelli di un’industria a base larga in qualsiasi momento. In questo caso il risultato sarebbe una eliminazione di quello che il vantaggio di focalizzazione.
Capitolo Quarto – Le aziende oggetto di analisi
Nel secondo capitolo introdurremo inizialmente due aziende, Stamperia Fiorentina e CF&P, che, come vedremo, hanno creato una partnership che ha dato alla luce Move Your Inspiration.
In questa prima parte ci focalizzeremo maggiormente su Stamperia Fiorentina in quanto azienda complementare rispetto a Move Your Inspiration per quanto concerne il settore di riferimento e il posizionamento geografico (infatti le due aziende sono unite tra loro a livello fisico).
Successivamente, seguendo lo schema proposto nel primo capitolo, analizzeremo l’azienda secondo i modelli visti in precedenza.
In prima battuta andremo a presentare quello che è il contesto competitivo di riferimento, per poi passare al correlato modello delle cinque forze. Successivamente analizzeremo le risorse e le competenze aziendali che sono la base del loro vantaggio competitivo. L’ultimo step, sarà l’identificazione della business level strategy adottata dall’azienda.
Introduzione
Move Your Inspiration è un’azienda nata nel 2016 dall’idea di due realtà aziendali: Stamperia Fiorentina e CF&P, con l’obiettivo di realizzare artigianalmente, anche se pur con l’ausilio delle più avanzate tecnologie, capi e accessori per l’alta moda. L’obiettivo aziendale si traduce, infatti, nella realizzazione di un prodotto unico e inimitabile sviluppato attraverso le tecniche possedute dal personale più esperto unite all’utilizzo di nuovi metodi produttivi.
In questo frangente l’impresa non si pone alcun tipo di limite riguardo ai materiali, alle colorazioni o alle tecniche da utilizzare, sperimentando giornalmente sul prodotto, al fine di ottenere un risultato perfetto in termini realizzativi.
Rivediamo, quindi, sia l’artigianalità, che si sviluppa tramite l’applicazione di tecniche e processi che possono essere padroneggiati solamente con l’esperienza, sia la capacità di realizzare grandi volumi di prodotti grazie all’utilizzo delle più moderne tecnologie.
L’azienda ha sede a Prato, nel fulcro del distretto industriale tessile toscano, cosa che garantisce a questa giovane realtà una posizione favorevole per quanto concerne l’ambiente competitivo in ottica di clientela e fornitura e, chiaramente, una posizione meno favorevole per quanto riguarda la concorrenza, che tuttavia non è distribuita solamente in questa zona.
La coraggiosa scelta compiuta dalle due aziende, in un contesto competitivo economico difficile sia a livello globale che a livello settoriale può essere sintetizzata con le parole del Direttore Amministrativo David Vannini: «I tempi sono cambiati, oggi non ci sono più regole per la concorrenza, siamo circondati dagli stranieri che ormai stanno cercando di conquistare il nostro spazio nella filiera, creando, come hanno fatto con le confezioni, il vuoto intorno per poi ridisegnare l’intero settore con le loro regole. Eppure i controlli vengono fatti soltanto alle aziende italiane; non c’è nessun interesse a debellare questa concorrenza, eppure basterebbe poco. Tutti sanno, ma nessuno vuole muoversi». Nonostante questo, le due aziende si sono unite per dare alla luce un’azienda
dell’amministratore delegato David Vannini: «Il futuro è tornare indietro» per suggerire la già citata idea di innovare, ma sempre guardando all’eccellenza italiana nel campo della manifattura e dell’artigianalità.
Tutto questo avviene grazie a un mix di personale variegato, dato dalla presenza di giovani dotati di skills in campo tecnologico e pratico unito all’esperienza del personale che è stato trasferito da Stamperia Fiorentina.
Stamperia Fiorentina
Introduzione
Stamperia Fiorentina nasce nel 1962 per stampare golf in un sottoscala, da un’idea del giovane stilista Roberto Cavalli, il quale decide di dare seguito ai propri studi svolti all’Istituto Statale d’Arte di Firenze.
Inizialmente si occuperà dei trattamenti più semplici su tessuto fino a quando, riuscirà, all’inizio degli anni 70 a realizzare e a brevettare un nuovo metodo per la stampa su pelle.
Questo comporterà prima, un trasferimento all’Osmannoro, a metà degli anni 60 e, successivamente, un altro spostamento nel 1969 nell’ attuale sede della Cavalli S.p.A.
Nel 1982 sceglierà il Macrolotto, dove ancora oggi ha la sede, ed è gestita da David Vannini, Massimiliano Parri e dalla sorella Alessandra, figli dei fondatori Rolando, Sergio e Francesco Parri, Beppe Vannini e Leandro Palchetti.
