Sfide e opportunità per la qualità del lavoro dei dipendenti bancari derivanti dalla digitalizzazione e dalla MiFID II: una rassegna della

letteratura (di Tuomo Alasoini)

2.3.1. Digitalizzazione nel settore bancario europeo

La trasformazione digitale assume molte forme nel settore. In primo luogo, porta all’automazione di molte attività e operazioni. Essendo altamente basato sui dati, il settore finanziario è all’avanguardia nell’automazione. Gran parte dei dati nel settore sono strutturati e molte lavorazioni includono semplici attività di calcolo e analisi di dati che si prestano facilmente all’automazione. È stato stimato che il settore dovrà affrontare un’enorme ondata di automazione negli anni 2020 (Frey e Osborne, 2013; Hawksworth, Berriman e Goel, 2018).

In secondo luogo, il progresso della tecnologia digitale aiuta le banche a svilup-pare nuovi servizi che possono essere forniti in forma digitale. Questi includono banche online e mobili, chatbots, videoconferenze e app di vario genere. La rete di servizi bancari può ora essere composta da molti canali diversi. Uno sportello bancario tradizionale può essere abbinato a servizi di online e mobile banking e social media, che insieme formano una rete di servizi multicanale. Tuttavia, esi-stono differenze significative per banca e per paese nel livello di digitalizzazione dei servizi bancari in Europa.

Il terzo modo in cui la digitalizzazione colpisce il settore bancario è la riduzione in ingresso di nuovi concorrenti sul mercato. La digitalizzazione ha dato origine alla nascita di pure banche online e delle c.d. FinTech (Dapp 2014). Finora le FinTech hanno sfruttato le migliori opportunità proprio nella disabilitazione di servizi standard relativamente semplici e in particolare nella fornitura di nuovi sistemi di pagamento. Nei servizi più complessi, gli ostacoli per i nuovi arrivati sono maggiori a causa della natura regolamentata del settore e della necessità di un ecosistema più ampio che spesso la fornitura di questi servizi richiede.

2.3.2. Cambiamenti nella struttura del settore bancario e dei posti di la-voro

Tra il 2010 e il 2018, il numero di imprese del settore bancario nell’UE è dimi-nuito del 25%, mentre il numero di dipendenti è dimidimi-nuito del 4%. Il calo del numero di società è dovuto principalmente alle fusioni. Le fusioni sono state incentivate da una regolamentazione più stringente, che ha aumentato i costi operativi di tutte le banche e rafforzato la posizione dei più grandi e solidi player del mercato. Il calo dell’organico è dovuto, oltre che alle fusioni, al maggiore utilizzo dei canali digitali, all’automazione e alla razionalizzazione dell’attività bancaria nella spinta a maggiori ritorni. La quota di persone (di età compresa tra

16 e 74 anni) che ha utilizzato l’internet banking è raddoppiata nell’area dell’UE, passando dal 25% nel 2007 al 51% nel 2017 (Adam e Kerckhofs, 2019). Tuttavia, gli effetti della trasformazione digitale sull’evoluzione complessiva dell’occupa-zione nel settore possono essere molteplici. In alcuni casi, la digitalizzadell’occupa-zione ha portato all’automazione dei posti di lavoro e ha sostituito l’input umano con ro-bot o altri dispositivi tecnologici, mentre in altri casi ha aiutato le banche a rea-lizzare significative economie di scala e ad espandere le proprie attività in nuovi mercati e/o paesi, aumentando le vendite nette e creando spazio per l’aumento del personale. Il calo della forza lavoro si è concentrato principalmente sulle tra-dizionali occupazioni bancarie core. Le persone che lavorano nello sviluppo tec-nologico, nella compliance e nei ruoli a contatto con i clienti, come vendite, con-sulenza finanziaria e concon-sulenza tout court, hanno ottenuto una posizione più sicura.

