Customer Relationship Management: storia e quadro di riferimento.

Sempre più frequentemente, da studi di settore, emerge che le aziende intendono porre al centro della loro attenzione il cliente; in realtà esse non sempre riescono effettivamente nel loro intento riuscendo difficilmente ad ottenere un vantaggio tangibile sia per l’organizzazione che per il cliente.

Dunque nonostante queste buone intenzioni la messa in pratica del CRM può quasi essere considerata ad un punto di stallo a causa anche della difficoltà di darne, come già detto, una definizione univoca; ciò perché il termine CRM è stato utilizzato per indicare tutte quelle attività che pongono il cliente al centro, non è affatto chiaro che il CRM deve occuparsi di rendere più semplice la vita al cliente.

Le soluzioni di CRM sono impiegate nelle aziende per gestire le informazioni relative alla clientela acquisite mediante i canali di contatto/vendita. Come in altri ambiti anche le soluzioni tecnologiche di CRM sono state spesso adottate in maniera variegata e senza un’adeguata pianificazione strategica avendo come conseguenza che le aziende non hanno visto vantaggi che avevano preventivato. L'implementazione delle prime soluzioni ha inizio negli anni 90, quando le imprese cominciano a comprendere che il cliente deve essere posto al centro delle strategie aziendali.

Probabilmente la scarsa preparazione del management e il fascino di soluzioni tecnologicamente avanzate hanno condotto tali aziende ad esporsi in maniera eccessiva nell'acquisto di soluzioni CRM senza considerare le reali necessità; il risultato è stato che spesso tali acquisti si sono mostrati sovra-dimensionati. Questa tendenza è stata sospinta anche dalla così detta “bolla di Internet” che si è verificata nello stesso periodo quando molte aziende avevano intrapreso progetti

di e-business. Alla fine degli anni 90, con lo scoppio della bolla molte aziende sono addirittura fallite costringendo le rimanenti ad essere più accorte.

Ulteriori cause che pongono difficoltà nella diffusione del CRM sono sia il fatto che nella maggior parte delle aziende si assiste alla frammentazione delle conoscenze relative al cliente nelle varie funzioni e questo ostacola la creazione di un’immagine unitaria del profilo del cliente; una delle motivazioni di tale frammentazione è la difesa del proprio sapere che ogni funzione aziendale attua mediante le persone che la compongono. Altra causa è l’eccessiva semplificazione del CRM dato che è diffusa la credenza che si tratti semplicemente di raccogliere dati, preferenze e indirizzi e successivamente attivare iniziative di up-selling e cross-selling.

Da uno studio effettuato dal CRM Forum emerge come la maggior parte degli insuccessi nell’applicazione di pratiche di CRM siano legati alla politica aziendale, alla difficoltà di far penetrare cambiamenti necessari all’interno dell’azienda e non a motivazioni tecnologiche o di budget. Dallo studio sopra citato emerge che le cause di insuccesso legate al budget ed al software adottato sono solo una piccola percentuale dei fallimenti totali; alla prima problematica si risponde affermando che non sono necessari ingenti capitali per ottenere risultati tangibili, riguardo al secondo punto, spesso sono i processi a cui si applica il software che dovrebbero essere messi a punto.

Una soluzione di CRM dovrebbe essere in grado di gestire le relazioni con i clienti, fornire contenuti e potersi interconnettere con l’infrastruttura esistente in modo da operare sulle informazioni già in possesso nella banca dati aziendale. Come già detto l’azienda si relaziona attraverso tutti i canali che vengono ritenuti strategici. Per far si che la relazione garantisca la massima soddisfazione possibile al cliente e maggiore fedeltà all’azienda è necessario che sia presente

una maggiore personalizzazione per la quale serve un’infrastruttura tecnologica che si integri con il back-office.

In generale le soluzione tecnologiche per il CRM possono essere divise in tra aree:

• customer care • analitico

• vendita e supporto

All’interno del customer care ricadono le soluzioni relative alla gestione del servizio di assistenza che per certe tipologie di aziende come utilities e telecomunicazioni hanno grande importanza.

