Sezione III – Aggiungere valore all’organizzazione

Principio 9: Crescere leader che comprendono profondamente il lavoro, vivono la filosofia e la insegnano agli altri

I leader devono essere cresciuti all’interno dell’organizzazione anziché assumerli dall’esterno; la ragione è che le persone che lavorano all’interno dell’azienda da anni, conoscono e vivono la cultura e la filosofia completamente e credono nella stessa. Devono essere il ruolo che funge da modello per la filosofia dell’azienda e il modo di fare business, e devono comprendere il lavoro giornaliero in grande dettaglio, e quindi solo lui o lei può essere il migliore insegnante per la filosofia dell’azienda. Avere un leader con queste caratteristiche è fondamentale per sostenere miglioramenti lean. Per quanto riguarda gli indicatori di riferimento a questo principio, rientra un indicatore di innovazione ovvero “Number of improvement suggestions per manager”: un modo per comprendere se un leader in ambiente lean rispetta le caratteristiche della leadership della gestione snella è valutare il suo coinvolgimento tramite il numero di suggerimenti dati per migliorare le attività anche a livello operativo. Viene riportato nel dettaglio in tabella 6.18.

Tabella 6.18: Crescere leader che comprendono la filosofia: indicatori di innovazione

Categoria Indicatore finale 14 principi

I ^{Number of improvement suggestions per} _manager 9 - Crescere leader che comprendono la filosofia

Inoltre, per le medesime considerazioni del precedente indicatore, rientra in questa categoria anche l’indicatore “Commitment of top management” rappresentato in tabella 6.19.

Tabella 6.19: Crescere leader che comprendono la filosofia: indicatori di qualità

Categoria Indicatore finale 14 principi

Principio 10: Sviluppare persone eccezionali e team che seguino la cultura dell’azienda

È critico creare una cultura nella quale i valori dell’azienda e i propri vengano condivisi e vissuti per un lungo periodo. L’azienda deve lavorare duro per rinforzare la cultura continuamente: per questo è sfidante che i membri dei team facciano del loro meglio per risolvere comuni problemi all’interno dell’azienda utilizzando appropriati strumenti, in questo modo le competenze delle persone e la sensibilità lean possono essere aumentate. Dunque, bisogna formare persone e team con cui si lavori attraverso la filosofia per raggiungere risultati eccezionali desiderati.

Uno degli strumenti essenziali in questo contesto è il Job Instruction Method per migliorare le competenze della forza lavoro in un ambiente lean.

Dal punto di vista di indicatori di performance rientrano in questo ambito quelli che valutano l’investimento nella crescita e formazione del personale; in termini di costo sostenuto si valuta l’indicatore “Average cost of training/year”, rappresentato in tabella 6.20.

Tabella 6.20: Formazione e crescita delle persone: indicatori di costo

Categoria Indicatore finale 14 principi

C Average cost of training/year 10 - Formazione e crescita delle persone

Mentre in termini di quantità di ore investite dall’azienda si valuta l’indicatore di flessibilità “Training hours/employee/year”, inoltre rientra in questo principio anche l’indicatore di valutazione delle competenze del personale “Cross training” e “Workteam task content” e di dedizione e benessere dei dipendenti, tramite l’indicatore “Absenteeism rate”. Questi indicatori di flessibilità vengono riportati in tabella 6.21.

Tabella 6.21: Formazione e crescita delle persone: indicatori di flessibilità

Categoria Indicatore finale 14 principi

F Training hours/employee/year 10 - Formazione e crescita delle persone F Cross training 10 - Formazione e crescita delle persone F Absenteeism rate 10 - Formazione e crescita delle persone F Workteam task content 10 - Formazione e crescita delle persone

Rientrano in questa sezione anche indicatori di qualità sempre col fine di valutare la soddisfazione ed il benessere del personale all’interno della cultura ed ambiente aziendale, quali “Health and safety of employee”, “Employee satisfaction”, “Number of remuneration policies or incentive schemes” e “Respect for people”, ed indicatori di qualità in termini di performance e competenze dei dipendenti, ovvero “Labor turnover” e di performance in relazione all’efficienza e qualità delle attività in cui sono direttamente partecipi, quali “Frequency with which information is given to employees” e “Number of accidents or incidents occurred per year”. Questi ultimi vengono riportati in tabella 6.22 con gli opportuni riferimenti.

