Ai miei genitori, che mi hanno fatto scoprire il “trucco”, nella speranza che possano essere fieri di me
In direzione ostinata e contraria
Sommario INTRODUZIONE ... 6 CAPITOLO PRIMO - STRATEGIC MANAGEMENT E COMPETITIVITÀ STRATEGICA ... 7 CAPITOLO SECONDO - UN PERCORSO PER L’ANALISI STRATEGICA ... 10 2.1 IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE ... 12 2.2 IL MODELLO RESOURCE-BASED DEI RITORNI SOPRA LA MEDIA ... 21 CAPITOLO TERZO - LA FORMULAZIONE DELLA BUSINESS LEVEL STRATEGY ... 42 CAPITOLO QUARTO – LE AZIENDE OGGETTO DI ANALISI ... 52 CAPITOLO QUINTO – L’ANALISI STRATEGICA DI MOVE YOUR INSPIRATION ... 63 5.1 L’ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO, L’APPLICAZIONE MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER E L’ANALISI DEI CONCORRENTI ... 66 5.2 L’ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO CON L’APPLICAZIONE DEL RESOURCE BASED VIEW MODEL ... 75 5.3 LA BUSINESS LEVEL STRATEGY DI MOVE YOUR INSPIRATION ... 88 CAPITOLO SESTO - CONCLUSIONI ... 92 BIBLIOGRAFIA ... 100
Introduzione
Nella prima sezione di questo elaborato (capitoli 1, 2 e 3) vedremo alcuni degli aspetti che influenzano e caratterizzano la vita aziendale e che ci consentiranno di andare a definire una business level strategy.
Questo ci permetterà di avere un quadro generico del sistema competitivo sia a livello interno, sia a livello esterno.
Partiremo dal processo di strategic management che andrà ricomprendere la gestione dell’ambiente competitivo, dell’ambiente interno all’azienda e degli stakeholders per poi presentare i due principali modelli che verranno analizzati in seguito nel secondo e nel terzo capitolo.
L’attenzione verrà infatti posta sul modello delle cinque forze e sul resource-based view model, che ci permetteranno di analizzare sia il contesto competitivo esterno che le risorse e le competenze detenute in azienda. In seguito, questi modelli verranno applicati alla nostra azienda di riferimento, Move Your Inspiration, al fine di definire la business level strategy (capitoli 4 e 5).
Questa prima parte sarà quindi prettamente teorica e ci fornirà le basi per andare a descrivere al meglio tutto ciò che condiziona la vita di Move Your Inspiration. Abbiamo scelto di analizzare questo caso aziendale a seguito di una esperienza personale di stage in azienda con l’obiettivo di svolgere un’analisi strategica che possa essere fruibile per le scelte future.
Capitolo Primo - Strategic management e competitività strategica
In questo primo capitolo analizzeremo quello che è il processo di strategic management per spiegare ciò che le aziende possono eseguire al fine di perseguire una certa competitività strategica.
Tale competitività permetterà loro di ottenere dei ricavi sopra la media del settore di riferimento. Esso si comporrà quindi sia di un’analisi del contesto competitivo esterno all’azienda sia e delle risorse e delle competenze interne ad essa.
Abbiamo scelto questo tema per aprire l’elaborato in quanto esso può essere un modo per fornire al lettore tutti gli elementi da prendere in considerazione quando si effettua un’analisi strategica.
Tratteremo pertanto degli argomenti principe in maniera generica, che poi andremo ad approfondire nel secondo capitolo.
Nella fattispecie andremo a utilizzare il modello di Volberda (figura 1) a partire da quegli che sono gli input aziendali (sfruttando il modello delle cinque forze e quello resource-based) per arrivare alla formulazione della business level strategy. Quando parliamo di strategic management è di primaria importanza la considerazione di alcuni elementi inerenti l’ambiente esterno e l’ambiente interno. Per quanto concerne il primo di questi, esso, si presume portatore di pressioni e vincoli che determinano le strategie e che influenzano i risultati in termini monetari. Inoltre, dobbiamo considerare che la maggior parte delle aziende compete in un’industria o in un segmento di una industria la quale, si presume, possa essere dominata attraverso il controllo di risorse strategiche e tramite strategie sviluppate alla luce di analisi ambientali. (M. A. Hitt, 2016)
Se facciamo riferimento all’ambiente interno, dobbiamo invece tenere presente che le risorse che vengono utilizzate per implementare le strategie possono essere trasferibili tra le aziende, in questo modo qualunque risorsa diversa che si potrebbe sviluppare avrebbe vita breve. Sarà quindi necessario lo sviluppo di competenze core che si rivelino di difficile imitabilità. (M. A. Hitt, 2016)
È inoltre fondamentale l’organizzazione, nella fattispecie le decisioni organizzative si presumono razionali e compiute nel totale interesse aziendale; saranno a questo proposito di fondamentale importanza gli strategic leader aziendali per quanto concerne l’ambito delle loro attitudini nel massimizzare i profitti (Galvin, 2008).
Per ottenere un determinato tipo di competitività strategica sarà quindi necessario un approfondito studio del settore industriale di riferimento al fine di scegliere quello con il profitto potenziale più alto, unito allo sviluppo e all’utilizzo delle risorse e delle core competecies aziendali (Asaba, 2006).
Per introdurre al meglio quello che rappresenta questo processo presentiamo una figura che ricomprende tutti gli elementi del caso. Oltre a questo evidenziamo (in rosso, ndr) quelli che sono i temi che andremo ad approfondire in questo elaborato per rendere più chiare le connessioni esistenti tra essi.
Figura 1 - il processo di strategic management (Volberda, 2003) Parte 1: Inputs 1. Strategic management e competitività strategica 2. Ambiente esterno 3. Organizzazione interna 4. Integrazione tra risorse interne e esterne Parte 2: Formulazione 5. Business level strategy 6. Competitività con i rivali e dinamica 7. Corporate level strategy 8. Acquisizioni strategiche e ristrutturazione 9. Strategia internazionale 10. Strategia copertiva Parte 3: Implementazione 11. Leadership strategica 12. Corporate governance 13. Organizzazione della struttura e dei controlli 14. Imprenditorialità strategica 15. Rinnovamento strategico
La competitività strategica viene raggiunta quando un’azienda formula e implementa con successo una strategia che crea valore, ossia porta al conseguimento di ritorni sopra la media del settore.
Una strategia in questo senso viene intesa come un integrato e coordinato set di impieghi ed azioni designate per sviluppare e implementare le core competencies al fine di conseguire un vantaggio competitivo. La scelta di una strategia è fondamentale in quanto l’azienda deve compiere delle scelte tra le alternative competitive per raggiungere un sentiero che li porterà al raggiungimento della competitività strategica (Mcgregor, 2009).
Il processo di strategic management è il set completo di impegni, decisioni e azioni richiesti per un’azienda per raggiungere la competitività strategica e per ottenere ritorni sopra la media. Analizzare l’ambiente esterno e l’organizzazione interna per determinare le risorse, capacità e le core competencies è il primo passo che un’azienda deve compiere in questo processo per ottenere gli input strategici di cui ha bisogno (M. A. Hitt, 2016).
Capitolo Secondo - Un percorso per l’analisi strategica
Come vedremo, la realtà della competizione globale è una prima parte critica del processo di strategic management poiché questa influenza in maniera significativa le performance aziendali (Li, 2008). Infatti, capire come competere con successo nell’economia globalizzata, è una delle sfide più importanti per le aziende al fine di riuscire a fronteggiare gli avversari in questo particolare ambiente e, nella fattispecie, durante questo delicato momento storico.
In primo luogo, la natura della competizione in molte industrie globali sta cambiando, questo perché la realtà è che l’ammontare del capitale finanziario scarseggia e i mercati sono sempre più volatili (Thornton, 2009) (Friedman, 2005) (Volberda, 1998). A causa di questo, il ritmo del cambiamento nella competizione risulta sempre più implacabile e crescente, persino determinare i confini di un’industria è diventata una sfida.
