Come cambia l’organizzazione

Gli studi sulle organizzazioni in genere rilevano il cambiamento in un ente come fonte di turbamento tra i singoli componenti dell’organizzazione. In que- sto caso il CON.CA.S.S. si trova ad affrontare diversi tipi di mutamento che colpiscono su più fronti. Vi è prima di tutto un cambiamento graduale e globa- le nel mondo dei servizi: la crisi economico-sociale, il taglio alla spesa pubbli- ca e l’irrigidimento della politica nei confronti di determinate tematiche causa non poche preoccupazioni tra i professionisti del sociale, in particolare tra i di- pendenti del Consorzio. L’ente, nato dalla negoziazione tra diversi Comuni di uno stesso distretto si trova in questi anni più che mai a difendere la legittimità del proprio ruolo nella programmazione dei servizi. Di fronte alla chiusura di certe amministrazioni locali, il Consorzio deve sapersi rimodernare e quindi proporre azioni che vadano a soddisfare anche i pareri più contrastanti otte- nendo così una maggiore partecipazione. Nel fare ciò gli operatori interni al CON.CA.S.S. devono accogliere le nuove strategie operative facendosi pro- motori di innovazione sociale.

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È proprio con Legami di Terra e FareLegami che i professionisti dell’organizzazione sono stati messi alla prova. Questi progetti hanno compor- tato un mutamento nell’istituzione e hanno stimolato la capacità di apprendi- mento dei suoi elementi costitutivi. Seguendo l’analisi fatta da Selznick ancora nel 1948138, il Consorzio Casalasco si mostra come un’organizzazione i cui li- miti si stanno dimostrando più labili e sfumati, cioè stanno attraversando un periodo di adattamento a nuovi scopi e funzioni. Questo adattamento pone nei suoi operatori dilemmi e incertezze che portano anche a scontri all’interno dell’ente. Questo perché l’organizzazione non può essere vista come un ap- parato burocratico neutro ed efficiente, ma al contrario come un organismo complesso composto da individui caratterizzati dalle proprie sfumature perso- nali. Il CON.CA.S.S. va quindi visto e studiato come un organismo sociale che accusa le tensioni esterne cercando una nuova riorganizzazione interna. Gli operatori di conseguenza possono rispondere a questo mutamento in mo- di diversi: può esserci come già detto una chiusura al cambiamento e quindi l’innalzamento di barriere costituite da un approccio classico e ben conosciu- to; oppure l’apertura all’apprendimento di nuovi schemi e strategie di lavoro. Rifacendoci alla teoria delle comunità di pratiche descritta da Brown e Du- guid139, si può notare come il Consorzio sia una comunità di pratiche che as- sorbe ma anche produce mutamento sociale. Questa comunità di pratiche che quindi apprende lavorando però può anche essere lenta nell’accogliere nuove strategie di lavoro. Adattando così gli studi di Crozier sulle grandi organizza- zioni industriali140, il CON.CA.S.S. può essere definito come un apparato sta- bile in cui non si ricerca la totale razionalizzazione dell’azione, ma anzi, si ri- cerca una maggiore fluidità che stimoli la progettazione. Ad una diffusione di azioni a supporto dell’innovazione sociale si contrappongono operatori più in- quadrati nei propri ruoli e restii ad un riassetto delle proprie funzioni. Insieme a loro vi sono i professionisti che per ruoli e funzioni coprono mansioni di più ampio spettro o meno rigidamente definite: sono quegli operatori che lavorano in maggior misura sul campo, sono impegnati su diverse azioni sociali o sono anche più giovani per formazione. Sono questi i soggetti che si pongono negli

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Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo – vol. 2. La questione burocratica, 2007, p. 85 139

Ibid., p. 151 140

interstizi del lavoro sociale e che, per una propria personale propensione e per un mandando professionale meno istituzionalizzato, si prendono la libertà di sconfinare e rendersi disponibili a mansioni diverse da quelle tradizionali. In questo gruppo comprendo gli operatori di Legami di Terra, coloro che più di tutti lavorano all’esterno e che non detengono una scrivania. Sono loro i primi a realizzare proprio - oltre al lavoro in orto e con gli ortolani – gli impegni rela- tivi all’ideazione grafica del logo e del materiale pubblicitario per il progetto, la costruzione di una rete per la lavorazione dei prodotti e per la sponsorizzazio- ne dell’idea. Insieme a loro si collocano i professionisti che una scrivania ce l’hanno ma dinamici nelle proprie mansioni e che quindi si rendono disponibili a preparare in casa i lavorati delle verdure degli orti e partecipare agli eventi promozionali fuori dall’orario di lavoro. Infine vi sono gli AA SS, caratterizzati da una maggiore rigidità professionale (forse retaggio di una connotazione bu- rocratica del lavoro) ma che sanno partecipare in modo attivo ai progetti inno- vativi sul territorio tentando nuove strade per il lavoro sociale. In questo caso sono gli operatori più giovani o quelli che meno vogliono irrigidire il proprio ruolo a partecipare in maggior misura alle attività di FareLegami.

