Quindi, il valore del capitale umano nello sviluppo e nell’utilizzo delle capacità e infine nelle core competencies non può essere sottovalutato (Raman, 2007).
Risorse umane
- Conoscenza - Fiducia - Capacità manageriali - Routine organizzativeRisorse
innovative
- Idee - Capacità scientifiche - Capacità innovativeRisorse
reputazionali
- Reputazione con i clienti - Brand name - Percezione della qualità del prodotto, durabilità e realizzabilità - Reputazione con i fornitori - Interazioni socialiMentre i leader globali di numerosi business supportano sempre di più la tesi che la conoscenza posseduta dal capitale umano sia tra le più importanti capacità aziendali e probabilmente in definitiva alla radice di tutti i vantaggi competitivi (Y. Uu, 2007), le aziende devono essere inoltre capaci di utilizzare la conoscenza che essi hanno e devono inoltre essere bravi a trasferirla tra le loro business units (B. Connelly, 2007). Data questa realtà, la sfida aziendale è quella di creare un ambiente che consenta alle persone di integrare le loro conoscenze individuali con gli altri individui che le detengono in azienda, in questo modo, collettivamente, l’azienda raggiunge una significativa diffusione della conoscenza all’interno dell’organizzazione.
Come illustrato nella tabella le capacità sono spesso sviluppate in specifiche aree funzionali (manifattura, R&S, marketing) o in una parte di un’area funzionale (es advertising).
Figura 8 - Esempi di capacità aziendali (M. A. Hitt, 2016)
Aree funzionali Capacità
Distribuzione Effettivo utilizzo di tecniche logistiche manageriali Risorse umane Motivazione
Rispetto
Management del sistema informativo Effettivo ed efficiente controllo dell’inventario Marketing Promozione dei prodotti del brand
Servizio al cliente
Merchandising innovativo Management Abilità nel prevedere il futuro
Organizzazione delle strutture Adattamento al cambiamento
Manifattura Sviluppo e produzione di abilità che rendono possibile la realizzazione di nuovi prodotti
Qualità del prodotto Ricerca & Sviluppo Tecnologie innovative
Sviluppo di sofisticate soluzioni
Rapida trasformazione della tecnologia in nuovi prodotti e processi
Differenziazione emotiva Senso estetico
2.2.2.3 Core competencies
Come definite nel primo paragrafo, le core competencies sono le capacità che sono al servizio della creazione del vantaggio competitivo per un’azienda nei confronti dei propri rivali (M. A. Hitt, 2016).
Le core competencies distinguono l’azienda competitivamente e si riflettono sulla sua personalità. Queste emergono con il trascorrere del tempo attraverso l’organizzazione dei processi e grazie all’accumulo di nuove competenze che permettono successivamente di distribuire risorse e capacità diverse (K. E. Meyer, 2009).
Come la capacità di agire, le core competencies sono i “gioielli della corona”: le attività che l’azienda effettua ad un livello superiore rispetto a quelli che sono i competitor e attraverso il quale l’azienda aggiunge un valore unico ai suoi beni o servizi per un lungo periodo di tempo (Greve, 2009) (Hamel, 1990).
A questo punto, ci dobbiamo chiedere quante core competencies sono necessarie per un’azienda per ottenere un sostenibile vantaggio competitivo.
Le risposte a questa domanda sono molteplici e variegate, per esempio, McKinsey & Co. raccomanda di indentificare non più di tre o quattro competenze attorno al quale incorniciare le azioni strategiche, poiché supportare e nutrire più di quattro core competencies può impedire all'impresa di sviluppare il focus è necessario per sfruttare appieno le proprie competenze sul mercato.
2.2.2.3.1 La costruzione di core competencies
Esistono due strumenti principali che consentono a un’azienda di identificare e costruire le core competencies.
Il primo strumento consiste nella specificazione di quattro criteri che individuano un vantaggio competitivo sostenibile che le aziende possono utilizzare per determinare quelle core competencies.
Il secondo strumento è l’analisi della catena del valore; le aziende utilizzano questo strumento per selezionare gli elementi che creano valore e competenze e che di conseguenza dovrebbero essere mantenuti, sviluppati o aggiornati all’interno dell’azienda e quelli invece che dovrebbero essere ceduti esternamente.
2.2.2.4 I quattro criteri che individuano un vantaggio competitivo sostenibile
Come mostrato nella tabella, le capacità che risultano: preziose, rare, costose da imitare e non sostituibili sono core competencies. A sua volta, le core competencies sono fonte di vantaggio competitivo per l’azienda sui propri rivali. Le capacità che non riescono a soddisfare i quattro criteri non sono core competencies, questo significa che sebbene ogni competenza core sia una capacità, non tutte le capacità sono core competencies.
Per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, le core competencies devono essere inimitabili e non sostituibili dai competitors (Newbert, 2008).
Un sostenibile vantaggio competitivo viene raggiunto solamente quando i competitor non possono replicare i benefici di una strategia aziendale o quando essi hanno una mancanza di risorse qualora vadano a tentare di imitare la strategia obiettivo. Per un certo periodo di tempo un’azienda potrebbe guadagnare un vantaggio competitivo utilizzando capacità che sono di valore e rare ma imitabili; in questo caso perdiamo un elemento caratterizzante del vantaggio competitivo, ossia la sua sostenibilità, che è fondamentale per ottenere successo nel lungo periodo.
Figura 9 - I quattro criteri di un sostenibile vantaggio competitivo (M. A. Hitt, 2016)
2.2.2.4.1 Capacità di pregio
Sono quelle capacità che consentono all’azienda di sfruttare opportunità oppure
neutralizzare minacce nell’ambiente esterno. Dall’effettivo utilizzo di queste, per quanto riguarda la possibilità di sfruttare le opportunità, un’azienda crea valore per i clienti finali.
2.2.2.4.2 Capacità rare
Sono quelle capacità che nessun competitor possiede. Una questione chiave, in questo senso, è “quante aziende rivali possiedono queste stesse capacità di valore?” Le capacità possedute da diversi competitor sono improbabilmente fonti di un vantaggio competitivo. Invece, risorse di valore ma comuni e capacità non specifiche sono comunque fonti di parità (Zahra, 2008) (Barney, 1995).
Il vantaggio competitivo si forma solamente quando l’azienda sviluppa e sfrutta capacità di valore che differiscono dalle altre condivise dai competitor.