In secondo luogo la globalizzazione sta progressivamente alzando i livelli di performance richiesti e gli standard produttivi in tutte le dimensioni competitive, inclusa la dimensione della qualità, dei costi, della produttività, del timing e dell’efficienza operativa. In aggiunta a questo, dobbiamo dire che le aziende che competono a livello globale innalzano gli standard anche per quelle aziende che hanno prevalentemente una base domestica. La ragione di questo risiede nel fatto che i clienti possono comprare il prodotto da un’altra azienda che opera a livello globale, piuttosto che da una che opera nell’ambiente domestico, qualora la qualità del bene offerto dalla prima azienda sia superiore rispetto alla seconda (M. A. Hitt, 2016).
Per riuscire ad affrontare la competizione nella maniera più efficace ed efficiente occorre identificare e competere con successo in settori attrattivi (o in segmenti di un’industria) (Kotha, 2001) (Porter, 1997). In questo caso utilizzeremo il modello di Porter che ci permette di definire la grandezza delle cinque forze presenti in un settore industriale per determinarne quindi l’attrattività e il posizionamento della nostra azienda.
L’altra dimensione fondamentale che ci porterà alla definizione di una business level strategy è quella interna all’azienda.
In questo senso analizzeremo le risorse e le capacità presenti in azienda e le core competencies, qualora esistenti, per verificare se esiste un vantaggio competitivo e quanto esso sia sostenibile.
Il modello (resource based) che andremo a visionare in questo caso, ci suggerisce invece che l’azienda è un complesso unico di risorse e capacità che forniscono il link con la competitività strategica (T. R. Holcomb, 2009) (J. Acedo, 2006) (Newbert, 2007) (Kaplan, 2008) (A. A. Lado, 2006) (E. Verwaal, 2009).
Infatti, il “come” un’azienda formula e implementa una strategia dipende anche dalle condizioni che si pongono alla base dell’azienda stessa, ossia quelle derivanti dall’ambiente esterno e dalla reperibilità delle risorse e delle capacità. (M. A. Hitt, 2016)
Questi elementi possono imprimere la vision, la mission e gli standard etici. (M. A. Hitt, 2016)
Quindi, per formare una vision e una mission e, successivamente, per selezionare una o più strategie e per determinare come implementarle, le aziende possono utilizzare entrambi i modelli (I/O e resource-based) (Makhija, 2003).
Infatti, questi si completano l’un l’altro in quanto il primo si focalizza sull’esterno dell’azienda mentre il secondo sull’interno (M. A. Hitt, 2016).
A testimonianza di quanto affermato la ricerca mostra1 che, approssimativamente, circa il 20 per cento della redditività di un'impresa si spiega con il settore in cui si sceglie di competere. Però, questa ricerca mostra anche che il 36 per cento della varianza nella profittabilità di un’impresa è attribuita alle caratteristiche e alle azioni di tale impresa (McGahan, 1999) (Porter, 1997).
Di conseguenza per la formulazione di una business level strategy che possa portare al conseguimento di un vantaggio competitivo è necessaria una grande capacità dell’azienda di valorizzare le risorse e di armonizzarle profittevolmente con i fattori critici di successo, attuali e prospettici, del mercato/dei mercati in cui
essa opera. Di conseguenza, il progetto strategico dei vertici aziendali deve “riconoscere e sviluppare” le risorse e le competenze distintive dell’azienda e ricercare la coerenza (fit) con le condizioni ambientali e con i trend di cambiamento che influenzano l’industria di riferimento (Martini, 2009).
2.1 Il modello delle cinque forze
Le aziende possono utilizzare uno strumento chiamato “il modello delle cinque forze della competizione” di Michael E. Porter (1985) per trovare il settore industriale più attrattivo per la loro struttura aziendale. Il modello comprende diverse variabili e prova a comprendere quella che è la difficoltà della competizione. Il modello delle cinque forze suggerisce che un’industria profittevole è funzione di interazione tra 5 forze: fornitori, clienti, rivali competitivi tra aziende dello stesso settore, prodotti sostitutivi e potenziali entranti nell’industria” (Porter, 1985) (Porter, 1980).
Tipicamente, il modello suggerisce che le aziende possono ottenere ricavi sopra la media in due modi differenti; la prima soluzione è produrre beni o servizi standardizzati a costi più bassi rispetto ai competitor, andando ad ottenere così una leadership di costo, oppure attraverso la produzione di beni o servizi differenziati per i quali i consumatori sono disposti a pagare un price premium, raggiungendo in questo caso una leadership di differenziazione.
Figura 2 - Il modello delle cinque forze (Porter, 1980) Rivalità tra competitor Minaccia dei prodotti sostitutivi Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori Minaccia dei nuovi entranti
Il modello delle cinque forze espande l’arena dell’analisi per la competizione. Storicamente, quando viene studiato l’ambiente competitivo, le aziende si sono concentrate solamente su quei rivali che competono direttamente con loro. In realtà esse dovrebbero cercare di riconoscere correnti e potenziali competitor attraverso l’identificazione di nuovi e potenziali consumatori.
Questo può avvenire anche attraverso lo studio di settori adiacenti a quello dell’azienda di riferimento per identificare quelle aziende con determinate capacità (specialmente tecnologiche) che potrebbero essere alla base per la produzione di nuovi beni e servizi (Yip, 2009). Utilizzando questa prospettiva vediamo che è preferibile detenere un focus sui clienti e sulle loro necessità, piuttosto che limitarsi ai confini che definiscono i mercati.
Quando studiamo un determinato settore, le aziende devono riconoscere anche che i fornitori, così come i compratori, possono diventare competitor molto pericolosi.
Adesso esamineremo le cinque forze che le aziende utilizzano per comprendere la potenziale profittabilità di quella determinata industria, o segmento industriale, in cui opera, per poi effettuare una scelta competitiva.
2.1.1 La minaccia dei nuovi entranti
L’identificazione dei nuovi entranti è importante poiché essi possono minacciare la quota di mercato dei competitor esistenti (Zysman, 2009) (E. D. Jaffe, 2005). Una ragione per cui i nuovi entranti creano una minaccia è perché essi portano una addizionale capacità produttiva. A meno che la domanda per un bene o un servizio non sia in aumento, questa capacità addizionale porta i costi per i consumatori verso il basso, con conseguenti entrate più basse per le aziende.
Spesso i nuovi entranti hanno un forte interesse ad acquisire una grande quota di mercato. Come risultato, i nuovi entranti potrebbero forzare le aziende esistenti a essere più efficienti e a imparare come competere su nuove dimensioni (ad
La probabilità che le aziende entrino in un nuovo settore è funzione di due fattori: le barriere all’entrata e la reazione che ci si aspetta dalle aziende già presenti nel settore.
Le barriere all’entrata rendono più difficoltoso per la nuova entrante questo tipo di processo, che potrebbe porli in una posizione di svantaggio competitivo. Come tale, alte barriere all’entrata tendono a incrementare i ricavi per le aziende esistenti e potrebbero permettere ad alcune di esse di dominare quel determinato settore (A. V. Mainkar, 2006) (Shamsie, 2003).
Così, le aziende che riescono a competere con successo in un settore vogliono mantenere alte barriere all’entrata per scoraggiare potenziali competitor ad entrare in quella determinata industria.
Le strategie di difesa: sono quelle attività volte alla difesa del vantaggio competitivo, all’aumento della sua sostenibilità, a garantire la sua durata nel tempo e a mantenere il posizionamento strategico. Obiettivo primo di queste strategie è quello di rendere più costoso l’attacco.
In una strategia di difesa, infatti, si possono assumere due tipi di comportamenti:
Dissuasione: quando, durante la fase di attesa, vengono apportate misure
preventive per disincentivare gli sfidanti (tanto maggiore sarà la capacità di individuare gli attacchi in anticipo, più efficiente sarà la strategia di dissuasione).
Reazione: si verifica quando la dissuasione non ha effetto. È più efficace ma anche
più dispendiosa, inoltre deve essere tempestiva e puntare sugli obiettivi e sulle ragioni che guidano l’attaccante.