In particolare il Contact Center riveste un ruolo di primo piano e gestiscono canali di comunicazione diversificati. L’help desk ha funzioni di assistenza come il supporto telefonico o supporto specialistico. Altre aree coperte da soluzioni di CRM interessano le relazioni con i partner e le relazioni con i dipendenti.

Analizzando l’andamento del mercato delle soluzioni CRM sembra che le aziende italiane abbiano preferito concentrarsi su altre iniziative. I motivi possono essere molteplici ma da quanto emerge dalla lettura del rapporto Assinform 2006, sono tutti legati principalmente al mancato mantenimento delle aspettative sebbene non si possa generalizzare questa affermazione a seconda del settore preso in considerazione.

Nel 2005 la domanda per soluzioni tecnologiche relative al CRM evidenzia una situazione di stasi data la variazione dello 0.1% rispetto al 2004, variazione dovuta soprattutto alla crescita dei servizi che rappresentano circa il 67% del mercato.

Per quanto riguarda i settori, giusto per fare un esempio, è possibile affermare che per il settore quello delle telecomunicazioni il CRM insieme alle tecnologie relative alle modalità di pagamento, è una delle applicazioni che richiamano interesse dato che garantiscono possibilità di intraprendere strategie che fanno perno su una visione unitaria del cliente.

Il settore della grande distribuzione nel 2006 ha focalizzato i propri investimenti che permettano di analizzare il comportamento d’acquisto , profilare e segmentare la clientela. Altra area degna di rilevanza per la GDO è quella relativa alla misurazione delle performance delle campagne promozionali in funzione della redemption.

Come tendenze evolutive per il futuro relativamente ai Contact Center è possibile affermare che tecnologicamente parlando abbiano raggiunto un discreto stadio anche dal lato dei report che è possibile generare. Secondo il Rapporto Assinform, continuano a soffrire di alcuni problemi come per esempio la difficile integrazione con i sistemi relazionali aziendali oppure con la gestione delle problematiche segnalate dai clienti (trouble ticketing).

Dall’altro lato gli operatori sono sottoposti ad un forte turn-over che non permette di sviluppare appartenenza e riduce la qualità erogata. Inoltre spesso si manifesta una scarsa integrazione dovuta all’esternalizzazione tra il contact center e e la struttura aziendale.

La situazione sembra cambiare se viene preso in esame il 2006, poiché si evidenzia una crescita del 1% rispetto al 2005 sebbene sembri le aziende non riescano a cogliere per intero le opportunità offerte dal mercato.

Figura 9: Mercato delle soluzioni CRM in Italia dal 2004-2006

Fonte : Aitech Assinform/NetConsulting

Secondo il Rapporto Assinform 2006, il passo successivo che deve compiere e sta compendio il CRM è quello dell’integrazione con il back-office in tempo reale, poiché diventa necessario abilitare processi che permettano la gestione del cliente come un’unica entità, che si relaziona con un sola azienda a prescindere dai canali di contatto.

Sempre secondo il rapporto in oggetto, nel 2006 dovrebbe essere l’anno in cui si sono intravisti i primi risultati degli investimenti in CRM soprattutto in riferimento alla tipologia on- demand che consentono di avere soluzioni su misura riducendo i costi di start-up

Negli anni ottanta il focus aziendale era concentrato sulla qualità dei prodotti ottenuta dall’adozione di una strategia di total quality management; successivamente negli anni novanta l’attenzione si è concentrata sulla ri- progettazione dei processi interni e sulla riduzione dei costi.

L’avvento di Internet ha avuto un notevole impatto sulle imprese, sul sistema economico e sulle loro relazioni con il mercato: queste hanno dovuto apportare cambiamenti alle iniziative intraprese e al loro modo di competere, tanto che l'obiettivo delle strategie elaborate è divenuto quello di soddisfare i bisogni dei consumatori creando con questi delle relazioni durature.

