Orientamento strategico di fondo e formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale e l’orientamento strategico di fondo rappresentano due elementi di fondamentale importanza sia da un punto di vista statico, in quanto permettono l’individuazione di alcuni elementi dell’impostazione gestionale difficilmente rintracciabili tramite parametri oggettivi e quantitativi, sia da un punto di vista dinamico tenuto atto che il loro rinnovamento e la verifica della loro validità, soprattutto nella transizione imprenditoriale, costituiscono dei fattori indispensabili per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda.

L’orientamento strategico di fondo (OSF) viene definito da Coda (1998) come quella parte nascosta e invisibile del disegno strategico di un’impresa, che sta al di sotto delle scelte concrete esplicatesi nel suo profilo strategico visibile (Coda, 1988, citato in Del Bene, 2005:141). Esso costituisce una realtà implicita nella struttura e nei comportamenti dell’impresa che si concretizza nelle scelte strategiche e nella loro modalità di esecuzione (Compagno, 2003).

Nelle imprese familiari l’OSF si forma, si sviluppa e si modifica da un’esplicita o implicita definizione del ruolo della famiglia imprenditoriale e dei suoi valori

Questo sottoparagrafo si basa prevalentemente sul lavoro di Del Bene L., Aziende familiari: tra

67 nell’impresa costituendo un patrimonio comune di idee che individuano: il campo di attività e l’orizzonte temporale in cui l’impresa si muove o intenderebbe muoversi; le ragioni fondamentali, individuali e collettive che costituiscono l’impegno dell’impresa nelle proprie attività; la filosofia organizzativa e comportamentale a cui si attengono (o intendono attenersi) famiglia e impresa (Compagno, 2003).

Considerando che spesso nelle imprese familiari manca un sistema formale di pianificazione e che il disegno strategico non viene sempre diffuso, anche l’orientamento strategico di fondo, di frequente, non risulta chiaramente esplicito e analizzato. Infatti, in questa tipologia di imprese, sovente di ridotte dimensioni, la connotazione strategica della gestione viene derivata in modo spesso naturale e istintivo direttamente dalle concezioni che hanno gli attori-chiave dell’impresa, e quindi trasmessa quasi inconsciamente ai soggetti coinvolti nell’attività aziendale.

Per quanto, come già affermato, l’orientamento strategico di fondo risulti intrinseco ad ogni manifestazione dell’organismo aziendale e quindi percepibile da tutti i componenti, tuttavia, la sua razionalizzazione mediante la declinazione e l’esplicitazione dell’insieme di valori che ne stanno alla base gioverebbe di gran lunga sull’efficacia della comprensione e della divulgazione degli stessi. Inoltre, l’esplicitazione dell’OSF permette, ai portatori dello stesso, di coglierne meglio i contenuti, valutandone la validità di volta in volta e chiarendo i criteri su cui gli altri componenti dell’azienda dovrebbero basare i propri comportamenti e le proprie scelte.

Per ciò che concerne il trasferimento dell’OSF alle generazioni future, esso richiede, pur non garantendone il successo, l’affiancamento tra i portatori originari dei valori che lo compongono e i destinatari della trasmissione.

Nel caso in cui tale trasferimento  preceduto da un periodo di convivenza tra imprenditore e successore  avvenga con successo, permettendo l’interiorizzazione delle caratteristiche dell’orientamento strategico da parte dei

68 successori, è possibile comunque che l’OSF subisca delle mutazioni. Infatti, la sua modifica può essere determinata dal cambiamento di particolari condizioni o, anche, dalla diversa visione di fare impresa manifestata dal nuovo imprenditore. Infine bisogna constatare che il trasferimento dell’OSF potrebbe anche non avvenire nel caso, ad esempio, di successioni traumatiche dove la scomparsa repentina dell’imprenditore non permetterebbe il periodo di affiancamento con la nuova generazione.

