Capitolo 3: La valutazione delle prestazioni
3.1 Parte I: introduzione teorica alla misurazione delle prestazioni
3.1.3 Gli indicatori chiave di prestazione
Gli Indicatori Chiave di Prestazione comunemente noti con l’acronimo KPI (Key
Performance Indicators) ricoprono una parte importante per la formazione delle
informazioni che permettono di definire come un’organizzazione è capace di raggiungere i propri obiettivi di business. Un indicatore chiave di prestazione è una misura quantificabile di dati legittimi ed è dunque necessario che i dati e le informazioni utilizzati siano attendibili. Questi indicatori vengono adottati dalle organizzazioni per determinare in quale misura gli obiettivi prefissati operativi e strategici vengono raggiunti: ciò comporta che diverse aziende possiedono diversi indicatori a seconda dei loro rispettivi criteri di performance, priorità ed obiettivi di business. Allo stesso tempo, sebbene possono essere personalizzati a seconda delle necessità, gli indicatori solitamente seguono standard del settore, filosofia e cultura di appartenenza dell’azienda.
Gli indicatori sono delle elaborazioni di dati provenienti dal processo esaminato e privi di significato strategico di per sé e possono essere dati sugli output di processo oppure rilevati dalle attività costituenti lo stesso: l’elaborazione degli stessi comporta il passaggio da dato ad informazione che può essere espressa in valore assoluto, percentuale o come tasso di crescita creando il significato dell’indicatore di prestazione
stesso ed ad ognuno è associata la variabile che ne da la misura: ad esempio per un indicatore riguardante il lead time di processo la variabile associata è il tempo.
Al fine di creare indicatori effettivamente utili queste misure devono possedere alcune caratteristiche: devono essere critiche, in quanto su di esse il management opera le proprie scelte e quindi devono avere la capacità di descrivere se una determinata attività sta migliorando o peggiorando misurando il cambiamento effettivo, sia esso qualitativo o quantitativo; sintetiche e quantificabili, perché espresse da una variabile semplice o composta sotto forma di numero; significative, in quanto devono ben rappresentare i fenomeni ai quali si riferiscono integrandosi correttamente con gli attuali processi aziendali; prioritarie, per la loro natura irrinunciabile nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelli aziendali, siano essi di carattere strategico, direzionale od operativo, definendoli in scadenze temporali predeterminate che dividano il processo analizzato in diversi check-point.
Con queste considerazioni possiamo concludere che con indicatore di prestazione non si fa riferimento solo a quelli economici, ma anche quelli di tipo non finanziario, i quali se vengono inseriti nel sistema di misurazione, permettono la rilevazione tempestiva di criticità che altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi.
3.1.3.2 Possibili modalità di classificazione
Sono due le principali tipologie di classificazione degli indicatori chiave di prestazione. Come prima classificazione, si possono definire due tipi d’indicatore che si distinguono in base al loro impatto finale. I primi sono strettamente collegati all’attività dell’impresa e vengono definiti come metriche di attività (activity metrics); la seconda categoria d’indicatori riguarda l’impatto delle azioni sul mercato, denominati come metriche d’impatto (impact metrics). Le metriche di impatto indirizzano la definizione delle metriche di attività, in quanto l’azienda adottando una particolare strategia di approccio al mercato, questa si ripercuote negli aspetti per cui l’organizzazione procederà a misurare il livello di impatto nell’ambiente esterno; ad esempio se è maggiormente interessata ad aumentare la quota di mercato adotterà metriche di riferimento sull’impatto avente sulla domanda di mercato, oppure se è maggiormente indirizzata a voler combattere e vincere la concorrenza, sarà maggiormente propensa ad adottare metriche di comparazione delle proprie
performance rispetto a quelle dei concorrenti. La strategia adottata deve essere conseguentemente di comune conoscenza e trasparente a tutti i livelli dell’organizzazione, in modo tale che anche a livello manageriale ed operativo sarà possibile adottare misure idonee a valutare la capacità di raggiungere determinati obiettivi strategici.
Una seconda classificazione riguarda la correlazione tra performance del passato e previsione di quelle future: per questo vi è un collegamento causa-effetto tra leading e
lagging indicatori chiave di prestazione. Un indicatore leading misura le performance
prima che l’attività o il processo cominci a seguire un particolare modello o trend. Sono usati per prevedere i cambiamenti o i trend ed anche permette di aiutare la gestione delle performance di un sistema o processo, dunque possiedono un’ottica prevalentemente looking-forward. Mentre un indicatore lagging misura le prestazioni dopo che l’attività o il processo ha cominciato a seguire un modello o trend ed è utilizzato per confermare i risultati e gli andamenti di lungo termine. Sono utilizzati per comprendere quanto bene un processo od attività è gestito, dunque si riferiscono ad un’ottica looking-backward.
3.1.3.3 Regole per costruire un buon indicatore
È possibile definire gli indicatori utili per l’organizzazione identificando cosa si vuole monitorare ed una volta chiaro si deve costruire un indicatore azionabile, ovvero che permetta di comprendere la parte del processo di cui si deve monitorare la performance per poter raggiungere l’obiettivo e comprendere se effettivamente ci si sta avvicinando. Con questo fine, non è sufficiente solo un indicatore del miglioramento del risultato finale: ad esempio, se l’obiettivo è incrementare le vendite, non è possibile raggiungere miglioramenti monitorando la pura variazione delle vendite da un periodo di business ad un altro, ma è necessario costruire indicatori che permettono di capire se l’azione operativa e pratica che ha come risultato un aumento delle vendite ha subìto dei miglioramenti e se così non è attuare opportuni interventi. Lo scostamento delle vendite può essere contemplato solo come indicatore di monitoraggio finale, ma non come indicatore di monitoraggio delle azioni col fine di miglioramento pratico per raggiungere l’aumento delle vendite. Al fine di ciò è necessario dare elementi di confronto con un’opportuna base di riferimento per il posizionamento come il valore
di budget, il valore del periodo precedente, il valore di mercato, il valore medio, etc. ed infine definire delle azioni correttive di rimedio. Tutto ciò con l’obiettivo di permettere al management di misurare i fenomeni aziendali non solo nel tempo e nello spazio, ma anche pianificare e programmare le attività aziendali, misurare gli scostamenti tra obiettivi attesi a preventivo e risultati effettivamente ottenuti a consuntivo ed intraprendere le azioni necessarie per correggere i gap. L’insieme degli indicatori chiave di prestazione considerati costituirà il sistema di misurazione delle performance dell’azienda.