Definire il valore

Il valore è il punto di partenza del pensiero snello, rappresenta ciò per cui il cliente è disposto a pagare ed è per questo motivo che può essere definito solo dal cliente stesso: è formato dagli attuali o latenti bisogni ed è significativo quando è espresso in termini di uno specifico prodotto in modo che soddisfi uno specifico bisogno, il quale dovrebbe essere in linea con quanto espresso da parte del cliente, ad un particolare prezzo e momento. Per questo è importante avere una chiara visione di cosa desiderano ed oltrepassare gli esistenti schemi già acquisiti e le tecnologie già conosciute per poter creare un valore nuovo. Tuttavia, non è facile comprenderlo e definirlo con esattezza e l’errore maggiormente commesso, sia da parte del produttore che del cliente, è quello di considerare il valore come una semplice variante di quello che si sta già producendo o consumando, ad esempio ripensandolo con costi inferiori e dunque prezzo inferiore, oppure aumentandone la varietà o garantendone la consegna immediata. Da questo punto di partenza si può incappare nella destinazione sbagliata, per ciò si dovrebbe ripensare al valore allontanandosi dalle congetture già esistenti; oppure accade spesso che i clienti siano consapevoli di avere un bisogno da soddisfare ma non siano capaci di articolarlo e definire come un bene o servizio opportuno dovrebbe essere, e questa situazione peggiora ancor di più con prodotti e tecnologie nuove non note ai clienti. Per questi motivi nelle aziende si tende a dedicare diverso tempo ad analizzare cosa il cliente percepisce valorizzabile e per far ciò vi sono molte metodologie, ad esempio interviste, questionari, informazioni demografiche e analisi web: utilizzando queste tecniche qualitative e quantitative è possibile scoprire

cosa il cliente vuole, come lo vuole e il prezzo che è disposto a pagare per soddisfare i suoi bisogni. Una volta che il valore iniziale è definito, rappresentato da qualcosa di radicalmente diverso, è necessario continuare a porsi domande e rivisitare il concetto stesso di valore ed il processo di produzione in modo da comprendere se effettivamente si sta offrendo il meglio possibile: si passa dunque da una fase di cambiamento radicale per la definizione del valore (kaikaku) ad una fase di miglioramento incrementale (kaizen). Infine, un fattore da considerare che definisce in parte il valore è il prezzo del prodotto o servizio offerto. Solitamente le aziende convenzionali fissano il prezzo considerando quello che il mercato è disposto a pagare per acquistare il bene: una volta definito, cercano di minimizzare i costi correlati in modo da assicurare un adeguato margine di profitto. Mentre nelle realtà lean, oltre ad analizzare e tenere in considerazione il prezzo massimo che il mercato è in grado di assorbire, una volta definito il prodotto che si vuole offrire sul mercato, si determina il

target cost associato, basato sull’ammontare di risorse e sforzi richiesti per creare il

prodotto stesso, ponendosi l’obiettivo di ridurlo il più possibile, e questo diventa possibile solo se tutti i visibili sprechi sono stati rimossi dal processo stesso. La domanda da porsi è: “Qual è il costo senza sprechi di questo prodotto, una volta che tutti i passaggi non necessari sono eliminati e viene creato il flusso del valore?”34. Di conseguenza, essendo il costo target al di sotto dei costi sostenuti dai concorrenti che non si propongono l’obiettivo di eliminare o ridurre gli sprechi, le aziende lean possono permettersi di ridurre i prezzi, oppure mantenerli aggiungendo caratteristiche o prestazioni al prodotto, oppure ancora aggiungendo servizi per incrementare ulteriormente il valore, espandere la distribuzione e la rete di servizi o ottenere maggiori profitti da investire in nuovi prodotti. In tutti questi casi sarà possibile ottenere un aumento delle vendite, anche nel breve periodo, ma ancora più importante, l’aumento raggiunto sarà sostenibile nel lungo periodo.

In termini di indicatori di performance aziendale, possiamo individuare in questo principio tutti gli indicatori che permettono di comprendere se l’azienda è in grado di raggiungere il valore richiesto dai clienti; sono dunque indicatori di efficacia nella risposta al mercato esterno. Fanno parte di questo principio indicatori di diverse categorie di prestazione: tra quelli considerati nella presente tesi, due indicatori di costo

34Womack J. P., Jones D. T., 1997, Lean Thinking, banish waste and create wealth in your corporation, Free Press, New York.

permettono di comprendere l’efficacia di raggiungimento del valore richiesto dal cliente, considerando le vendite e il successo di mercato, questi sono: “Expected market share”, rappresentante la quota di mercato attesa considerando le performance dei prodotti offerti e quelli dei concorrenti con le richieste ottenute dall’analisi della Voice Of the Customer e “Percentage of sales from new products”, ovvero percentualmente quanto impattano le vendite di nuovo prodotto rispetto le vendite totali dell’azienda, rappresentante la capacità dell’azienda di raggiungere efficacemente i nuovi bisogni ed esigenze. Questi indicatori sono sintetizzati nella tabella 5.2 con opportuna indicazione se necessario ottenere un aumento o diminuzione del valore dell’indicatore, nel momento in cui lo si compara tra due periodi di business distinti, per poter ottenere un maggior grado di raggiungimento del principio lean di riferimento.

