Creare il flusso continuo

La nascita del principio di flusso continuo è dovuta al fatto che all’inizio Toyota intendeva procedere come definito nel modello fordista, quindi tramite produzione a lotti, ma l’azienda non aveva volumi che potessero giustificare tale scelta. Per questo decise che la soluzione migliore era quella di implementare dei metodi di movimentazione veloce del materiale all’interno della fabbrica per poter produrre solo

ciò che era necessario e con tempi il più brevi possibile; solo successivamente si compresero i notevoli vantaggi derivanti da questo approccio rispetto alla classica produzione a lotti. Per questo creare continuità nel flusso significa passare dalla logica a lotti, comunemente nota come logica batch-and-queue, alla logica di movimentazione continua del materiale necessario per realizzare un prodotto od ordine con lo scopo di evitare i fermi, le attese, gli scarti o rilavorazioni durante le progressive attività lungo tutto il processo creante il valore; dunque il flusso dovrebbe correre regolarmente senza interruzioni o ritardi. Tra i numerosi benefici nella creazione del flusso continuo vi sono: il miglioramento della qualità, in termini sia di prodotto finito o servizio erogato sia per una più facile creazione di build in quality di processo; maggiore flessibilità grazie alla riduzione dei lead time, dunque l’azienda riesce a rispondere più velocemente ai cambiamenti della domanda, aumenta la produttività; aumenta lo spazio a valore aggiunto del work floor, aumenta la sicurezza nel posto di lavoro in quanto si movimentano lotti più piccoli, meno ingombranti e pesanti, migliora la morale dei dipendenti e permette di ridurre i buffer tra le diverse fasi di processo assieme ai costi loro correlati. Inoltre, la capacità di realizzare il flusso continuo consente anche la possibilità di implementare altri strumenti e filosofie, come la manutenzione preventiva. L’obiettivo finale è creare il one-piece-flow, dunque un flusso continuo di materiali per realizzare un prodotto specifico od un ordine specifico. Per poterlo realizzare vi sono differenti metodi, ad esempio, la creazione di isole di lavoro – celle – raggruppandole per prodotto, la realizzazione di rapidi riattrezzaggi, porre le attività sequenziali adiacenti l’una all’altra al fine di poterle coordinare con l’obiettivo di sincronizzarle al takt time, in quanto se si dovesse procedere più velocemente di quest’ultimo, si rischierebbe la creazione di scorte, mentre se si procedesse più lentamente si creerebbero colli di bottiglia indesiderati, procedere al livellamento del carico di lavoro ed investire nella formazione dei dipendenti in modo da aumentare le loro competenze e conoscenze rendendoli più flessibili ed adattabili. Con questo scopo, è necessario cambiare mentalità organizzativa passando dalla logica a funzioni a quella di processi di creazione del valore ed inoltre è necessario che tutti i dipendenti credano realmente ai benefici della filosofia lean e vi sia supporto da parte del top management: continuando a migliorare la continuità del flusso è possibile ridurre sempre più gli errori, gli scarti e i difetti e nello stesso momento raddoppiare la produttività.

Con riferimento agli indicatori di performance rientranti in questa categoria si considerano gli indicatori di tempo interni, valutati in termini sia di rapidità sia di puntualità, i tempi di lavorazione o attraversamento e sprechi di tempo. In questo contesto, le misure di tempo non sono necessariamente percepite dal cliente, ma permettono di comprendere dal punto di vista dell’azienda, il grado di raggiungimento del flusso continuo dei propri processi. Coerentemente con quanto considerato, tutti questi indicatori impattano la categoria di dimensione prestazionale del tempo e permettono di valutare il raggiungimento del principio lean di creazione del flusso continuo: “Percentage of distant supplier eliminated”, identifica percentualmente quanti fornitori oltre una definita distanza, a discrezione dell’azienda, sono stati eliminati; all’aumentare della distanza, diminuisce la rapidità di approvvigionamento di materie prime, semilavorati o servizi necessari a sostenere un’ideologia Just-In-Time. Ad esempio, in Toyota, i fornitori strategici non devono essere più distanti di 200 o 250 kilometri al fine di garantire rapidità di risposta alla domanda del plant; “Manufacturing lead time” e “Manufacturing cycle time” sono fortemente influenzati dalla capacità di implementare il flusso: all’avvicinarsi della creazione del one-piece-flow, diminuiscono i tempi di creazione e consegna del prodotto lungo tutto il processo; “Machine downtime”, percentualmente il tempo di fermo della macchina per attività non pianificata di malfunzionamento, tempi che interrompono il flusso; “Setup rate”, ovvero il tempo medio di riattrezzaggio della macchina per passare da una produzione A ad una produzione B, minore è il tempo dedicato meno sarà il tempo di attesa dei pezzi da produrre, minori saranno gli sprechi di tempo, migliore sarà il flusso continuo; “Product design lead time Flow” è il tempo totale che intercorre fra il momento di inizio – ricerca delle idee – fino alla realizzazione del design di nuovo prodotto; “Product design cycle time”, il tempo ciclo di riferimento di produzione di nuovo prodotto design, più ci avviciniamo al concetto di flow, minori saranno i tempi di riferimento al processo; “Timeliness”, rappresentante la tempestività nel fronteggiare i cambiamenti ed eventi imprevisti, ottenere un flusso continuo e senza interruzioni permette all’azienda di rispondere con rapidità ed efficienza. La metrica rappresenta lo scostamento tra lead time preventivato per l’attività e lead time effettivo a causa dell’imprevisto; “Takt time” è il ritmo delle vendite, tempo per produrre un singolo pezzo basandosi sulle richieste di mercato, quindi capacità e potenzialità produttiva basata sugli ordini. Minore è il takt time, maggiore è la possibilità di

soddisfare nel minor tempo possibile le esigenze, valuta dunque la rapidità dei processi aziendali; “Synchronized scheduling” è la misura del livello di sincronismo tra le attività che vengono svolte in un particolare processo, maggiore è il sincronismo maggiore è la possibilità di garantire un flusso continuo senza interruzioni. Tutti questi indicatori e le relative caratteristiche vengono sintetizzati in tabella 5.9.

Tabella 5.9: Creare il flusso continuo: indicatori di tempo

Categoria Indicatore finale 5 principi Valore di performance

T Percentage of distant supplier eliminated Creare il flusso continuo - T Manufacturing lead time Creare il flusso continuo -

T Setup rate Creare il flusso continuo -

T Manufacturing cycle time Creare il flusso continuo -

T Machine downtime Creare il flusso continuo -

T Product design lead time Flow Creare il flusso continuo - T Product design cycle time Creare il flusso continuo -

T Timeliness Creare il flusso continuo -

T Takt time Creare il flusso continuo +

T Synchronized scheduling Creare il flusso continuo +

Oltre alla continuità del flusso per poter raggiungere gli obiettivi nella gestione snella dei processi, è necessario produrre ed erogare ciò che il cliente desidera nel momento in cui vi sia effettivamente una richiesta. Ed è per questo motivo che è stato definito quarto principio del Lean Thinking che viene descritto nel prossimo paragrafo.