Definizione, durata e successo della successione generazionale

In questa parte del lavoro verrà trattato il tema del passaggio generazionale nelle aziende familiari e quest’ultimo verrà inquadrato, ai fini del lavoro stesso, in un’ottica di passaggio “padre” “figlio/a”; inoltre, ogni qual volta verrà fatto riferimento all’erede o al successore sarà implicita la possibilità che siano “gli” eredi o “i” successori.

Definizione e interpretazione

Riprendendo la definizione citata nel capitolo precedente, la successione generazionale veniva inquadrata come il «processo che, con l’obiettivo di assicurare la continuità dell’impresa e la delega efficace del ruolo imprenditoriale, perviene ad un nuovo assetto della proprietà del capitale dell’impresa in capo ai successori e al subentro di quest’ultimi o di alcuni di essi nelle responsabilità di governo e di direzione» (Corbetta, Preti, 1988, Corbetta, 1995, citato in Compagno, 2003:42). Un’altra definizione la identifica al «al trasferimento della leadership da un membro della famiglia proprietaria ad un altro per garantire la sopravvivenza e la continuità dell’attività d’impresa» (Morris, Williams et al. 1997; Sharma, Chrisman et al. 2003a citato in Masciarelli, Prencipe 2010).

Ad ogni modo è possibile affermare che, considerandola in termini di opportunità e se saputa gestire, la successione imprenditoriale può costituire

108 un’importante momento per diffondere lo spirito innovativo all’interno dell’azienda e per condurre processi di cambiamento, da impostare secondo una logica orientata al futuro, in cui si combinano continuità e rinnovamento, tradizione e innovazione (Cesaroni, Sentuti, 2010).

Il ricambio generazionale, tuttavia, oltre a rappresentare un’occasione privilegiata per riflettere sulla strategia d’impresa, per rinvigorire l’iniziativa imprenditoriale, per avviare la ricerca per lo sviluppo di nuove competenze, può costituire una potenziale minaccia alla sopravvivenza dell’azienda nel breve o medio termine. Questo avviene specialmente nei casi in cui, ad esempio, l’imprenditore viene improvvisamente a mancare, non vi sono eredi interessati a ricoprire la funzione imprenditoriale, prevale in azienda una logica familiare che porta alla guida della stessa eredi scarsamente preparati (Corbetta, 2010).

Durata e successo del processo di successione generazionale

Il processo di successione ha una durata pari al tempo necessario per trasferire l’attività d’impresa da una generazione a quella successiva (Morris, Williams, et al., citato in Masciarelli, Prencipe, 2010).

L’assenza di eventi particolari (come malattie o morte dell’imprenditore) fa sì che l’intero decorso della successione sia caratterizzata dalla convivenza, più o meno pacifica, delle due generazioni. Considerando che gli eredi mediamente entrano in azienda al termine degli studi universitari (25-30 anni) e che in termini numerici si stima  attraverso l’analisi di un campione di imprese familiari  che la durata del ricambio può aggirarsi tra i 10-15 anni, si capisce bene come una volta concluso tale processo la generazione entrante possa già avere dei figli adolescenti, il che, con molta probabilità, separerebbe di una decina d’anni l’azienda dal successivo passaggio generazionale (Mezzadri, 2005).

109 Tralasciando l’estremizzazione di tale considerazione1

possiamo affermare che fenomeni quali la deriva generazionale2 e l’allungamento della vita media possono oggettivamente determinare l’aumento dei tempi di durata della successione generazionale e del periodo di convivenza intergenerazionale, richiedendo ai soggetti coinvolti le necessarie capacità per la gestione corretta di entrambi gli aspetti (Mezzadri, 2005).