Avendo la tecnologia apportato modifiche alla catena del valore, attualmente si rileva sempre più frequentemente che il successo di un’impresa dipende in maniera preponderante dalla capacità di costruire relazioni continue e stabili a valere nel tempo con utenti e clienti; in questo senso la creazione di una strategia di CRM diventa un elemento determinate per raggiungere vantaggi competitivi, sostenibili e durevoli. Il CRM permette di focalizzare l’attenzione sulla massimizzazione del potenziale dei clienti che per raggiungere questo obiettivo devono essere coinvolti in un reciproco processo di creazione di valore.

Figura 10: La catena del valore nel Call Center

Fonte: S.Bagnara, E.Donati, T.Shael “Call & contact center: strategie di Customer relationship management nelle imprese private e pubbliche” , Milano, ilSole24Ore 2002

Si ritiene dunque utile fornire alcune definizioni di Custome Relationship Management trovate in letteratura.

Per A. Farinet il CRM è un “processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni con la clientela il cui scopo è la creazione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, in grado di aumentare la soddisfazione dei clienti e valore per il cliente e per l’impresa”13_.

Secondo Genesis Telecomunication e altri, “CRM is not a technology or even a group of technologies. It is a contunually evolving process wich requiresn e shift in attitude away from the traditional business model of focusing internaly. CRM is an approach takes topwards its cutomers, backed up by thoughtful investment in people technology and business process”.

Una definizione che ci è sembrata particolarmente valida è quella ritrovata nell’ opera di G. Metallo e M.T. Cuomo14 _{in cui si afferma che “il CRM rappresenta} una strategia aziendale, che come già detto ha lo scopo di costruire una relazione efficace con il cliente utilizzando tutte le informazioni che l'azienda possiede al fine di incrementare il valore del cliente stesso indipendentemente dal canale di interazione prescelto”. Il CRM, coinvolgendo sia la mission che la vision aziendale : l'obiettivo è quello di porre il cliente al centro delle strategie aziendali alla comunicazione integrando i processi.”

Il CRM non deve essere confuso con il Business Intelligence in quanto è qualcosa di più complesso; la differenza principale sta nel fatto che il CRM integra le informazioni con azioni di business, fa seguire alle analisi delle azioni. L’ abilità del CRM si caratterizza nella capacità di agire sui dati e cambiare il processo di business orientandolo al cliente.

Inoltre l’attenzione posta sul progresso tecnologico non deve far pensare che il CRM sia solo tecnologia poiché questa è un supporto al CRM, uno strumento, che consente il raggiungimento degli obiettivi posti dalla strategia; l'eccessivo

13 A. Farinet e E.Ploncher - “Customer Relationship Management approccie e metodologie” Etas 2002

peso attribuito ai sistemi informatici ha condotto all' sviluppo di soluzioni inefficienti.

L’evoluzione tecnologica oltre agli impatti già evidenziati sulle strategie aziendali, ha anche potenziato gli strumenti in mano all’azienda per effettuare CRM, tanto che spesso si parla di e-CRM quanto si intende il CRM integrato con il web. In questo modo ai consueti canali di contatto dell’impresa si aggiungono quelli offerti da Internet che permettono di ottenere altre informazioni sul cliente, con la realizzazione di una relazione che diventa bidirezionale ed interattiva, nonché’ l’effettuazione di transazioni digitali e la riduzione dei costi di contatto. Affinché le nuove potenzialità si esprimano, è necessario che i canali vengano integrati con la struttura aziendale altrimenti si rischia di ripetere gli errori che hanno portato ai numerosi fallimenti nel campo dell’e-commerce manifestatisi all’inizio degli anni 2000.

Nonostante l’invito a non concentrarsi esclusivamente sull’aspetti tecnologico, una delle chiavi di un sistema CRM è la gestione dei dati relativi al cliente per la gestione di quali è necessaria un struttura di Information Technology (IT). Questa può essere formata da una serie di database che raccolgono le informazioni provenienti dai sistemi di Business Inteligence e tutti gli altri strumenti che hanno un contatto e che compongono il Customer Interaction System.

La tecnologia di cui stiamo parlando può essere divisa tra front office e back office.

