lo sviluppo della ricerca e i suoi risultati
2.4. L’impatto della digitalizzazione dei servizi bancari sulla regolazione del lavoro: il caso italiano ( di Giovanni Piglialarmi e Francesco
2.4.4. Caso studio II. Le tipologie contrattuali in Banca Etica
Banca Etica ha aperto la sua prima filiale l’8 marzo 1999, come primo risultato di un’iniziativa avviata anni prima, grazie a diversi sostenitori dell’economia soli-dale italiana (Arci, Acli, Agesci, Aiab, Cgm, Altromercato, Fiba Cisl – ora First Cisl –, Manitese, Mag2, Overseas) che avevano creduto nell’idea rivoluzionaria di un istituto di credito al servizio del terzo settore, e che al tempo stesso propo-neva un modello di finanza alternativo. Oggi Banca Etica è una società coopera-tiva per azioni che opera in Italia e Spagna, secondo i principi della solidarietà e della cooperazione. La forte e diffusa partecipazione degli azionisti al capitale sociale della banca e i processi decisionali democratici dell’assemblea hanno con-tribuito a sviluppare un originale assetto organizzativo che si esprime nell’inte-grazione tra la struttura associativa (basata su 5 aree territoriali) e la struttura operativa, composta da filiali, “street bankers” (banchieri ambulanti), consulenti di finanza etica e headquarters.
Banca Etica dispone di una struttura organizzativa volta a cogliere le molteplici opportunità che un maggiore coinvolgimento dell’azionista comporta. Ha infatti creato 60 distretti locali, strutture organizzative su base volontaria, presenti in
tutte le principali province italiane (15). I distretti locali rappresentano un punto di incontro per la partecipazione dei membri all’attività sociale e culturale dell’isti-tuto. Ogni distretto raggruppa l’insieme dei membri di un dato territorio che, riuniti in un’assemblea locale, eleggono un GIT (Gruppo di Iniziativa Territo-riale) composto da un minimo di 3 ad un massimo di 11 membri. Viene quindi nominato un coordinatore locale all’interno del GIT. Il GIT si caratterizza come associazione di fatto e ha la funzione di favorire la partecipazione e la diffusione di una cultura della finanza etica, di cogliere le istanze, i bisogni e gli stimoli pro-venienti dal territorio e di garantire l’informazione sull’attività complessiva della Banca.
Nonostante il forte legame con il territorio, la consulenza a distanza è molto diffusa, facilitata dalla tecnologia. Già nel 1999, anno di fondazione della Banca, il cliente che aveva aperto un conto presso Banca Etica sapeva gestire in autono-mia sia gli investimenti che i conti. Questo approccio ha influenzato anche il modo di lavorare: ai fini della gestione dei carichi di lavoro e dei clienti, i dipen-denti hanno sempre utilizzato nella maggior parte dei casi il canale online. Con l’avvento della pandemia, questo modello è diventato centrale ma era già adottato dal gruppo in precedenza.
Banca Etica ha creato un gruppo di lavoratori che seguono tutto ciò che accade sui canali e sugli strumenti online. I clienti possono anche aprire un conto da soli e possono quindi chiedere consiglio a un consulente bancario remoto, qualora fosse necessaria assistenza. L’Ethical Relationship Consultancy Assistance Of-fice è il centro del rapporto con chi ha scelto, o sta per scegliere, la finanza etica.
In questo ufficio opera un team di professionisti che garantiscono facilità di ac-cesso, assistenza e consulenza alle persone e alle aziende soci e clienti della Banca.
In particolare, i dipendenti gestiscono i rapporti a distanza con clienti e partner di Banca; accompagnano, a partire dall’individuazione dei bisogni, le persone nella scelta di prodotti e servizi bancari, di investimento, previdenziali o assicu-rativi, promuovono i prodotti e i servizi della banca anche in un’ottica di upselling e cross selling, si occupano dei controlli di primo livello, di curare, sostenere e dif-fondere l’immagine e i valori di Banca Etica, garantendo la soddisfazione di azio-nisti e clienti e la loro esigenza di sentirsi parte di un progetto comune.
Banca Etica ha sempre fatto ricorso a due sole tipologie contrattuali: il contratto di lavoro subordinato e il contratto di agenzia. Nel 2019 tutti i lavoratori assunti con contratto di agenzia sono stati assunti come dipendenti subordinati ed è stato introdotto un nuovo ruolo: quello di agenti monomandatari. Gli agenti mono-mandatari promuovono in esclusiva la banca, agendo in stretto rapporto con la pianificazione commerciale.