Sempre secondo Crozier la burocrazia può mutare solamente a seguito di una forte crisi che implichi una riforma dall’alto che riorganizzi tutto l’operato141. Questa teoria è valida per le grandi riforme sociali del passato causate dalla rivoluzione culturale iniziata negli anni ’60 e alle conseguenti battaglie per i di- ritti delle persone-utenti e della società intera. Nel contesto attuale vi è stato un forte shock sociale che ha influenzato fortemente i servizi, ma che non ha comportato una grande riforma. Si assiste invece a graduali mutamenti e a piccole riorganizzazioni che non vanno più a toccare il sistema nazionale, ma gli enti raggruppati in specifici territori. Allo stesso tempo le riforme in atto non vengono dall’alto, intendendolo come organo centrale a livello statale, ma da altri organismi che compartecipando tra loro e che vogliono proporre nuove soluzioni ai problemi attuali in un approccio bottom-up.

In questo contesto gli operatori di confine, coloro che sono esposti e si e- spongono maggiormente al mutamento possono essere il veicolo di contagio dell’innovazione sociale142. Pensando ad un’organizzazione come all’unione

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Ibid., p. 107 142

di diverse molecole d’acqua, saranno le prime a contatto con una fonte di ca- lore a surriscaldarsi e agitarsi e di conseguenza a stimolare le altre. Sarà con questa contaminazione di significati che le azioni all’interno del servizio po- tranno essere influenzate verso un approccio sempre più attivo e di sconfina- mento dagli uffici.

Al contempo risulta comunque fondamentale un’azione dirigenziale che sup- porti questo cambiamento e che non faccia emergere una disgregazione ope- rativa fra i diversi professionisti. I singoli operatori non possono trovarsi soli di fronte al cambiamento del servizio stesso, data la medesima incertezza che contraddistingue questo passaggio, è necessario che vengano supportati dall’impianto dirigenziale dell’ente tutelando i propri diritti come lavoratori, ma anche come detentori di un’identità professionale. Diviene quindi indispensa- bile rendere più flessibili gli orari di lavoro e la definizione delle sedi offrendo così una tutela certa nella sicurezza sul lavoro e sulla retribuzione. In contem- poranea non è meno importante la supervisione di tipo formativo e professio- nale che permetta ai professionisti di approcciarsi in maniera propositiva ai loro nuovi ruoli dando risposta ai possibili dubbi etici e deontologici, oltre che offrire nuove tecniche di lavoro e di confronto per fare dell’approccio di comu- nità, non una costante serie di azioni improvvisate, ma un metodo strutturato e validato. Questa supervisione deve essere rivolta anche e soprattutto agli operatori più chiusi e restii alle nuove tecniche per accompagnarli verso que- sto moderno tipo di lavoro in un clima di consapevolezza e collaborazione. Di fronte alla richiesta di lavoro flessibile e maggiore coinvolgimento si ottiene in questo momento una certa chiusura da parte di alcuni professionisti. È neces- sario di conseguenza far comprendere come un nuovo welfare di comunità quale quello proposto da Legami di Terra e FareLegami, non voglia essere un sovraccarico di lavoro in una situazione già critica, ma anzi, vuole gradual- mente portare nuove strategie che forniscano risposte più dinamiche ed effi- caci che vadano ad alleggerire la pressione esercitata dalle richieste ai pro- fessionisti del territorio. Appunto perché si tratta di un forte rinnovamento nel campo dei servizi sociali non è possibile che vi sia una spontanea adesione da parte di tutti i suoi attori, è ora più che mai fondamentale tutelare i valori professionali ed etici che muovono questi ruoli e farli risaltare in questo nuovo contesto.

Il Consorzio, dopo aver abbracciato concretamente gli approcci proposti da questi due grandi progetti, deve sapersi tramutare in una learning organisation e fare degli spunti e delle idee maturate dai propri operatori sconfinanti prete- sti di miglioramento e riorganizzazione dei servizi143. Non basta far parte e promuovere approcci innovativi se non vi è poi un reale stimolo verso l’attuazione concreta di queste azioni. Proprio perché l’ente è già aperto a nuovi impulsi e pronto a cambiare deve saper tutelare i propri operatori e cap- tare gli stimoli che vengono dal loro lavoro sul campo. CON.CA.S.S. pare pro- prio si stia adattando alle reali esigenze emerse sul territorio, ma al contempo sembra non sia in grado di accompagnare gli operatori più restii al cambia- mento verso un nuovo tipo di professionalità.