Potenziali barriere all’entrata sono rappresentate da:
Economie di scala Entrare in un settore basato sulle economie di scala pone in una posizione di svantaggio di costo
Differenziazione di prodotto
I consumatori potrebbero essere fidelizzati e gli studi di mercato potrebbero suggerire che essi non hanno intenzione di cambiare
Capitali Entrare in un’industria ad alta concentrazione di capitali potrebbe porre l’azienda in una posizione finanziaria troppo rischiosa
Switching costs I consumatori potrebbero avere dei costi di
cambiamento troppo alti se acquistassero il nostro prodotto
Accesso ai canali distributivi
I distributori potrebbero avere dei costi di
cambiamento troppo alti con un’azienda entrata adesso Svantaggio di costo
indipendente dalle economie di scala
A volte i vantaggi acquisiti dalle aziende presenti nel mercato non possono essere duplicati per svariati fattori
Politiche di governo Lo stato stabilisce un certo numero di licenze e monopoli
2.1.2 Potere contrattuale dei fornitori
L’aumento dei prezzi e la riduzione della qualità dei loro prodotti sono potenziali mezzi che vengono utilizzati dai fornitori per esercitare potere sulle aziende che competono in un determinato settore.
Se un’azienda non è capace di recuperare i costi aumentati dai fornitori attraverso la sua struttura di prezzo, la sua profittabilità verrà inevitabilmente ridotta dall’azione dei fornitori.
Un gruppo di fornitori è potente quando:
• È dominato da poche grandi compagnie ed è più concentrato rispetto al settore in cui vende
• Le aziende del settore non sono clienti significativi per il gruppo di fornitori • I beni dei fornitori sono critici per il successo aziendale
• L’efficacia dei prodotti dei fornitori ha creato alti switching costs per le aziende del settore
Questo elenco pone una esemplificativa situazione di credibile minaccia a livello di integrazione nel settore dei compratori.
La credibilità della minaccia incrementa quando i fornitori hanno risorse specifiche e forniscono un prodotto altamente differenziato.
2.1.3 Potere contrattuale dei compratori
Le aziende cercano di massimizzare il ritorno su capitali investiti. Al contrario, i compratori (clienti di un settore o di un’azienda) vogliono acquistare prodotti al prezzo più basso possibile – il punto in cui l’industria guadagna il tasso accettabile più basso di ritorno sui capitali investiti.
Per ridurre i loro costi, i compratori contrattano per ottenere una qualità più altae un alto livello di servizi al prezzo più basso. Questi risultati sono raggiunti favorendo battaglie competitive tra le aziende del settore.
I clienti (gruppi di compratori) sono forti quando:
• Comprano una grossa fetta dell’output totale del settore
• Le vendite del prodotto acquistato rappresentano una quota significativa dei ricavi annuali del venditore
• Essi possono cambiare prodotto, anche più costoso, se necessario
• Se i prodotti sono indifferenziati o standardizzati, i compratori pongono una credibile minaccia se possono integrare l’industria dei compratori
2.1.4 La minaccia dei prodotti sostitutivi
I prodotti sostitutivi sono beni o servizi provenienti dall’esterno di una data industria che hanno performance similari o le stesse funzioni dei prodotti che produciamo nel nostro settore di riferimento.
In generale, i prodotti sostitutivi sono una forte minaccia per un’azienda quando i consumatori vi si affacciano, premesso che gli switching costs, o la qualità del prodotto siano di poco più bassi o qualora la qualità e le performance siano eguali o addirittura migliori dei prodotti in competizione. La differenziazione di un prodotto lungo le dimensioni dei valori per i clienti (come il prezzo, la qualità e il servizio postvendita) riduce l’attrattività dei prodotti sostitutivi.
2.1.5 L’intensità della rivalità tra i competitors
Poiché le imprese di un settore sono tra loro reciprocamente dipendenti, le azioni prese da un’azienda solitamente causano una risposta competitiva.
In molti settori, le aziende competono attivamente l’una contro l’altra. La rivalità competitiva si intensifica quando un’azienda è sfidata dalle azioni di un competitor o quando questa riconosce un’opportunità per migliorare la propria posizione di mercato.
Le aziende in un settore sono, di norma, raramente omogenee; esse differiscono per quanto riguarda le risorse e le capacità di ricercare metodi di differenziazione dai propri competitors (D. G. Sirmon, 2008).
Tipicamente, le aziende cercano di differenziare i loro prodotti dall’offerta dei competitor in modo tale che il valore attribuitogli dai clienti gli garantisca un vantaggio competitivo.
Dimensioni comuni su cui si basa la rivalità sono il prezzo, il servizio postvendita e l’innovazione.
I fattori più prominenti che mostrano influenza dell'intensità delle rivalità dell'aziendali sono:
Competitors numerosi o
equamente bilanciati
- Alta intensità: si pensa che le azioni non abbiano
reazioni, in realtà questo non è vero
- Bassa intensità: alta rivalità e meccanismo
azione/reazione vigoroso
Bassa crescita industriale
- Mercato crescente: le aziende cercano di
espandere la loro clientela (c’è però una pressione relativamente bassa)
- Mercato non crescente o crescita lenta: la
rivalità si intensifica nel tentativo di espandere la base clienti
Alti costi fissi o alti costi di magazzino
- Alti costi fissi: massimizzazione della capacità
produttiva -> largo volume di output. Di conseguenza, per abbassare il prezzo di magazzino si taglia il prezzo del prodotto
Mancanza di differenziazione o bassi switching costs
- Se il settore è altamente differenziato i clienti
sono fidelizzati
- Nei settori non differenziati l’intensità della
rivalità si eleva
Mercati
particolarmente redditivi
- Importante puntare a una elevata quota di
mercato in quei mercati che possono garantire dei ritorni fortemente sopra la media
Alte barriere all’uscita
- Si compete in settori non redditivi quando le
barriere all’uscita sono particolarmente rilevanti (es settore aerotrasporti)
2.1.6 L’interpretazione dell’analisi settoriale
L’analisi delle cinque forze competitive in un settore permette all’azienda di determinare l’attrattività dell’industria in termini di potenziali, adeguati o superiori ritorni monetari.
In generale, più sono forti le cinque forze, minore sarà il profitto potenziale per un’impresa.
Un settore non attrattivo avrà più basse barriere all’entrata, fornitori e clienti con un potere contrattuale molto elevato, elevate minacce competitive derivanti dai prodotti sostitutivi e una intensa rivalità tra competitor.
Queste caratteristiche rendono difficoltoso per un’impresa il raggiungimento di una competitività strategica e di conseguenza ottenere dei ritorni sopra la media. Di contro, un settore attrattivo avrà alte barriere all’entrata, fornitori e clienti con un basso potere contrattuale, alcune minacce derivanti da prodotti sostitutivi e una rivalità moderata (Porter, 1980).
2.1.7 L’analisi dei concorrenti
Come parte finale dello studio ambientale vediamo quelli che sono i concorrenti. In questo frangente non analizziamo l’intensità della rivalità, come visto nel modello di Porter, a livello generico, bensì andiamo ad assumere una ottica più specifica, andandoci a confrontare direttamente con i rivali in determinati ambiti. La competitor analysis si focalizza su tutte quelle aziende con cui la nostra impresa si trova a competere (Chatain, 2008) (Jain, 2008).
Una forte rivalità tra due o più aziende crea l’impellente necessità di comprendere al meglio i propri avversari.
Attraverso questa analisi l’azienda cerca di capire:
- Cosa guida il competitor, inteso come obiettivi futuri
- Cosa il competitor sta facendo e cosa può fare, inteso come la sua strategia attuale
- Cosa il competitor crede riguardo al settore, intesi come i suoi presupposti - Quali sono le capacità del nostro competitor, intesi come punti di forza e di
debolezza
Le informazioni inerenti a queste quattro dimensioni aiutano l’azienda a preparare una risposta anticipata per ogni profilo di competitor (vedi figura).
Figura 3 - Componenti della Competitor Analysis (M. A. Hitt, 2016)
I risultati di una efficace competitor analysis aiutano un’azienda a capire, interpretare e predire le azioni e le eventuali risposte dei propri competitor. Capire le azioni dei competitor può chiaramente contribuire ad accrescere la capacità aziendale di competere con successo nel proprio settore di riferimento (Chatain, 2008).