Per quanto riguarda, invece, la formula imprenditoriale essa è composta dalle scelte relative (Del Bene, 2005): 1) ad operare in uno o più sistemi competitivi; 2) al sistema di prodotto offerto che in fase di start-up costituisce il punto essenziale della formula imprenditoriale, specialmente nelle imprese familiari dove spesso la loro origine deriva dal possesso, da parte del fondatore, di capacità ed esperienza tecnica; 3) alla struttura tecnica, commerciale, patrimoniale e finanziaria, dalla quale scaturiscono le possibilità di crescita e sviluppo; 4) al sistema di interlocutori sociali  come, ad esempio, finanziatori o comunità locali  a cui vengono rivolte le richieste di supporto e consenso considerando, a tal riguardo, il tipico radicamento delle imprese familiari sul territorio; 5) all’elaborazione di adeguate proposte progettuali che comprendano anche le ricompense verso gli interlocutori sociali a seguito dei loro contributi offerti all’azienda.

Come possiamo osservare dallo schema (figura 2.1.) il sistema di prodotto, quello competitivo e la struttura, insieme, costituiscono il sottoinsieme della strategia competitiva; il sistema degli interlocutori sociali, quello relativo alla proposta progettuale, da cui discendono i contributi e ricompense, e la struttura identificano la strategia sociale (Del Bene, 2005:147). La parte in cui, invece, si sovrappongono questi due insiemi definisce la strategia organizzativa e quella economico finanziaria.

La struttura, in termini analitico-interpretativi, da una parte, determina il sistema di prodotto che concorre a plasmare il sistema competitivo, dall’altra, riceve da quest’ultimo importanti input informativi  che favoriscono gli adattamenti di

69 breve e lungo periodo  e i flussi di risorse costituiti dai corrispettivi derivanti dagli scambi con il sistema. Allo stesso modo, considerando il sottoinsieme della strategia sociale: la struttura manifesta la proposta progettuale che, catturando l’interesse di determinati attori sociali, le garantisce le collaborazioni essenziali di cui ha bisogno. La formula imprenditoriale, in questo modo, viene concepita come l’unione di due sottoinsiemi circolari che ruotano attorno alla struttura, la quale, offrendo i suoi contributi sia al sistema competitivo che alle altre forze sociali riceve impulsi, risorse e collaborazioni (Coda, 1984).

Fig.2.1  Gli elementi della formula imprenditoriale

Fonte: V. Coda (1984)

Il successo della formula imprenditoriale di un’impresa deriva dalla coerenza fondamentale tra i valori espressi dalla leadership imprenditoriale nella definizione della missione dell’impresa e le scelte in termini di struttura aziendale, sistema di prodotto e raggruppamento competitivo rilevante (Coda, 1994, citato in Compagno, 2003:37). Inoltre, ulteriore condizione per il successo della formula imprenditoriale è rappresentata dall’equilibrio e dalla combinazione innovativa dei cinque elementi che la compongono.

70 L’eventuale cambiamento della formula imprenditoriale al succedersi delle generazioni rappresenta un notevole impatto di quest’ultime sui processi imprenditoriali. Tuttavia, salvo la possibilità di cambiamenti e aggiustamenti dettati dal variare delle condizioni aziendali e ambientali, prima di modificare nettamente l’indirizzo della formula imprenditoriale andrebbe valutata per verificarne la validità, in quanto non sempre il cambiamento è sinonimo di miglioramento.

In particolar modo nelle imprese familiari, dove spesso il fondatore è un ex dipendente di un’altra impresa, le condizioni soggettive che ne hanno determinato la nascita possono costituire elementi condizionanti per lo sviluppo nelle generazioni future. In queste aziende, il sistema di prodotto e/o la struttura tecnologica costituiscono i componenti fondamentali della formula imprenditoriale  nonché gli elementi-chiave per la competitività dell’impresa soprattutto nei settori in cui la qualità e la personalizzazione del prodotto o la possibilità di occupare nicchie di mercato risultano fattori essenziali  che, quindi, richiedono di essere valutati con attenzione prima di modificarne la combinazione.