La digitalizzazione è la tendenza più importante, che sta imponendo negli anni requisiti più elevati di competenza del personale del settore. Le richieste di mag-giore competenza sono anche incoraggiate dalla regolamentazione, dalle richieste provenienti da clienti e società civile e dal cambiamento del comportamento e delle preferenze dei clienti riguardo al self-service e alla conseguente migliore disponibilità di servizi. In cima alla lista ci sono le competenze relative al busi-ness, alla strategia e allo sviluppo del prodotto, alla tecnologia informatica e alla compliance (Finanssektorens Arbejdsgiverforening, Finance Norway, Finance Finland, 2019).

2.3.3. Digitalizzazione e qualità del lavoro nel settore bancario

Un confronto, basato su sondaggi tra i responsabili delle risorse umane nel set-tore finanziario in Finlandia, Danimarca e Norvegia, mostra che esiste una vi-sione abbastanza unanime sulle competenze future più importanti nel settore.

Queste includono l’adattabilità, l’auto-miglioramento professionale, le abilità di-gitali, le capacità di esperienza del cliente, l’autogestione e le abilità sociali, com-preso il lavoro di squadra e la collaborazione (Finanssektorens Arbejdsgiverfo-rening, Finance Norway, Finance Finland, 2019).

La tendenza generale delle competenze nel settore finanziario può essere carat-terizzata come upskilling. Oltre al livello di istruzione, un’altra tendenza nelle as-sunzioni è la diversificazione del background educativo dei dipendenti. Il lavora-tore tipico del setlavora-tore finanziario ha tradizionalmente una laurea o una qualifica in economia, ma i neoassunti hanno sempre più una laurea in giurisprudenza o un background in ICT.

L’utilizzo dell’intelligenza artificiale è ancora agli inizi nel settore bancario come in molti altri settori, sebbene il settore bancario sia spesso considerato uno dei settori leader nell’adozione dell’IA (Bughin et al., 2017). Anche nelle grandi

aziende, le soluzioni di intelligenza artificiale sono ampiamente in fase sperimen-tale e di sviluppo. Il ruolo dell’IA nelle applicazioni attuali è tipicamente quello di assistere il processo decisionale umano (intelligenza aumentata) o di agire in modo indipendente in alcune aree di competenza strettamente definite (intelli-genza automatizzata), facendo uso di dati strutturati (Microsoft e PwC, 2018). In tal modo, l’intelligenza artificiale può aumentare i contenuti del lavoro, sosti-tuendo l’input umano in attività cognitivamente impegnative (e spesso più o meno routinarie, nei casi di intelligenza “aumentata” e, insieme, anche “automa-tizzata”) e aiutando i dipendenti a prendere decisioni migliori (nel caso dell’intel-ligenza aumentata). È improbabile che applicazioni completamente automatiz-zate per questioni più impegnative e complesse come la concessione di prestiti siano di uso comune a nel futuro di breve termine.

Un esempio di robotizzazione basata sull’intelligenza artificiale nel settore ban-cario è il chatbot. Chatbot è un programma per computer progettato per condurre una conversazione con un essere umano tramite metodi uditivi o testuali. I chat-bots sono ora utilizzati dalle banche nel servizio clienti, progettati per simulare il comportamento di un essere umano come partner di conversazione e per sosti-tuire l’input umano nelle conversazioni di routine con i clienti. I primi chatbots si basavano su un approccio basato su regole in cui il chatbot era guidato da do-mande e risposte predefinite basate su regole. I chatbots più recenti si basano sull’apprendimento automatico; in altre parole, chatbot impara attraverso l’intera-zione e può cambiare il suo modo di rispondere. Si prevede che, in futuro, i chatbots si trasformeranno sempre più in assistenti digitali in grado di svolgere da soli un numero maggiore di compiti basati su comandi vocali e testuali (Fichter e Wisniewski, 2017; PwC, 2017).