Un fattore chiave per lo svolgimento di un’efficace competitor analysis è la raccolta dati, che può aiutare a comprendere le intenzioni dei competitor e le implicazioni strategiche risultanti da essi (Jain, 2008).
Dati e informazioni utili si combinano per formare la competitor intelligence: l’insieme di dati e informazioni che l’azienda carpisce per comprendere e anticipare gli obiettivi, le strategie, gli assunti e le capacità dei competitor.
Risposta: - Cosa faranno i nostri competitor nel futuro? - Dove abbiamo un vantaggio rispetto ai nostri competitor? - Come questo potrebbe cambiare le nostre relazioni con i nostri competitor? Obiettivi futuri: - Quali sono i nostri obiettivi e quali quelli dei nostri competitori? - Dove deve essere posta enfasi riguardo agli obiettivi futuri? - Qual è l'attitudine verso il rischio? Strategia corrente: - Come stiamo competendo? - La loro strategia supporta cambiamenti nella struttura concorrenziale? Presupposti: - Dovremo affrontare un mercato volatile in futuro? - Stiamo operando in uno status quo? - Quali sono i presupposti dei nostri competitor riguardo al settore e a se stessi? Capacità: - Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza? - Qual è la nostra posizione a confronto con i competitor?
La competitive intelligente, in sostanza, è identificabile come “spionaggio industriale”. Questo denota il fatto che questo tipo di attività in qualche modo si traduca in una specie di guadagno.
Quando raccogliamo dati per l’intelligence le aziende devono porre particolare attenzione alla ricerca di complementari dei prodotti e della strategia (Reboud, 2008).
Esistono infatti compagnie o network di compagnie che vendono beni o servizi che risultano essere complementari con i beni e i servizi dell’azienda di riferimento. Quando un bene o un servizio di un complementare aggiunge valore alla vendita del bene o servizio di riferimento si crea un effettivo valore aggiunto per l’azienda di riferimento. Risulta quindi un tipo di ricerca molto utile al fine di realizzare la strategia che ci siamo prefissi e per il conseguimento di ricavi sopra la media del settore.
2.2 Il modello resource-based dei ritorni sopra la media
Dopo aver visionato i modelli inerenti all’ambiente esterno, ci spostiamo all’interno della realtà aziendale tipo e introduciamo il modello resource-based, il quale assume che ogni organizzazione è una collezione di uniche risorse e capacità. L’unicità di queste risorse e capacità sono la base per ottenere una strategia aziendale che garantisca dei ricavi sopra la media (Newbert, 2008) (F. J. Acedo, 2006). Introduciamo anche questo modello perché, per formare una vision e una mission e, successivamente, per selezionare una o più strategie e per determinare come implementarle, le aziende hanno necessità di utilizzare entrambi sia il modello I/O, sia il modello resource-based (Makhija, 2003).
Le risorse sono l’input nel processo di produzione aziendale, come la dotazione di capitale, le abilità dei singoli impiegati, i marchi, le finanze e i manager di talento. In generale, le risorse aziendali sono classificate in tre categorie: fisiche, umane e organizzative. Come descriveremo successivamente, le risorse sono sia tangibili che intangibili.
Le risorse, se viste in prospettiva di utilizzo singolo, potrebbero non portare a un vantaggio competitivo (E. Verwaal, 2009) (Cummings, 2002), infatti queste accrescono la loro probabilità di diventare una fonte di vantaggio competitivo solamente quando sono unite per formare un determinato tipo di capacità.
Una capacità è l’abilità di esecuzione di un compito o un’attività in maniera alternativa.
Le capacità evolvono nel tempo e devono essere gestite dinamicamente per il raggiungimento di ritorni sopra la media (Kaplan, 2008) (S. A. Zahra, 2006) (Coff, 2003). Le core competencies sono risorse e capacità che forniscono le fonti per l’ottenimento di un vantaggio competitivo per un’azienda sui suoi rivali e sono spesso visibili in forma di organizzazione funzionale. Questo significa che esse risultano da una particolare combinazione tra le capacità, l’organizzazione dei processi e l’accumulo di nuove competenze.
Secondo il modello resource-based, le differenze di prestazioni nel tempo si verificano principalmente a causa delle risorse e delle capacità uniche dell'azienda, piuttosto che a causa delle caratteristiche strutturali del settore. Questo modello inoltre sostiene che le aziende possono acquisire diverse risorse e sviluppare capacità uniche basate sul loro modo di combinare ed utilizzare quest’ultime; chiaramente si fa riferimento a quelle risorse e a quelle capacità che non sono altamente trasferibili da un’azienda all’altra e che, ovviamente, saranno le basi fondanti del vantaggio competitivo (Newbert, 2007) (Bansal, 2005).
Attraverso uno sfruttamento continuo, le capacità diventano più forti e contemporaneamente più difficili da comprendere e imitare. Come risorsa di vantaggio competitivo, una capacità “non dovrebbe essere né di semplice imitazione, né così complessa da sfidare in maniera troppo impegnativa l’interno” (Amit, 1994).
Il modello nella figura sottostante mostra come la strategia scelta dall’azienda dovrebbe permettere di utilizzare i vantaggi competitivi in un’industria attrattiva (attraverso il modello I/O che identifica il settore attrattivo).
Non tutte le risorse e le capacità hanno il potenziale per diventare le fondamenta del vantaggio competitivo. Questo potenziale è realizzato quando le risorse e le capacità sono di valore, rare, costose da imitare e non sostituibili (A. A. Lado, 2006). Le risorse sono di valore quando permettono all’azienda di conseguire un vantaggio in termini di opportunità o di neutralizzare minacce nell’ambiente esterno; inoltre esse sono considerate rare quando possedute da pochi competitor esistenti o potenziali. Le risorse sono costose da imitare quando le altre aziende non possono ottenerle o possono acquisirle a un costo che non le renderebbe convenienti. Infine, non sono sostituibili quando non hanno equivalenti strutturali (M. A. Hitt, 2016).
Molte risorse possono essere imitate o sostituite nel tempo, perciò è difficile raggiungere un sostenibile vantaggio competitivo basato sulle risorse a uso singolo (Zott, 2003).
Quando questi quattro criteri si incontrano, allora le risorse e le competenze diventano core competencies.
Risorse •Identificazione delle risorse aziendali. Lo studio dei punti di forza e di debolezza deve essere comparato con i competitor Capacità •Determinare le capacità aziendali. •Cosa permettono di fare meglio dei propri competitor? Vantaggio competitivo •Ricerca di un settore attrattivo •Un settore con opportunità che possono essere sfruttate utilizzando le risorse e capacità aziendali Formulazione e implementazion e strategica •Selezione di una strategia che permetta all'azienda di utilizzare le risorse e le capacità per sfruttare le opportunità ambientali Ricavi superiori •Conseguimento di ritorni sopra la media
Come evidenziato, la ricerca mostra che, sia l’ambiente sia gli asset aziendali interni influenzano le performance aziendali in ogni momento (Ndofor, 2006) (G. Hawawimi, 2003).
Per identificare e utilizzare con successo le risorse costantemente nel tempo, le imprese leader hanno la necessità di pensare giornalmente a ciò che devono gestire a livello interno al fine di incrementare il valore per i propri clienti, i quali sono gli “arbitri del beneficio” (Priem, 2007) visto che essi confrontano i beni e i servizi delle imprese tra di loro prima di fare una scelta di acquisto.
Le persone sono una speciale risorsa critica nel processo di apprendimento e di innovazione inteso come il raggiungimento di una crescita che possa portare al successo aziendale (Leiponen, 2008) (S. C. Kang, 2007). Per questo motivo analizzeremo con particolare attenzione la figura degli strategic leader, visto che essi risultano fondamentali per l’azienda presa a riferimento.
In altre parole, “la crescita intelligente” avviene quando l’azienda coniuga la sua necessità di crescita con l’abilità inerente alla gestione di essa (Krogh, 2007).