Tabella 5.2: Definire il valore: indicatori di costo

Categoria Indicatore finale 5 principi Valore di performance

C Expected market share Definire il valore +

C Percentage of sales from new products Definire il valore +

Sempre con riferimento all’efficacia nel raggiungere il valore richiesto dal cliente si considera un indicatore di flessibilità, “Product customization”, il quale rappresenta percentualmente quante componenti per un determinato prodotto vengono personalizzate su richiesta del cliente: maggiore è il valore di questo indicatore, maggiore viene considerata la capacità dell’azienda di rispondere efficacemente alle richieste mercato ed alle diverse necessità. Si definiscono le sue caratteristiche nella tabella 5.3.

Tabella 5.3: Definire il valore: indicatori di flessibilità

Categoria Indicatore finale 5 principi Valore di performance

F Product customization Definire il valore +

Fanno parte in questo principio diversi indicatori impattanti la qualità come dimensione prestazionale dell’azienda, difatti la qualità rappresenta per eccellenza l’attenzione al cliente, meno un’azienda riesce a prestarne attenzione, sia dal punto di

di soddisfare le richieste dei clienti, siano esse effettivamente di qualità del prodotto o qualità del servizio e del processo stesso. È possibile identificare il grado di raggiungimento del valore richiesto in termini di qualità grazie alla diminuzione od aumento di indicatori di qualità percepita quali “Customer satisfaction” che permette di comprendere se effettivamente il prodotto o servizio da noi erogato soddisfa correttamente le necessità e desideri dei clienti, “Annual customer complaints”, che approssimativamente può essere correlato al numero di interventi di garanzia sostenuti e dunque all’aumentare del numero di reclami, diminuisce la capacità di creare valore per il cliente, “Customer retention rate”, maggiore è il grado di fidelizzazione dei clienti, maggiore viene intesa la soddisfazione per il prodotto o servizio acquistato e dunque del valore offerto dall’azienda e “Service quality”, maggiore è la soddisfazione del servizio fornito, maggiore è la capacità di soddisfare i bisogni e creare valore, ed inoltre anche grazie ad indicatori di qualità operativa, quali “Quality specifications for new products” rappresentante la qualità mediamente richiesta del prodotto da parte del cliente, strettamente correlato alle attività di ascolto della Voice of the Customer, “Product performance” il quale, comparando le performance di prodotto rispetto le aspettative dei clienti derivanti da opportuni questionari di analisi della Voice of the Customer, rappresenta lo scostamento dalle richieste del cliente ed infine “Customer involvement” è approssimativamente correlato a quanto l'azienda considera e presta attenzione alla Voice of the Customer e dunque quanto è attenta a ciò che è definito come valore dal punto di vista del consumatore. Tutti questi indicatori sono sintetizzati nella tabella 5.4, anche qui con opportuna indicazione se necessario ottenere un aumento od una diminuzione del valore dell’indicatore, comparandolo con due periodi di business distinti, per poter ottenere un maggior grado di raggiungimento del principio lean in questione.

Tabella 5.4: Definire il valore: indicatori di qualità

Categoria Indicatore finale 5 principi Valore di performance

Q Customer satisfaction Definire il valore +

Q Quality specifications for new products Definire il valore +

Q Product performance Definire il valore +

Q Annual customer complaints Definire il valore -

Q Service quality Definire il valore +

Q Customer involvement Definire il valore +

Infine, vi è un ultimo indicatore riguardante l’innovatività: “New market development or growth”, maggiore è il tasso di crescita di mercato maggiori saranno le nuove opportunità che si potranno cogliere e i nuovi cambiamenti della Voice of the Customer e con un monitoraggio frequente permette all’azienda di aumentare la capacità di creare valore aggiunto quando il cliente lo richiede ed essere pronta a soddisfare determinate mutazioni nei bisogni. Anche per quest’ultimo indicatore, vi sono le caratteristiche in tabella 5.5 con opportuna indicazione se necessario ottenere un aumento o diminuzione del valore dell’indicatore.

Tabella 5.5: Definire il valore: indicatori di innovazione

Categoria Indicatore finale 5 principi Valore di performance

I New market development or growth Definire il valore +

Una volta definito qual è il valore per il cliente dal punto di vista del medesimo, si possono eliminare od almeno ridurre le attività che non aggiungono valore: è fondamentale riconoscere solo quella frazione di tempo totale e sforzi totali che aggiungono valore al cliente e cercare di eliminare o almeno ridurre il resto. Al fine dell’identificazione delle stesse e la loro eliminazione, subentra il secondo principio lean: mappare il flusso del valore.