2.3.4. Nuovo regolamento UE e qualità del lavoro nel settore bancario Nordic Financial Unions (NFU) (2018) ha condotto un’indagine nel 2017 tra i delegati sindacali del settore finanziario in quattro paesi nordici (esclusa l’Islanda) con l’obiettivo di studiare gli effetti della nuova normativa UE sul lavoro dei dipendenti. Il rapporto NFU sostiene che il quadro normativo è opaco e com-plesso e spesso solo pochi professionisti ed esperti lo comprendono a fondo. I delegati sindacali hanno risposto che la quantità di requisiti relativi alla documen-tazione è aumentata in modo significativo negli ultimi due anni. La stessa nozione si applica ai requisiti KYC e in certa misura alla quantità di informazioni fornite ai clienti. Tutti e tre questi aspetti ora impegnano una grande parte dell’orario di lavoro dei dipendenti. La metà dei delegati sindacali ha dichiarato che il carico di lavoro dei dipendenti è cresciuto in modo significativo a causa dei requisiti do-cumentali e un terzo che è leggermente aumentato. Circa il 30% ha dichiarato che l’informazione ai consumatori ha aumentato significativamente il carico di

lavoro e circa la metà ha registrato un leggero aumento. Circa il 40% ha visto un aumento significativo del carico di lavoro a causa di KYC e circa la stessa pro-porzione ha visto lievi aumenti. Inoltre, è stato comunemente ritenuto che vi sia una mancanza di comprensione da parte della direzione circa la quantità di tempo che l’adempimento dei nuovi requisiti esige.

Il rapporto NFU fa riferimento a una pressione incrociata avvertita da molti di-pendenti a causa di una regolamentazione più severa. Le esigenze contraddittorie create da una tale pressione incrociata sull’operato dei consulenti bancari hanno in alcuni casi minato la loro identità professionale. Uno studio di Grosen (2014) in Danimarca mette in evidenza tre contraddizioni emergenti affrontate dai con-sulenti bancari, derivanti da un effetto combinato di una maggiore complessità dei prodotti e della regolamentazione e dei successivi standard di svolgimento dei loro compiti. La prima contraddizione è tra la flessibilità nei confronti delle esigenze e delle aspettative dei clienti e la natura rigida delle normative. La se-conda contraddizione riscontrata dai consulenti bancari è relativa al sistema di valutazione del rischio, che impone loro l’applicazione di procedure pienamente standardizzate e, in tal modo, mina la loro capacità di valutazione professionale.

In terzo luogo, la crescente necessità di produrre documenti amministrativi e rispettare gli standard significa lavoro extra, che almeno in parte rimane invisibile alla direzione e ai clienti, riducendo il tempo disponibile per un buon servizio ai clienti.

Come dimostrato da un altro studio tra i dipendenti di prima linea delle banche italiane, l’identità professionale dei dipendenti è fortemente influenzata dal modo in cui si posizionano tra le pressioni trasversali derivanti dalle esigenze dei clienti («mantenere relazioni positive e rispettose con i clienti»), da un lato, e quelle dei manager («aumento delle vendite»), dall’altro (Carollo e Solari, 2019). Laaser (2016) richiama la tensione tra la tradizionale «cultura del servizio» e la più re-cente «cultura della vendita del prodotto», non solo in termini di mutato rapporto economico tra dipendenti e management, ma in termini di cambiamento sociale e rapporto morale.

Un ulteriore problema che mette sotto pressione i dipendenti bancari è la natura indeterminata dei nuovi requisiti relativi alle capacità e competenze richieste. Un rapporto di Valjakka (2016) ha rilevato differenze significative nel modo in cui la legislazione dell’UE è stata adottata nei vari paesi, portando a differenze regola-mentari nella legislazione nazionale. Un rapporto congiunto di Zunzunegui e Corbal (2019) termina con conclusioni simili. Tali differenze minano l’efficienza della regolamentazione a livello dell’UE, danno luogo a problemi di coordina-mento e aumentano l’incertezza e il livello di rischio e di stress tra i dipendenti circa l’adeguatezza formale delle loro competenze per il futuro.

2.4. L’impatto della digitalizzazione dei servizi bancari sulla regolazione