Come argomenta Richard Florida, “ovunque vadano i talenti, l’innovazione, la creatività, la crescita economica seguirà sicuramente” (Florida, 2005).
Il fatto che, con il trascorrere del tempo, i benefici generati da qualunque risorsa di valore strategico possa essere duplicato dai competitor è una ragione chiave per avere impiegati che sanno come gestire le risorse; questo implica che essi sono un elemento critico per l’ottenimento di una buona performance reddituale.
A causa della limitata durata dei vantaggi competitivi (Shamsie, 2003), la questione della duplicazione è riconducibile a un concetto di non “se accadrà” ma “quando”.
In generale, la sostenibilità di un vantaggio competitivo è una funzione di tre fattori: 1. il tasso di obsolescenza causato dai cambiamenti ambientali;
2. la disponibilità di sostituti per le core competencies;
La sfida per tutte le aziende, quindi, consiste nel gestire le core competencies e simultaneamente svilupparne di nuove (Webb, 2007) (J. J. P. Jansen, 2006) (J. S. Sidhu, 2007) (T. J. M. Mom, 2005). Solamente quando un’azienda riuscirà a ottenere una continua corrente di capacità, che contribuiranno alla generazione di vantaggio competitivo, potrà rimanere per lungo tempo in posizione favorevole rispetto ai competitor.
Armati di questa conoscenza riguardo alle realtà e alle condizioni dei loro ambienti esterni, le aziende hanno una maggiore consapevolezza delle opportunità di mercato e delle caratteristiche dell’ambiente competitivo dove si formano queste opportunità. Ci concentreremo quindi principalmente sulla nostra azienda cercando di analizzare l’organizzazione interna per andare a capire quello che questa possa effettivamente realizzare.
2.2.1 Analizzare l’organizzazione interna
2.2.1.1 Il contesto dell’analisi interna
Nell’economia globale, i fattori tradizionali come il costo del lavoro, l’accesso alle risorse finanziarie e alle materie prime nonché la regolamentazione dei mercati, rimangono risorse di vantaggio competitivo, ma con un grado di rilevanza inferiore rispetto al passato (D. P. Lepak, 2007). Una importante ragione di questa conseguenza è che con il passare del tempo i competitors hanno potuto applicare con successo le loro risorse in una strategia internazionale come significativo superamento dei vantaggi creati da queste risorse più tradizionali.
Sempre più spesso, quelli che analizzano l’organizzazione interna della loro azienda dovrebbero porsi con un determinato tipo di mentalità. Una mentalità globale è l’abilità di organizzare, capire e gestire una organizzazione interna in modo tale che non dipenda dalle assunzioni di un singolo stato, cultura o contesto (M. Javidan) (Boyd, 2003). Poiché nel corso degli anni i confini si sono sempre più estesi (Gratton, 2007), le aziende con una forma mentis di questa tipologia riconoscono che le loro imprese devono possedere risorse e capacità che
Aziende con la presenza di queste figure, dotate di una mentalità globale, hanno una "fonte di vantaggio competitivo a lungo termine nel mercato globale" (O. Levy, 2007).
Dobbiamo infine considerare che l’analisi interna di un’azienda richiede una disamina delle risorse di portafoglio e dei bundles delle risorse e capacità che i manager hanno creato (D. G. Simon, 2007). Questa prospettiva suggerisce che individualmente le imprese possiedono meno risorse e capacità rispetto ad altre che sono dotate della stessa combinazione. Le risorse sono fonte di capacità conducono allo sviluppo di core competencies o vantaggi competitive.
Andando a capire come fare leva sui bundles aziendali intesi come risorse e capacità chiave è un modo per ricercare un’ottimizzazione delle risorse e dell’organizzazione interna (Kaplan, 2008) (Salomon, 2006).
La figura sottostante illustra le relazioni tra le risorse, le capacità e le competenze core e mostra anche come le aziende le utilizzano per creare una competitività strategica. Prima di esaminare questi argomenti in maniera approfondita andremo a descrivere il valore e come questo viene creato.
Figura 5 - Componenti dell'analisi interna che portano al vantaggio competitivo e alla competitività strategica (M. A. Hitt, 2016) Scoperta delle competenze core vantaggio competitivo Competitività strategica Quattro criteri della sostenibilità dei vantaggi competitivi Rivalutabili Rare Costose da imitare Non sostituibii Competenze core Capacità Risorse: tangibii e intangibili Analisi della catena del valore Outosurce
Il valore si viene a creare attraverso lo sfruttamento delle core competencies che consentono di superare gli standard qualitativi a livello globale e di conseguenza creare valore per i clienti (Chakravarty, 2002).
Il valore viene misurato tramite le performance e le caratteristiche di un determinato prodotto per il quale i clienti sono disposti a pagare.
Le aziende con un vantaggio competitivo offrono ai clienti un valore superiore rispetto a quello che questi possano trovare preso un’azienda concorrente (Barthelemy, 2008).
Le imprese che non sono abili a ottenere una performance superiore a quella dei concorrenti e che di conseguenza non creano sufficiente valore per il cliente soffriranno sicuramente di un declino delle proprie performance. A volte sembra che questo declino si verifichi a causa dell’incapacità dell’azienda di comprendere appieno l’importanza del valore detenuto dai clienti.
In definitiva, la creazione del valore per i clienti è la fonte che consente di ottenere dei guadagni sopra la media. Quando un’azienda ha intenzione di creare valore la scelta che si deve fare è inerente a una scelta di business-level strategy e di organizzazione strutturale (Chaharbaghi, 2007). Per quanto riguarda la trattazione della business-level strategy, che vedremo nel prossimo paragrafo, notiamo che il valore può essere creato sia tramite la realizzazione di un prodotto a un costo più basso, oppure qualora questo oggetto sia fortemente differenziato dai suoi corrispettivi a livello di caratteristiche, o infine, tramite una combinazione delle due cose, il tutto ovviamente comparato con quello che viene offerto dai competitor.
Una strategia di business è quindi effettiva solamente quando essa viene basata sullo sfruttamento delle proprie competenze core e sui propri vantaggi competitivi. Quindi, le aziende di successo esaminano continuamente l’efficacia delle correnti e delle future core competencies e dei propri vantaggi (Bayus, 2003).
2.2.2 Risorse, capacità e core competencies
Una volta, lo strategic management process riguardava in gran parte la comprensione delle caratteristiche dell’industria in cui l’azienda competeva e, alla luce di quelle caratteristiche, determinava come l’azienda dovesse essere posizionata relativamente ai competitor. Questa enfasi sulle caratteristiche dell’industria e del contesto competitivo sottostimavano il ruolo delle risorse e delle capacità dell’impresa nello sviluppo di un vantaggio competitivo. Infatti, le core competencies, in combinazione con le posizioni prodotto-mercato, sono le fonti più importanti del vantaggio competitivo (G. Hawawimi, 2003) (J. L. Morrow, 2007). Le core competencies di un’azienda, oltre a fornire un quadro generale della nostra impresa, dell’industria in generale e dell’ambiente competitivo, possono guidarci in una selezione strategica inerente le scelte dell’oggi e del domani. Le risorse detenute da un’azienda e il loro contesto sono importantissime durante la formulazione di una strategia (Falkenberg, 2008) (Hansen, 2005) (F. A. J. Van den Bosch, 2005). Come scritto da Clayton Christensen: “le strategie di successo hanno bisogno di coltivare una profonda comprensione del processo della competizione e del progresso e di quei fattori che cingono ogni vantaggio. Solo così esse ci potranno mostrare quando i vecchi vantaggi competitivi saranno velenosi e in bilico verso la loro scomparsa e come nuovi vantaggi possono essere costruiti in loro vece” (Christensen, 2001). Attraverso l’enfatizzazione delle core competencies durante la formulazione della strategia le imprese imparano a competere inizialmente sulla base delle differenze specifiche tra imprese e successivamente sulla base dei cambiamenti che si verificano nell’ambiente esterno (Zollo, 2007).
Le risorse, le capacità e le core competencies costituiscono, quindi, la base del vantaggio competitivo.