Il back office consente di acquisire al conoscenza del cliente: per questo è necessario avere un’infrastruttura informatica che permetta la creazione di un sistema di conoscenza del medesimo, che contenga la cronologia dettagliata della relazione cliente-azienda e che possa offrire una visione completa dell'individuo. I dati contenuti in questi sistemi sono spesso legati alla funzione aziendale che ne fa uso, ma tutti “parlano” dello stesso cliente evidenziandone le diverse

sfaccettature. Per questa visione completa è necessario centralizzare tutte le informazioni provenienti dai diversi canali di contatto, perciò serve che le varie aree dell’azienda vadano a condividere report, sistemi di valutazione e di misurazione di performance. Per esempio esaminando il comportamento del cliente nel tempo sarà possibile adottare azioni di marketing mirate. Unendo i dati del CRM operativo e i dati in possesso dell’azienda è così possibile ottenere un CRM analitico che porta ad un’approfondita conoscenza del cliente.

Dunque il CRM analitico è l’unico mezzo che permette di mantenere viva la relazione con il cliente in maniera durevole, andando oltre la segmentazione della clientela e creando una relazione one to one.

Le aziende possono quindi: - premiare i clienti;

- offrire i prodotti o servizi in base a quanto già acquistato;

- adattare le spese di marketing in funzione del valore del cliente; - prevedere il prossimo acquisto studiando i punti di contatto; - prevenire l’abbandono del cliente;

Lo studio dei dati disponibili viene eseguito tramite sistemi Olap15 _che permettono di operare analisi multidimensionali (per esempio valutare l’andamento delle vendite di un prodotto in un determinato mese).

Vengono inoltre usate tecniche di Data Mining16 _{che consentono di individuare} dei pattern all’interno dei dati elaborati. Per l’analisi vengono usati algoritmi diversi e molto complessi che consentono di compiere diverse analisi:

• segmentazione della clientela;

• previsione dei comportamenti futuri;

• analisi delle associazioni: gruppi simili di eventi e prodotti;

• analisi che identifica le combinazione di attività che si verificano in sequenza. Le applicazioni realizzate con tecniche di data-mining sono di supporto per la soluzione di eventuali problemi di CRM poiché trasformano dati in conoscenze permettendo di prendere decisioni.

Il front office al contrario consiste nell’infrastruttura di contatto con il cliente; si parla di marketing operativo, applicazioni di servizio al cliente e sale forces automation.

Mentre in passato l’attenzione dell’azienda era essenzialmente rivolta al prodotto e il successo di un’azienda era legato al numero dei prodotti disponibili, con l’avvento del direct marketing si è introdotta la differenziazione delle campagne per aree. Oggi si parla di relationship management dove si pone meno attenzione al prodotto e il cliente è considerato come un soggetto con cui stabilire un dialogo per realizzare il quale spesso diventa decisivo l’utilizzo di tecnologia. La riuscita di un piano di marketing è legata alla quantità di dati di cui l’azienda è in possesso; le aziende attraverso i diversi punti di contatto, dovrebbero essere in grado di cogliere i cambiamenti del comportamento del cliente su vari canali riuscendo ad orientarsi verso una comunicazione uno a uno aggiungendo così valore alla relazione in termini di reddito e fedeltà.

16 Applicazione informatica usata per l'estrazione di dati significativi che si trovano all'interno di banche dati in modo da ottenere informazioni facilmente utilizzabili.

Con le applicazioni di servizio al cliente si fa riferimento a strutture come call center, customer interaction center e contact center. I contact center si sono evoluti anche grazie alla consapevolezza della azienda che la qualità delle relazioni intrattenute dipende dal servizio offerto per questo, uno dei parametri con cui viene misurata l’efficacia del servizio è il tempo entro cui l’operatore risponde e non in base al numero delle chiamate evase.

Nel customer service la tecnologia permette di automatizzare la gestione delle comunicazioni, ma anche di valutare il volume delle chiamate, determinare il numero degli operatori ottimale e valutare le prestazioni.

