Il tipo di cultura organizzativa per le aziende lean

L’analisi di ricerca di P. E. Paro e M. C. Gerolamo44 (2017) applica le metodologie descritte nel paragrafo precedente dando un’associazione tra le orientazioni del Competing Values Framework con i quattordici principi del metodo Toyota, definiti da Jeffrey K. Liker45 (2004). Questi principi sono stati considerati per l’analisi in quanto sono un solido sommario esecutivo della cultura che supporta il sistema produttivo Toyota. Nello studio, ogni principio è stato associato con la cultura organizzativa più appropriata, e dunque si valuta la sovrapposizione tra i due concetti.

Il risultato che è stato ottenuto mostra che per poter ottenere un’implementazione di successo e sostenibile nel tempo di Lean Management una cultura ideale lean dovrebbe avere meno caratteristiche legate alla cultura adhocratica (4%) e più caratteristiche legate alla cultura gerarchica (46%). Dunque, dovrebbe esserci la definizione di regole, procedure, standardizzazione del lavoro, un modo direzionale di lavorare che deve essere seguito dai dipendenti e focalizzandosi nella gestione operativa: tutto ciò per mantenere stabilità e controllo delle operazioni interne. E non dovrebbe avere caratteristiche della cultura adhocratica dunque correre rischi e avere molta libertà. Le caratteristiche organizzative associate con la cultura dei clan o di mercato sono moderatamente relazionate con il successo di implementazione lean (25% per entrambe). Si può notare la rappresentazione grafica di ciò in figura 6.2.

43 Cameron K. S., Quinn R. E., 2011, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values

Framework, Jossey Bass, San Francisco.

44 Paro P. E., Gerolamo M. C., 2017, Organizational culture for lean programs, Journal of Organizational Change

Management, vol. 30 No. 4, pp. 584-598.

Figura 6.2: Teorica cultura lean ideale basata sui 14 principi del modello Toyota

Fonte: adattamento da Paro P. E., Gerolamo M. C., 2017, Organizational culture for lean programs,

Journal of Organizational Change Management, vol. 30 No. 4, pag. 584-598.

Le caratteristiche tipiche della cultura lean non devono essere applicate solo nella fase di implementazione, ma devono essere sostenute nel tempo per mantenere ottime performance e raggiungere i risultati desiderati. Ora che è stato definito il concetto di cultura organizzativa e dimostrato quale è il tipo ideale di cultura in un contesto lean, si approfondiscono i quattordici principi di Liker con apposita delineazione degli indicatori chiave di performance che subentrano.

6.2 I principi

È importante premettere che, le relazioni che verranno di seguito evidenziate sono state create in modo soggettivo e dunque la associazione può essere considerata di tipo qualitativo ed esemplificativo. A differenza dei cinque principi di Womack e Jones, in questo contesto il riferimento fondamentale deriva dalla cultura organizzativa e proprio per questo motivo il ragionamento di correlazione non è completamente univoco e può essere sottoposto ad una certa interpretazione. Inoltre, si sottolinea che non tutti gli indicatori economico-finanziari sono stati associati ai principi, sempre per una mancanza di diretta correlazione. Tuttavia, nonostante queste considerazioni, ciò non crea disturbo in termini di costruzione del modello finale di indicatori di prestazione, in quanto si svilupperà il cruscotto considerando i cinque principi di Womack e Jones in base alle relazioni costruite nel capitolo 5.

Clan ^Adhocrazia

Gerarchia Mercato Flessibilità e libertà di agire

Foc us int er no ed in te gr az io ne Stabilità e controllo Foc us es te rno e di ffe re nz iaz io ne

6.2.1 Il contesto di riferimento

Il metodo Toyota, comunemente noto in letteratura come Toyota Way, è la base del Lean Thinking e fondamentale per l’applicazione del Toyota Production System in tutte le aziende, anche quelle che non appartengono al settore automotive e desiderano applicare tale modello. Per questa ragione, ci sono principi costruiti dalla filosofia lean che possono essere applicati in tutti i settori e che possono essere seguiti in modo da implementare con successo la trasformazione e sostenere buone prestazioni con una visione a lungo termine. Come preannunciato all’inizio del capitolo, molte aziende hanno adottato gli strumenti lean definiti dal Toyota Production System, ma solo poche di loro sono state in grado di raggiungere buone performance e il successo desiderato. Tipicamente, queste aziende adottano correttamente gli strumenti tecnici, ma non comprendono il vero valore del Lean Management che può essere spiegato chiaramente grazie al modello delle 4P, mostrato in figura 6.3.

Figura 6.3: il modello 4P e dove molte aziende sono ferme

Fonte: adattamento da Liker J. K., 2004, The Toyota Way: 14 Management Principles from the

World's Greatest Manufacturer, McGraw Hill, United State of America.

Ciò significa e rappresenta che la maggior parte delle aziende sono ferme al livello del processo, focalizzate nell’eliminare gli sprechi ed applicare gli strumenti che hanno funzionato nell’azienda Toyota: il pensiero tipico è “deve funzionare anche per me se procedo ad applicare questo metodo”. Però per poter ottenere il successo e mantenerlo, all’inizio dovrebbero esserci decisioni gestionali basate con un orizzonte a

Risoluzione dei problemi (miglioramento continuo ed

apprendimento) Persone e partner (rispetto, incentivazione e crescita)

Processi (eliminare gli sprechi)

Filosofia

lungo termine, anche a spese degli obiettivi finanziari di breve. In secondo luogo, dovrebbe essere data maggiore attenzione e rispetto alle persone all’interno dell’azienda e anche verso quelle al di fuori permettendo alle stesse di diventare migliori e crescere. Infine, dovrebbe esserci una visione orientata al miglioramento continuo e all’apprendimento, evitando di fermarsi quando l’obiettivo è raggiunto e pensando di non avere un modo di migliorarsi ancora. Quando si raggiunge un obiettivo, questo diventa il nuovo standard per il processo e dovrà essere migliorato tramite la cultura e gli appositi metodi di miglioramento continuo. Quindi, focalizzandosi sui processi senza adottare le atre 3P, le aziende produrranno piccoli miglioramenti e comunque non mantenibili nel lungo termine, ma solo nel breve. Nelle aziende dove tutte le 4P sono adottate, i miglioramenti sono più grandi e radicali. Alcuni casi in letteratura hanno mostrato che alcune aziende cominciarono la trasformazione focalizzandosi solo nei processi e come detto ottennero piccoli miglioramenti. Successivamente, quando tutte le 4P vennero adottate, raggiunsero dei risultati radicalmente migliori. Questa situazione non è stata causata dal miglioramento continuo, perché in quest’ultimo caso i miglioramenti sono piccoli, incrementali e continui, ma è stato proprio dovuto dall’applicazione di tutte le P.

Su queste basi, i quattordici principi del Lean Thinking vennero sviluppati (Liker46, 2004) suddivisi in quattro sezioni.