Le risorse sono organizzate in modo tale da creare capacità organizzative. A sua volta le capacità sono le risorse delle competenze aziendali, le quali sono le basi per il vantaggio competitivo (Salomon, 2006) (Carolis, 2003).
2.2.2.1 Le risorse
Le risorse coprono uno specchio individuale, sociale e organizzativo di ampia portata (R. H. Lester, 2008). Tipicamente le risorse da sole non permettono la creazione di un vantaggio competitivo (D. G. Sirmon, 2008). Infatti, un vantaggio competitivo è genericamente basato sull’unicità della composizione di diverse risorse (K. G. Smith, 2005).
Alcune risorse aziendali sono tangibili, mentre altre sono intangibili. Le risorse tangibili sono asset che possono essere osservati e quantificati, come: l’equipaggiamento da lavoro, le strutture manifatturiere, i centri di distribuzione e i sistemi contabili.
Le risorse intangibili sono asset che sono profondamente radicati nella storia dell’impresa e si sono accumulati nell’arco degli anni. Poiché esse sono incorporate in modelli unici di routines, le risorse intangibili sono difficilmente imitabili per i competitor (sia per quanto riguarda un’analisi di essi, sia per quanto riguarda un eventuale tentativo di imitazione).
Se vogliamo fare qualche esempio di risorse intangibili, dobbiamo prendere a riferimento: la conoscenza, nonché la fiducia che si viene a creare tra manager e impiegati, le capacità dei manager, le routine organizzative (che permettono alle persone di lavorare insieme), le capacità scientifiche, la capacità di innovazione, il nome del brand e la reputazione dell’azienda e come essa interagisce con le persone (impiegati, clienti e fornitori (K. G. Smith, 2005).
I quattro tipi di risorse tangibili sono finanziarie, organizzative, fisiche e tecnologiche. I tre tipi di risorse intangibili sono umane, innovative e reputazionali.
2.2.2.1.1 Risorse tangibili
Come risorse tangibili, una azienda prende in prestito capacità e lo status delle sue strutture fisiche. Il valore di molte risorse tangibili può essere stabilito attraverso il sistema contabilità; ma queste affermazioni non tengono conto del valore di tutti i beni della società, poiché trascurano alcune risorse immateriali (Dubin, 2007).
Il valore delle risorse tangibili è inoltre forzato poiché esse influenzano il sistema in maniera diversa – è difficile derivare business addizionali o valore da una risorsa tangibile.
Per esempio, un aeroplano è una risorsa tangibile ma non è utilizzabile su cinque differenti rotte allo stesso tempo, così come non si può utilizzare lo stesso identico equipaggio per cinque rotte differenti. Lo stesso vale per gli investimenti finanziari fatti per l’acquisto e l’utilizzo dell’aereo (Webber, 2000).
Sebbene gli asset di produzione siano tangibili, molti dei processi necessari per utilizzarli sono intangibili. Quindi, imparando e sfruttando il potenziale associato tra risorse tangibili e intangibili si ottiene un “unica” risorsa tangibile e una “unica” risorsa intangibile che, con il passare del tempo saranno in grado di creare un vantaggio competitivo (Boeker, 2008) (M. Song, 2005).
Figura 6 - Risorse tangibili (M. A. Hitt, 2016)
2.2.2.1.2 Risorse intangibili
Se comparate alle risorse tangibili, le risorse intangibili sono sicuramente una maggiore fonte di competenze core (Ireland, 2002). Infatti, nell’economia globale, “il successo di una società risiede più nelle sue capacità intellettuali e dei sistemi
Risorse
finanziarie
- L'abilità di acquisire risorse - L'abilità di generare internamente risorseRisorse
organizzative
- Sistema di reporting e pianificazione formale, controllo e sistema di coordinazioneRisorse fisiche
- Struttura e equipaggiamento- Accesso alle materie primeRisorse
che nei suoi beni fisici. Inoltre, la capacità di gestire l’intelletto umano – e convertirlo in prodotti e servizi utili - sta rapidamente diventando un'abilità esecutiva critica della nostra epoca” (Nonaka, 1991) (J. B. Quinn).
Poiché le risorse intangibili sono meno visibili e più difficili da comprendere per quelli che sono i nostri competitor, esse acquistano, imitano o sono sostitutive per le aziende che preferiscono fare affidamento su queste piuttosto che sulle risorse tangibili come base per le loro capacità e core competencies.
Infatti, meno una risorsa può essere osservata e più diventa sostenibile il vantaggio competitivo che essa crea o su cui essa si basa (Heine, 2007).
Un altro beneficio delle risorse intangibili risiede nel fatto che, a differenza della maggior parte delle risorse tangibili, queste possono essere sfruttate, per esempio, per diffondere la conoscenza tra gli impiegati e che tramite il loro utilizzo la risorsa in questo caso non si deteriora in alcun modo.
Al contrario, due persone che condividono le loro conoscenze individuali possono creare conoscenza addizionale, che, sebbene nuova per ognuno di loro, contribuisce a creare uno o più miglioramenti per l’azienda.
Questo è specialmente vero quando i membri del top management team condividono le loro conoscenze per prendere più decisioni inerenti all’implementazione strategica. La nuova conoscenza creata, poi, può essere ulteriormente essere condivisa con manager e impiegati in ogni unità aziendale diretta dal management team (S. A. Fernhaber, 2008) (R. D. Ireland, 2002). Con le risorse intangibili, più si estende il network interno di conoscenza, maggiore sarà il benefit di ogni partecipante.
Come mostrato nella tabella sottostante, la risorsa intangibile identificata nella reputazione è una importante fonte di vantaggio competitivo. Infatti, alcuni argomentano che “la reputazione di un’impresa è ampiamente considerata una risorsa di enorme valore e viene associata a un sostenibile vantaggio competitivo” (Reuber, 2007).
Il valore creato dalla reputazione si viene a formare in anni di superior marketplace competence così percepito dagli stakeholders (Deephouse, 2000).
La reputazione indica il livello di consapevolezza che un’azienda è stata capace di sviluppare tra gli stakeholders, il grado di collaborazione e il livello di stima che essi hanno nei confronti di un’azienda.
Figura 7 - Le risorse intangibili (M. A. Hitt, 2016)
2.2.2.2 Capacità
Le capacità esistono quando le risorse sono state integrate per raggiungere uno specifico obiettivo o per formare una serie completa di skills. Queste, hanno un range molto ampio che passano dalla selezione delle risorse umane alla selezione di prodotti di marketing e ricerca e sviluppo delle attività (S. Dutta, 2005).
Le capacità sono un elemento critico per la costruzione di vantaggi competitivi, i quali, sono appunto basati sullo sviluppo, la trasmissione e lo scambio di informazioni e conoscenza attraverso il capitale umano dell’azienda (M. Kroll, 2008) (Hafsi, 2007).
Le fondamenta di numerose capacità risiedono nell’unicità di queste o nella conoscenza di un impiegato, nonché nelle loro competenze funzionali.
Quindi, il valore del capitale umano nello sviluppo e nell’utilizzo delle capacità e infine nelle core competencies non può essere sottovalutato (Raman, 2007).
Risorse umane
- Conoscenza - Fiducia - Capacità manageriali - Routine organizzativeRisorse
innovative
- Idee - Capacità scientifiche - Capacità innovativeRisorse
reputazionali
- Reputazione con i clienti - Brand name - Percezione della qualità del prodotto, durabilità e realizzabilità - Reputazione con i fornitori - Interazioni socialiMentre i leader globali di numerosi business supportano sempre di più la tesi che la conoscenza posseduta dal capitale umano sia tra le più importanti capacità aziendali e probabilmente in definitiva alla radice di tutti i vantaggi competitivi (Y. Uu, 2007), le aziende devono essere inoltre capaci di utilizzare la conoscenza che essi hanno e devono inoltre essere bravi a trasferirla tra le loro business units (B. Connelly, 2007). Data questa realtà, la sfida aziendale è quella di creare un ambiente che consenta alle persone di integrare le loro conoscenze individuali con gli altri individui che le detengono in azienda, in questo modo, collettivamente, l’azienda raggiunge una significativa diffusione della conoscenza all’interno dell’organizzazione.