Da parte sua la sale force automation (SFA17_{) aumenta l’efficienza dei venditori e} la loro produttività e in particolare nel CRM è di aiuto nel mantenimento e nell’acquisizione del cliente in termini di riduzione del costo di questo, dato che secondo alcuni studi queste attività occupano fino al 50% del tempo dell'addetto alla vendita.

A quanto detto sopra si aggiunge che fondamento del CRM è la massimizzazione della durata del ciclo di vita del cliente ovvero incremento del periodo di tempo in cui la relazione tra azienda e cliente è redditizia per entrambe le parti cercando di affiancare anche azioni di cross selling e di up selling.

La relazione sarà quindi gestita mediante strumenti diversi a seconda della tipologia del cliente differenziando l’approccio tra clienti già acquisiti oppure tra quelli che potrebbero diventare.

La creazione di una relazione di valore non è immediata e necessita di un processo graduale, che secondo A.Farinet è:

•identificare il cliente in base a parametri anagrafici, previsionali, comportamentali;ù

•classificato in funzione del valore che ha per l’azienda;

•associare ad ogni cliente una strategia di relazione;

•si realizza con ogni soggetto un’interazione in funzione della strategia associata, andando ad individuare i canali preferiti dal cliente;

•si determina infine in ciclo di apprendimento che ha come scopo quello di incrementare la soddisfazione del cliente.

Quindi, la gestione della relazione con la clientela deve considerare tre fattori :

1.segmentazione e profilazione della clientela, al fine di attribuire un valore ad ogni singolo individuo;

2.integrare i punti di contatto;

3.integrazione dei processi di front office e back office per far confluire le informazioni all’interno del sistema.

Instaurando relazioni di lungo periodo con i clienti consente di conoscere abitudini e preferenze dei consumatori e consente inoltre l’acquisizione di un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.

Inoltre è bene osservare che un cliente soddisfatto non cambierà il proprio fornitore, incrementando quindi alla propria customer loyalty che a sua volta si riflette sopra i profitti aziendali. Non tutti clienti sono uguali e quindi l'azienda dovrà incrementare i suo sforzi nei confronti dei clienti più profittevoli. Dal punto di vista dei costi l'azienda potrà ottenere dei vantaggi considerando che clienti più soddisfatti sono meno problematici da gestire e meno onerosi poiché l'azienda dovrebbe essere già a conoscenza di gusti ed abitudini e sarà in grado di effettuare offerte su misura. Ulteriore ricaduta è quella sul patrimonio aziendale. La soddisfazione del cliente si riversa sull'immagine che l'azienda ha verso il

pubblico dando vita ad un circolo virtuoso che passa per il miglioramento del rapporto con il cliente sia interno che esterno (i dipendenti avvertono che il loro operato è apprezzato dai clienti e sono spinti ad impegnarsi maggiormente).

Il Customer Relationship Management ha numerose ricadute sull'azienda come ad esempio avviene dal punto di vista tecnologico, funzionale ed organizzativo. Sotto l’aspetto delle delle implicazioni funzionali, C.Avesani18 _{riassume in tre il} processo di implementazione del sistema di CRM. Inizialmente si procede alla stesura degli obiettivi del progetto di CRM analizzando i requisiti e la struttura aziendale , e determinando la gli interventi da apportare in funzione del gap che viene rilevato; successivamente si procede alla scelta della soluzione applicativa più congeniale in base ai requisiti che sono stati precedentemente delineati. Infine si procederà all’implementazione prima in un’area pilota in modo da avre risultati concreti relativamente all’adeguatezza della scelta.L’ area pilota potrebbe essere ad esempio una campagna di marketing piuttosto che un’area operativa la scelta sarà fatta in funzione de dei tempi a disposizione per la fase di test oppure in base alla rilevanza per avere un risultato significativo. Una volta conclusa la sperimentazione si passerà alla fase di “roll-out” in cui il progetto potrà essere esteso alle aree previste.

Sul versante dell’organizzazione dell’azienda i riflessi possono richiedere un notevole sforzo di adeguamento anche di tipo culturale. Infatti partendo da