Una specifica funzione centralizzata assicura la formazione, l’assistenza e il mo-nitoraggio della qualità della consulenza alla clientela, che deve ispirarsi ai principi
(15) Cfr. BANCA ETICA, 2020 Bilancio Integrato. Crescere nel rispetto delle persone e del pianeta, 2021.
della finanza etica e all’art. 5 dello Statuto. In precedenza, i consulenti di Banca Etica (i c.d. banchieri ambulanti) dovevano garantire una vasta copertura territo-riale. Si sono occupati a 360 gradi dei problemi dei clienti; non soltanto, quindi, di consulenza finanziaria ma anche di apertura dei conti correnti, pagamento di assegni, ecc. I nuovi consulenti si occupano solo ed esclusivamente della raccolta del risparmio e all’interno di un territorio più ristretto.
2.4.5. Caso studio III. L’attività di consulenza nell’ambito del lavoro su-bordinato: il modello Unicredit
Il caso Unicredit è un esempio di intensa attività negoziale che, in particolare a partire dal 2014, è stata specificamente focalizzata sulle questioni relative alla riorganizzazione interna e all’adozione di modelli innovativi di organizzazione del lavoro, caratterizzata da flessibilità e introduzione ed uso di nuove tecnologie.
L’apertura all’introduzione di nuove tecnologie è stata sempre favorita: oggi, in-fatti, i dipendenti sono principalmente impegnati in operazioni a valore aggiunto di natura commerciale, mentre le operazioni esecutive e ripetitive sono state de-legate ad applicazioni informatiche. Il 28 giugno 2014 è stato firmato un Proto-collo che riconosce la centralità della formazione ed è rivolto in particolare ai dipendenti interessati da processi di riorganizzazione e ristrutturazione, con par-ticolare attenzione ai lavoratori senior. Al centro del Protocollo c’è la questione della qualità del lavoro e la promozione di azioni commerciali sostenibili che considerano il rapporto con i clienti, basato sulla trasparenza delle condizioni e su un’adeguata consulenza, come condizione essenziale per il successo dell’im-presa, nel rispetto della normativa (ivi compresa la MiFID II). A partire dal 2015, la Banca si è concentrata sul potenziamento dell’offerta off site di servizi di asset management, affiancati da servizi multicanale e on site. Come parte del piano, sono stati programmati importanti investimenti di riorganizzazione della rete commer-ciale di revisione di alcuni profili professionali. In particolare, sono stati creati nuovi profili professionali per sviluppare nuovi modelli di servizio mirati a target specifici, soprattutto nell’area della consulenza, dove si riducono le figure pro-fessionali e si accorcia la catena decisionale. Il 4 febbraio 2017, a seguito di quanto previsto da un nuovo piano strategico definito a dicembre 2016, è stato firmato un contratto collettivo aziendale per la gestione delle conseguenze occu-pazionali derivanti dal processo di ristrutturazione.
Il processo di ristrutturazione è proseguito nel 2020 con l’adozione del c.d. Piano Team 2023, per tracciare un nuovo piano strategico per il 2023. Il nuovo piano strategico prevede un ridisegno volto all’ottimizzazione dei processi operativi, un forte focus sul miglioramento dei servizi al cliente attraverso un approccio mul-tidimensionale che includa la digitalizzazione come leva per semplificare i pro-cessi e per garantire una maggiore efficienza ed efficacia dell’interazione con il
cliente. Anche in questo caso è seguito un accordo sottoscritto tra azienda e rap-presentanze sindacali, in materia di misure occupazionali e organizzative, in con-tinuità con le iniziative promosse nei precedenti accordi. Nell’ambito di questo accordo, è stato istituito un osservatorio bilaterale sulle professioni emergenti al fine di monitorare gli sviluppi riguardanti l’evoluzione dei posti di lavoro e dei requisiti di competenze in azienda dovuti alla digitalizzazione e all’introduzione di nuove tecnologie.
La società non ha optato per l’adozione di un modello contrattuale ibrido per la gestione di attività di consulenza, ma l’ampio processo di riorganizzazione ha coinvolto la trasformazione del profilo del consulente finanziario. Pur rima-nendo nell’ambito del lavoro subordinato, esso si è evoluto nella direzione di una mirata professionalizzazione e diversificazione delle modalità di svolgimento delle prestazioni lavorative e delle competenze caratterizzanti. Questo processo ha richiesto investimenti in programmi di formazione interna.