Come illustrato nella tabella le capacità sono spesso sviluppate in specifiche aree funzionali (manifattura, R&S, marketing) o in una parte di un’area funzionale (es advertising).
Figura 8 - Esempi di capacità aziendali (M. A. Hitt, 2016)
Aree funzionali Capacità
Distribuzione Effettivo utilizzo di tecniche logistiche manageriali Risorse umane Motivazione
Rispetto
Management del sistema informativo Effettivo ed efficiente controllo dell’inventario Marketing Promozione dei prodotti del brand
Servizio al cliente
Merchandising innovativo Management Abilità nel prevedere il futuro
Organizzazione delle strutture Adattamento al cambiamento
Manifattura Sviluppo e produzione di abilità che rendono possibile la realizzazione di nuovi prodotti
Qualità del prodotto Ricerca & Sviluppo Tecnologie innovative
Sviluppo di sofisticate soluzioni
Rapida trasformazione della tecnologia in nuovi prodotti e processi
Differenziazione emotiva Senso estetico
2.2.2.3 Core competencies
Come definite nel primo paragrafo, le core competencies sono le capacità che sono al servizio della creazione del vantaggio competitivo per un’azienda nei confronti dei propri rivali (M. A. Hitt, 2016).
Le core competencies distinguono l’azienda competitivamente e si riflettono sulla sua personalità. Queste emergono con il trascorrere del tempo attraverso l’organizzazione dei processi e grazie all’accumulo di nuove competenze che permettono successivamente di distribuire risorse e capacità diverse (K. E. Meyer, 2009).
Come la capacità di agire, le core competencies sono i “gioielli della corona”: le attività che l’azienda effettua ad un livello superiore rispetto a quelli che sono i competitor e attraverso il quale l’azienda aggiunge un valore unico ai suoi beni o servizi per un lungo periodo di tempo (Greve, 2009) (Hamel, 1990).
A questo punto, ci dobbiamo chiedere quante core competencies sono necessarie per un’azienda per ottenere un sostenibile vantaggio competitivo.
Le risposte a questa domanda sono molteplici e variegate, per esempio, McKinsey & Co. raccomanda di indentificare non più di tre o quattro competenze attorno al quale incorniciare le azioni strategiche, poiché supportare e nutrire più di quattro core competencies può impedire all'impresa di sviluppare il focus è necessario per sfruttare appieno le proprie competenze sul mercato.
2.2.2.3.1 La costruzione di core competencies
Esistono due strumenti principali che consentono a un’azienda di identificare e costruire le core competencies.
Il primo strumento consiste nella specificazione di quattro criteri che individuano un vantaggio competitivo sostenibile che le aziende possono utilizzare per determinare quelle core competencies.
Il secondo strumento è l’analisi della catena del valore; le aziende utilizzano questo strumento per selezionare gli elementi che creano valore e competenze e che di conseguenza dovrebbero essere mantenuti, sviluppati o aggiornati all’interno dell’azienda e quelli invece che dovrebbero essere ceduti esternamente.
2.2.2.4 I quattro criteri che individuano un vantaggio competitivo sostenibile
Come mostrato nella tabella, le capacità che risultano: preziose, rare, costose da imitare e non sostituibili sono core competencies. A sua volta, le core competencies sono fonte di vantaggio competitivo per l’azienda sui propri rivali. Le capacità che non riescono a soddisfare i quattro criteri non sono core competencies, questo significa che sebbene ogni competenza core sia una capacità, non tutte le capacità sono core competencies.
Per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, le core competencies devono essere inimitabili e non sostituibili dai competitors (Newbert, 2008).
Un sostenibile vantaggio competitivo viene raggiunto solamente quando i competitor non possono replicare i benefici di una strategia aziendale o quando essi hanno una mancanza di risorse qualora vadano a tentare di imitare la strategia obiettivo. Per un certo periodo di tempo un’azienda potrebbe guadagnare un vantaggio competitivo utilizzando capacità che sono di valore e rare ma imitabili; in questo caso perdiamo un elemento caratterizzante del vantaggio competitivo, ossia la sua sostenibilità, che è fondamentale per ottenere successo nel lungo periodo.
Figura 9 - I quattro criteri di un sostenibile vantaggio competitivo (M. A. Hitt, 2016)
2.2.2.4.1 Capacità di pregio
Sono quelle capacità che consentono all’azienda di sfruttare opportunità oppure
neutralizzare minacce nell’ambiente esterno. Dall’effettivo utilizzo di queste, per quanto riguarda la possibilità di sfruttare le opportunità, un’azienda crea valore per i clienti finali.
2.2.2.4.2 Capacità rare
Sono quelle capacità che nessun competitor possiede. Una questione chiave, in questo senso, è “quante aziende rivali possiedono queste stesse capacità di valore?” Le capacità possedute da diversi competitor sono improbabilmente fonti di un vantaggio competitivo. Invece, risorse di valore ma comuni e capacità non specifiche sono comunque fonti di parità (Zahra, 2008) (Barney, 1995).
Il vantaggio competitivo si forma solamente quando l’azienda sviluppa e sfrutta capacità di valore che differiscono dalle altre condivise dai competitor.
Capacità di
pregio
Aiutano un'azienda a neutralizzare minacce o a creare opportunitàCapacità
rare
Non sono possedute da nessun altroCostose da
imitare
- Storiche: unica organizzazione o brand name - Complessità sociale: relazioni interpersonali e amicizia tra managers, fornitori, impiegati e clientiNon
sostituibili
Non hanno un equivalente strategico2.2.2.4.3 Costose da imitare
Le risorse costose da imitare sono capacità che le altre aziende non possono sviluppare facilmente. Le capacità che sono costose da imitare sono create per una ragione o per una combinazione di tre ragioni.
In prima battuta, un’azienda a volte è capace di sviluppare capacità a causa di condizioni storiche. Come l’azienda si evolve, come esse è capace di acquisire e sviluppare nuove capacità che sono uniche nella fattispecie (G. Pacheco-de-Almeida, 2008) (Z. Kwee, 2008).
Un’azienda con un unico sistema organizzativo e culturale che emerge nelle prime battute della storia della compagnia “potrebbe avere un imperfetto ma imitabile vantaggio sulle aziende create in un altro periodo storico” (Barney, 1991), uno in cui il minor valore o la minore competitività possono comunque creare un valore molto utile e una fiducia molto forte che poi andranno a influenzare lo sviluppo della cultura aziendale.
Una seconda condizione per diventare costosi da imitare si verifica quando il link tra le capacità aziendali e il suo vantaggio competitivo è casualmente ambiguo (Zeithaml, 2001). In questi casi, i competitor non possono capire chiaramente in che modo un’azienda utilizzi le sue capacità come fondamenta per il suo vantaggio competitivo. Come risultato, le aziende non sono certe riguardo le capacità che potrebbero sviluppare per duplicare i benefici della vincente strategia dei competitor.
La complessità sociale è la terza ragione per cui le capacità possono essere costose da imitare. Questo significa che almeno un po’, spesso molte, delle capacità sociali sono il prodotto di complessi fenomeni sociali. Le relazioni interpersonali, la fiducia, l’amicizia tra i manager e tra i manager e gli impiegati, e la reputazione dell’azienda con i fornitori e i clienti sono esempi di complesse capacità sociali
2.2.2.4.4 Non sostituibili
Le capacità non sostituibili non hanno un equivalente strategico. Questo criterio finale, per una capacità può essere fonte di vantaggio competitivo “è qui che non troviamo un equivalente strategico per le risorse di valore che sono esse stesse o rare o non imitabili. Due risorse aziendali di valore sono strategicamente equivalenti quando esse possono essere utilizzate separatamente per valorizzare e implementare le stesse strategie” (Barney, 1991).