La Storia – i tratti salienti
Per tutta le decade iniziale a seguito della fondazione nel 1962 l’azienda si occupava di semplice stampa su cotone e lana e per questo si avvaleva di 5 macchine per stampa manuale per la maglieria aperta. In questo primo periodo, quindi, il core business aziendale era interamente legato alla stampa manuale su cotone e lana.
Questa fase di start up consentirà a questa nuova realtà di acquisire quelle competenze che favoriranno lo sviluppo aziendale e, in particolare,
l’implementazione di nuove tecniche che sono tutt’ora presenti in azienda (anche se utilizzate con l’ausilio di macchinari tecnologici).
All’inizio degli anni 70 l’azienda, grazie a un brevetto sviluppato dal giovane stilista, la produzione si concentrerà sulla pelle, rigorosamente stampata a mano, tramite i colori a pigmento, il che permetteva l’utilizzo di tonalità come oro e argento, che fino a poco tempo prima non potevano essere utilizzati, grazie all’inserimento di 3 mano-macchine a quadri di complemento.
Questo ebbe due importanti conseguenze, infatti permise, in primis, a Roberto Cavalli di poter presentare nel 1970 la sua prima collezione a Parigi al Salon Du Prêt-à-Porter, che includeva jeans di denim stampato fatti di intarsi di pelle, broccato e stampe animalier; in secondo luogo la Stamperia ebbe un’espansione in termini di volumi grazie all’acquisizione di nuovi clienti dovuti al successo della collezione di Cavalli, la quale richiese essa stessa un incremento notevole della produttività.
Nel 1982 l’azienda si deve di nuovo trasferire, in quella che è la sua sede attuale, ossia nel Macrolotto, a causa delle leggi anti-inquinamento, nella fattispecie alle problematiche derivanti dalla depurazione dell’acqua.
A Firenze rimane comunque un distaccamento con il reparto stampa manuale, la confezione e ufficio stile, mentre nella nuova sede si avvierà una produzione sempre più di stampo industriale grazie all’utilizzo di stampanti rotative che permetteranno la ‘stampa a cilindro’, con un notevole incremento dei volumi. Dagli anni ’80 fino ai primi anni 2000 l’azienda è in continua espansione grazie alle sempre maggiori quantità richieste dovute al grande sviluppo del settore e, nella fattispecie, del distretto tessile pratese, unito al brand naming di Cavalli che si rivelava un potente fattore di attrazione per i clienti vista l’innovatività dello stilista.
In questa fase, grazie anche allo sviluppo tecnologico, verranno acquistati nuovi macchinari che permetteranno, sia una maggiore capacità produttiva grazie alle macchine rotative, al lavaggio in corda e al vaporizzo in continuo, sia il mantenimento dei caratteri di artigianalità dato dalla combinata rotativa/quadro,
Nel 2001 ci sarà un nuovo cambiamento quando Cavalli acquisterà Stamperia Toscana che verrà interamente dedicata alla sua produzione a causa del grande rischio di plagio che esso correva in virtù dei numerosi clienti seguiti da Stamperia Fiorentina che transitavano giornalmente in azienda.
Nel 2006 il gruppo Cavalli affronterà un grosso periodo di crisi a causa del fallimento ITR Isernia, azienda che collaborava strettamente con Cavalli S.p.A e Stamperia Fiorentina, la quale produceva le linee più basse del brand e che, a causa delle proprie difficoltà economiche affossò il gruppo.
A seguito del leggero miglioramento delle condizioni economiche generali e con la vendita della Stamperia Toscana nel 2011, con cui si mantenne comunque una partnership, il gruppo riuscì a risollevarsi da questa situazione di precario equilibrio economico-finanziario.
Dal 2010 l’azienda si trova nella sua configurazione attuale, Cavalli infatti lascerà la guida dell’azienda nelle mani di David Vannini, Massimiliano Parri e la sorella Alessandra.
Materie prime e tecnologie
In questo paragrafo cercheremo di evidenziare quelle che sono le caratteristiche distintive dell’azienda che, in parte, si andranno a riversare sulla nostra start up, e quelle del mercato tramite l’analisi del contesto ambientale e poi, in particolare, dei competitor.
Come si evince dal paragrafo precedente, un primo punto di forza di Stamperia Fiorentina è il processo di crescita e sviluppo che ha intrapreso sin dal momento della sua creazione. Questo gli ha permesso, sia di acquisire grandissima competenza sui metodi di stampa tradizionale e sulle colorazioni a essa connessi, sia di seguire una politica di innovazione attraverso l’acquisizione dei macchinari più avanzati a disposizione.