Tabella 6.22: Formazione e crescita delle persone: indicatori di qualità

Categoria Indicatore finale 14 principi

Q Health and safety of employee 10 - Formazione e crescita delle persone Q Employee satisfaction 10 - Formazione e crescita delle persone Q ^{Number of remuneration policies or incentive}

schemes ^{10 - Formazione e crescita delle persone}

Q Respect for people 10 - Formazione e crescita delle persone Q ^{Number of accidents or incidents occurred per} _year 10 - Formazione e crescita delle persone Q ^{Frequency with which information is given to}

employees ^{10 - Formazione e crescita delle persone}

Q Labor turnover 10 - Formazione e crescita delle persone

Principio 11: Rispettare l’estesa rete di partner e fornitori stimolandoli ed aiutandoli a migliorare

È importante considerare i fornitori e tutti gli altri attori della rete di imprese a cui si appartiene con rispetto e come un’estensione del proprio business in modo da incoraggiare la cooperazione e coordinazione: dare valore ai partner decreta il successo dell’azienda perché è dipendente da una relazione win-win. I fornitori ed anche i loro fornitori sono parte essenziale per la catena del valore che soddisfa i bisogni dei clienti e permette di ottenere benefici per tutti i portatori di interesse.

Rientrano in questo principio, tra gli indicatori di costo, l’impatto percentuale del costo sostenuto per la valutazione dei fornitori, quale “Percentage of total cost of supplier evaluation” e l’impatto percentuale dei costi di approvvigionamento rispetto le vendite ottenute rappresentato dall’indicatore “Procurement cost/ total sales”, in quanto

questi costi possono diminuire all’aumentare del grado di fedeltà, di collaborazione e di integrazione con i fornitori: ad esempio, all’aumentare della fedeltà, minore sarà il tempo dedicato alla valutazione e ricerca di altri fornitori e maggiore è la collaborazione ed integrazione, maggiore sarà la probabilità di ottenere degli sconti durante l’approvvigionamento di materie prime o semilavorati. Questi indicatori vengono riportati in tabella 6.23.

Tabella 6.23: Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori: indicatori di costo

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C Procurement cost/total sales 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori C ^{Percentage of total cost of supplier}

evaluation ^{11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori}

Mentre gli indicatori di tipo qualitativo fanno riferimento alla qualità del rapporto che si ha con partner e fornitori, quali “Business relationship with partners” e “Contract length with important suppliers”, la valutazione della qualità fornita dai fornitori stessi con la valutazione dell’indicatore “Percentage of certified suppliers” ed il grado di sostegno e coinvolgimento che hanno con l’azienda tramite l’indicatore “Involvement of suppliers in product development”. Come partner occorre ricordare che possono essere considerati anche i clienti, per questo motivo il grado di coinvolgimento degli stessi viene considerato in questa sezione tramite l’indicatore “Customer involvement”. Tutte queste metriche vengono rappresentate in tabella 6.24.

Tabella 6.24: Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori: indicatori di qualità

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Q ^{Involvement of suppliers in product} _development 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori Q Contract length with important suppliers 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori Q Percentage of certified suppliers 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori Q Customer involvement 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori Q Business relationship with partners 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori

Inoltre, rientra in questo principio l’indicatore “Percentage of distant supplier eliminated” in quanto i fornitori ad una distanza troppo elevata possono compromettere le performance dell’organizzazione e dunque diminuire il grado di

collaborazione e fedeltà tra partner. Si rappresenta questo indicatore di tempo in tabella 6.25.

Tabella 6.25: Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori: indicatori di tempo

Categoria Indicatore finale 14 principi

T Percentage of distant supplier eliminated 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori

Ed infine rientra anche un indicatore di flessibilità: la capacità dell’azienda di personalizzare il prodotto per il cliente è strettamente correlata alla capacità di ricevere in input le materie prime od i semilavorati adeguati, dunque alla propensione dei fornitori o dei partner di supportare la nostra organizzazione in caso di richieste particolari. Se ciò non accade, si può anche avere la massima efficienza processuale interna, ma senza materia prima adatta non è possibile lavorare nulla di ciò che viene richiesto. Per questo motivo, rientra in questa sezione l’indicatore “Product customization”, rappresentato in tabella 6.26.

Tabella 6.26: Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori: indicatori di flessibilità

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F Product customization 11 - Rispetto ed integrazione dei partner e fornitori

6.2.5 Sezione IV – Risolvere continuamente i problemi alla radice