In generale, il valore strategico delle capacità aumenta nel momento in cui esse diventano più difficili da sostituire. Più invisibili sono le capacità, più difficoltoso sarà per l’azienda trovare sostituti e la più grande sfida per i competitor in questo caso sarà provare a imitare quella strategia che crea valore per quella determinata azienda. La specifica conoscenza dell’azienda e il valore della fiducia creato durante il consolidamento delle azioni lavorative tra manager e non manager sono esempi di capacità che sono difficili da identificare e per le quali trovare un sostituto sarebbe una vera e propria sfida.
In sintesi, solamente utilizzando capacità di valore, rare, costose da imitare e non sostituibili possiamo giungere alla creazione di un vantaggio competitivo. La tabella sottostante mostra le conseguenze competitive e le implicazioni sulle performance risultanti dalla combinazione dei quattro criteri di sostenibilità. L’analisi proposta attraverso la tabella aiuta i manager a determinare il valore strategico delle capacità aziendali. L’azienda non dovrebbe enfatizzare le capacità che non calzano perfettamente i criteri descritti nella prima riga (risorse e capacità che non sono né di valore né rare e che sono imitabili e per cui esistono sostituti). Le capacità che portano alla parità competitiva e quelle che portano a un temporaneo o sostenibile vantaggio competitivo, però, verranno supportate.
Figura 10 - Risultati delle combinazioni dei criteri per un vantaggio competitivo sostenibile (M. A. Hitt, 2016) È la risorsa o la capacità di valore? È la risorsa o la capacità rara? È la risorsa o la capacità costosa da imitare? È la risorsa o la capacità non sostituibile? Conseguenze competitive Implicazioni sulle performance No No No No Svantaggio competitivo Ritorni sotto la media Si No No Si/No Parità competitiva Ritorni in media Si Si No Si/No Vantaggio competitivo temporaneo Ritorni tra la media e sopra la media Si Si Si Si/No Vantaggio competitivo sostenibile Ritorni sopra la media 2.3 Strategic leaders
Gli strategic leaders fanno parte della dotazione di risorse aziendali e possiamo identificarli come quelle persone localizzate in differenti parti dell’azienda che utilizzano il processo di strategic management per aiutare l’azienda nel raggiungimento della vision e della mission. Indipendentemente dal loro posizionamento interno, gli strategic leaders di successo sono decisivi in quanto hanno un impegno nel nutrire coloro che li circondano (Welch, 2009) e nell’aiutare l’azienda a creare valore per tutti i gruppi di stakeholders (J. P. Jansen, 2008). Qualora nel nostro immaginario dovessimo identificare degli strategic leaders, la
(M. A. Hitt, 2016). Chiaramente queste persone sono strategic leaders insieme al CEO. Oltre a queste categorie, tuttavia, dobbiamo inoltre includere quegli impiegati chiave che, grazie alla loro esperienza o al loro ruolo, possono portare valori e idee o convincimenti finalizzati all’innovazione o al perseguimento degli obiettivi aziendali.
2.3.1 Il lavoro di un efficace strategic leader
La capacità di lavorare duramente, una buona volontà, una inclinazione al miglioramento personale e aziendale, il volersi realizzare e la tenacia, sono prerequisiti fondamentali per il uno strategic leader (M. Crossan, 2008). Oltre a questo, uno strategic leader deve essere in grado di “pensare seriamente e profondamente alla realizzazione degli scopi dell’organizzazione che guidano la produzione o alle funzioni che essi espletano riguardo alle strategie, alle tattiche, alle tecnologie, ai sistemi e alle persone necessarie per il raggiungimento di quei fini e in riferimento alle importanti domande a cui essi devono sempre necessariamente rispondere” (Leavitt, 1991).
Un efficace strategic leader lavora inoltre per creare un timbro etico, improntato su una determinata matrice nella propria azienda.
2.4 Competenze, forze, debolezze e decisioni strategiche
Come conclusione dell’analisi interna, le aziende devono identificare i loro punti di forza e i loro punti di debolezza nelle risorse, le capacità e le core competencies. Per esempio, se loro hanno deboli capacità o non hanno core competencies nelle aree che richiedono un raggiungimento di un vantaggio competittivo, essi devono acquisire queste risorse e costruire capacità e competenze necessarie. Alternativamente, essi possono decidere di esternalizzare una funzione o una attività dove sono deboli in modo da migliorare il valore che forniscono ai clienti (M. H Safizadeh, 2008). Perciò, le aziende hanno bisogno di avere appropriate risorse e capacità per sviluppare la strategia desiderate e per creare valore per i clienti e gli altri stakeholders (Hesterly, 2007).
Avere una significativa quantità di risorse non implica tuttavia che queste risorse siano quelle giuste. Per questa ragione i manager si devono focalizzare su quelle che sono le risorse chiave da ottenere per aiutare l’azienda a conseguire quelle capacità e quelle core competencies adeguate in modo tale da generare valore e vantaggi competitivi.
Strumenti come l'outsourcing aiutano l’azienda a focalizzarsi sulle sue core competencies come fonte del proprio vantaggio competitivo. Sebbene l’evidenza mostri che l’abilità nel creare valore delle core competencies non dovrebbe mai essere data per scontata. Inoltre, l’abilità di una core competence di conferire un permanente vantaggio competitivo non può essere assunta come verità assoluta. La ragione di tutti questi avvisi descritti deriva dal fatto che tutte le core competencies si possono trasformare in core rigidities e di conseguenza diventare un elemento caratterizzante in negativo della struttura che rischia di bloccare l’intera azienda portandola a una situazione inerziale.
Un altro fondamentale tassello che funge da spartiacque per il successo aziendale è dato dall’analisi dell’ambiente esterno. Esso inevitabilmente influisce sulle decisioni strategiche che i manager devono prendere per non incorrere in situazioni di svantaggio competitivo che possono essere derivanti da numerosi fattori. È importante in questo caso considerare come poter collegare l’azienda con le risorse esterne per poter selezionare una business-level strategy adeguata che possa aiutare a visionare costantemente l’ambiente esterno, per poterne così cogliere le opportunità e sventarne le minacce, e realizzare così la vision e la mission.
Capitolo terzo - La formulazione della business level strategy
Come argomento finale andiamo a trattare la business level strategy in quanto, a seguito delle analisi condotte in precedenza (ambiente esterno e interno), essa ci permetterà di andare a definire la tipologia di vantaggio competitivo perseguito dalla nostra azienda.
Sempre più importante per il successo aziendale (Rukstad, 2008), la strategia riguarda la presa di scelte tra due o più alternative (Greve, 2009).
Come visto nel primo paragrafo, quando scegliamo una strategia, l’azienda decide di perseguire una serie di azioni invece di altre. Le scelte sono influenzate da opportunità e minacce presenti nell’ambiente esterno (Toffel, 2008) (Child, 2007), così come dalla natura e dalla qualità delle risorse, delle capacità e delle core competencies nell’organizzazione interna (Newbert, 2008).
L’obiettivo fondamentale dell’utilizzo un qualsiasi tipo di strategia è quello di guadagnare una competitività strategica che porti a un conseguimento di ritorni sopra la media (Rego, 2009) (Amit, 2008). Le strategie intenzionali, precedono l’atto di prendere decisioni che si tramutano in azioni e dimostrano una condivisione della vision e della mission aziendali (Kaplan, 2008).
Questo significa che le strategie devono essere analizzate con una prospettiva sistemica, ossia attraverso lo studio dell’idea imprenditoriale intorno alla quale ruota l’impostazione strategica attuale (business idea) e l’intento strategico (idea di sviluppo (Martini, 2009)
Una effettiva strategia formulata introduce, integra e alloca le risorse, le capacità e le competenze in modo tale che esse possano essere correttamente allineate con il suo ambiente esterno (Maxfield, 2008) (Volberda, 1996). Una strategia correttamente sviluppata inoltre razionalizza la vision e la mission aziendale attraverso le azioni prese per raggiungere quest’ultime (Lorange, 2008).
Le informazioni riguardo una moltitudine di variabili inclusi mercati, clienti, tecnologia, finanzia e i cambiamenti nell’economia mondiale devono essere raccolti e analizzati per formulare e utilizzare correttamente le strategie.