Grazie all’unione del learning by doing e alle tecnologie produttive si è conseguita una abilità in tutti i sistemi di stampa tradizionale su grandi numeri, come per esempio: stampa ad acidi per lana e basici per acrilico, stampa a dispersi
multifibre. La stampa tradizionale è stata poi ampliata con un distaccamento collegato all’azienda dove è presenta la stampa digitale che è composta da: stampa ad acidi e reattivi, stampa su lettex ed ecopelle e stampa transfer tramite carta. Di conseguenza, le competenze core e i valori aziendali legati a questo tipo di sviluppo si sono sempre più radicati nel corso degli anni e hanno permesso di sviluppare capacità che, legate all’utilizzo di risorse tangibili, hanno dato luce a un vantaggio competitivo di differenziazione, se pur ottenuto su grossi volumi, e all’orientamento del personale alla ricerca del perfezionamento.
Inoltre l’azienda riesce ad avere una completezza a livello tecnologico pressoché totale. Quello che manca verrà poi integrato, come vedremo successivamente, con la neonata Move Your Inspiration.
La competitività strategica derivata da questo tipo di struttura e, di conseguenza a questo specifico vantaggio competitivo, è data dalla alta professionalizzazione del personale che segue la produzione e che cerca di ottenere un risultato che possa soddisfare appieno il cliente, nonostante la mole di produzione molto elevata. Il target di clientela, ovviamente, si sposta verso un segmento medio-alto, visto che viene applicato un premium price che, tuttavia viene percepito come sinonimo di qualità, vista l’esperienza di oltre 50 anni nel settore.
Un altro fondamentale punto di forza per lo sviluppo della Stamperia è stato il legame con lo stilista Roberto Cavalli il quale ha portato numerosi vantaggi all’azienda. L’orientamento all’innovatività nelle tecniche di stampa è solo il primo esempio che possiamo portare, in quanto, grazie al brevetto ottenuto all’inizio degli anni 70, lo stilista ha sempre cercato nuove modalità di espressione del suo estro al fine di trasferirle in ambito moda e questo ha indubbiamente plagiato l’azienda che eseguiva le sue creazioni.
Un altro elemento di rilievo è il successo che Cavalli ha ottenuto nel corso degli anni che lo ha portato a diventare uno stilista di fama internazionale e ad aprire numerosi punti vendita sparsi in tutto il mondo. Questo ovviamente ha garantito alla stamperia una mole di lavoro sempre più elevata nel corso degli anni, in un continuo crescendo fino ai recenti periodi di crisi.
Molto legato a quest’ultimo aspetto c’è l’importanza del brand naming Roberto Cavalli, che era ovviamente sinonimo di innovazione e qualità e che è venuto poi ad associarsi anche alla stamperia e di conseguenza a Move Your Inspiration. Questo legame con lo stilista è stato fondamentale per la clientela che si è sviluppata nel corso degli anni che è aumentata. La stamperia può infatti vantare una clientela ricca e variegata che va dai marchi di media fascia ai brand di lusso.
Le caratteristiche del mercato – i competitor
Per quanto riguarda l’ambiente esterno dobbiamo differenziare due tipi di competitor: una prima branca è rappresentata da quelle che sono le stamperie storiche del distretto industriale pratese mentre la seconda è composta dalle neonate stamperie cinesi.
In generale, dai dati raccolti in azienda possiamo sicuramente affermare che la concorrenza maggiore viene rilevata sulla stampa a pigmenti e sulla stampa transfer, mentre se ne affronta di minore sulla lana e sul cotone a reattivi vista la scarsa presenza dei lanifici a seguito della crisi economica del 2006 che ha pesantemente investito il settore questo tipo di azienda è andato scomparendo. Per quanto riguarda la concorrenza dobbiamo precisare che facciamo riferimento al distretto pratese poiché rappresentativo di un microcosmo di imprese che viene relativamente investito dalla concorrenza di aziende al di fuori della zona (con l’ovvia eccezione delle dinamiche globali), faremo quindi riferimento solamente ai competitor in un ristretto raggio chilometrico.
Per quanto riguarda le stamperie storiche pratesi, quelle più rilevanti sono sicuramente cinque:
• Altair: core competencies sviluppate in stampa rotativa su tessuti e stampa con quadro rotativo è una realtà specializzata in lavori di complessa fattura tecnica, tuttavia oggi si trova in una posizione difficoltosa a causa dell’obsolescenza degli impianti;
• MTM: stamperia storica dotata di una molteplicità di tecnologie quali: stampa a pigmento, la stampa dévoré, la stampa digitale, la floccatura a
disegno, la stampa serigrafica, la stampa transfer, la lucidatura e la laminatura. Dotata di studio grafico, fa della stampa a pigmento il suo punto di forza; di dimensioni minori rispetto a Stamperia Fiorentina;