Per quanto riguarda, invece, il buon esito del ricambio generazionale ai vertici dell’impresa è possibile far riferimento3

al contributo di Sharma et al. (2003b) i quali identificano il successo della transizione generazionale col conseguimento (o col mantenimento) del vantaggio competitivo, preservando quelle che sono le conoscenze idiosincratiche caratteristiche della famiglia (Bonti, Cori 2011). Quest’ultime sono racchiuse nel concetto di “familiness”4

e vengono individuate sia come una possibile fonte del vantaggio competitivo (Habbershon, Williams 199, Habbershon, Williams, Macmillan 2003, citato in Bonti, Cori 2011) sia come, in alcuni casi, se non gestite nel modo giusto, un possibile ostacolo verso migliori performance dell’impresa (Sharma, 2008, citato in Bonti, Cori, 2011). A seguito di talune ricerche5, il concetto di familiness viene scomposto in tre differenti insiemi che comprendono (Del Bene, Lattanzi, Liberatore, 2012:219):

 le competenze relative alla realizzazione di uno specifico prodotto/servizio e/o ad uno specifico settore industriale;

 le competenze prettamente organizzative;

 le competenze nella gestione delle relazioni familiari.

1

La quale porterebbe quasi a pensare che nelle aziende a conduzione familiare il processo di ricambio generazionale possa costituire uno status permanente (Mezzadri, 2005).

2

Cfr. par. 1.5 pag.33

3

Oltre alla continuità dell’azienda familiare, al mantenimento della proprietà e del controllo nelle mani della famiglia del fondatore (Corbetta, 1995, citato in Bonti, Cori, 2011) e alla soddisfazione degli stakeholders (Le Breton-Miller, Miller, Steier, 2004, citato in Bonti, Cori, 2011).

4

Con il quale si indica un pacchetto di risorse di un’impresa che possiede in virtù del sistema di

interazioni tra la famiglia, i suoi membri e il business (Habbershon, Williams 199, Habbershon, Williams, Macmillan 2003, citato in Bonti, Cori 2011).

5

Per maggiori informazioni vedi: Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., Aziende familiari e longevità

economica. Modalità di analisi e strumenti operativi, Wolters Kluwer Italia S.r.l., Milanofiori Assago

110 Le prime fanno riferimento all’insieme di conoscenze che preservano i tratti distintivi e la formula imprenditoriale integrandoli e completandoli in base alle nuove esigenze emergenti. Oltre alla conoscenza dei mercati di approvvigionamento e di sbocco, delle caratteristiche dei clienti e dei concorrenti, delle tecnologie adoperate dall’azienda e del suo sistema economico-istituzionale, in quest’area di competenze rientrano anche le capacità di reinterpretare un prodotto/servizio adattando la tradizione con i nuovi scenari ambientali (Del Bene, Lattanzi, Liberatore, 2012).

Le competenze organizzative richiamano la maturità nella conduzione del sistema aziendale che incorpora i valori e gli orientamenti tipicamente imprenditoriali all’interno di un insieme ragionato e selezionato di tecniche manageriali, sviluppate in coerenza con le effettive esigenze aziendali (Bonti, Cori, 2006; Cori, Del Bene, 2010, citato in Del Bene, Lattanzi, Liberatore, 2012:221).

In relazione alle competenze nella gestione famigliare si fa riferimento alle capacità di guidare, controllare e adattare l’intersezione tra sistema aziendale e familiare. In particolare, si rimanda alla scelta dei membri della famiglia da coinvolgere in azienda e alla loro responsabilizzazione finalizzata all’assunzione del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione e all’ottenimento del consenso e sostegno dall’insieme degli stakeolder (Del Bene, Lattanzi, Liberatore, 2012:221).

Così, con un approccio shumpeteriano all’innovazione (Del Bene, 2005) e una prospettiva che vede nel ricambio generazionale un’ occasione di sviluppo per l’impresa, possiamo ipotizzare che il processo di successione sia da considerarsi di successo quando è «in grado di assicurare il rafforzamento delle competenze distintive aziendali, mediante un equilibrato dosaggio tra processo di trasferimento dello stock di conoscenze esistenti e sviluppo di conoscenze e capacità innovative» (Bonti, Cori, 2011:6). Quindi, come sostiene Preti (Preti, 1996, citato in Bonti, Cori, 2011), coloro i quali saranno coinvolti nel processo di

111 successione dovranno valutare con attenzione l’esigenza di effettuare delle modifiche nelle competenze che il leader dovrà apportare all’azienda.

3.1.2 I fattori aziendali e familiari che influenzano la successione