3.2 Le fasi del processo di ricambio generazionale
3.2.5 Le modalità di trasferimento della conoscenza e longevità aziendale
Come abbiamo già detto, l’ipotesi di un ricambio generazionale di successo pensato come un’occasione di sviluppo per l’azienda implica anche l’esercizio, da parte dell’erede, di un giusto equilibrio tra le conoscenze tacite sviluppate dalla generazione precedente e trasferite durante il processo di successione e quelle nuove ed innovative sviluppate individualmente a seguito delle proprie esperienze. Il solo trasferimento della familiness potrebbe, quindi, non essere garanzia, col passare delle generazioni, del successo e della longevità aziendale. Ponendo l’attenzione su ripetuti passaggi generazionali è stata realizzata una differenziazione delle modalità di trasferimento intergenerazionale della conoscenza, le quali, possono classificarsi in: trasferimento integrale, trasferimento incompleto, trasferimento mancato, trasferimento selettivo.
Il trasferimento integrale si verifica quando lo stock di conoscenze in possesso dalla generazione uscente viene integralmente trasferito a quella entrante e quindi pienamente utilizzabile anche dopo il termine del processo di successione. Affinché possa verificarsi tale situazione la generazione subentrante dovrà riconoscere a pieno titolo l’utilità della totalità delle conoscenze trasferite. Il
trasferimento incompleto avviene quando il trasferimento delle conoscenze,
nonostante ne sia stata accertata la piena validità, non riesce a coinvolgere la totalità dello stock. Il trasferimento mancato si riferisce a situazioni per le quali a causa di circostanze particolari (ad esempio: scomparsa improvvisa dell’imprenditore, eredi totalmente disinteressati ma che subentrano comunque nel ruolo imprenditoriale) diviene impossibile il trasferimento sia diretto (da parte dell’imprenditore uscente) che indiretto (da parte di parenti, stretti
18
Questo sottoparagrafo si basa eminentemente sul lavoro di Bonti M.C., Cori E., La longevità delle PMI
familiari: riflessioni teoriche ed evidenze empiriche, Impresa Progetto, Electronic Journal of
127 collaboratori o consulenti dell’imprenditore) delle conoscenze accumulate dalle generazioni precedenti. Il trasferimento selettivo, infine, si verifica quando l’erede che subentra alla guida dell’azienda rispetto alla totalità delle conoscenze apportate dai padri fondatori (o dalla generazione uscente) mantiene solamente quelle ritenute ancora valide, escludendo, invece, quelle che ormai considera non adeguate. In realtà non è possibile escludere che tale operazione possa essere compiuta anche dalla stessa generazione uscente in considerazione di un ripensamento sull’utilità della complessità di conoscenze accumulate fino a quell’istante.
Quest’ultima modalità di trasferimento della conoscenza sembrerebbe la più adatta per un passaggio generazionale che sappia influire positivamente sulla longevità aziendale. Infatti, con il trasferimento selettivo vengono filtrate le conoscenze e le capacità consolidate in azienda, trattenendo solamente quelle che si dimostrano ancora valide per costituire la fonte del vantaggio competitivo e normalmente vengono integrate con altre ritenute maggiormente adeguate ai contesti competitivi attuali.
A sostenere il nesso tra modalità selettive di trasferimento intergenerazionale e longevità aziendale ci pensano i risultati di una ricerca19 dai quali si evince che “l’integrazione di conoscenze tradizionali e innovative si evidenzia quale caratteristica distintiva delle aziende centenarie in corrispondenza dei passaggi tra generazioni di imprenditori ed assume carattere ricorrente almeno a partire dal passaggio tra la seconda e la terza generazione” (Bonti, Cori, 2011:18).
19
La ricerca – basta su un approccio qualitativo, interpretativo ed esplicativo – ed effettuata su sei casi di piccole e medie imprese familiari longeve, consiste in un’analisi approfondita e longitudinale di sei piccole e medie imprese familiari , localizzate nel centro Italia, operanti in settori diversi (bevande alcoliche, alimentare, tessile-abbigliamento, orafo, editoria, produzione di laterizi) e accomunate dalla rilevanza che nei rispettivi settori riveste il trasferimento delle conoscenze e delle tradizioni attraverso le generazioni e dal mantenimento del controllo proprietario nelle mani della famiglia. L’indagine si è svolta mediante un’analisi documentale e un’intervista diretta agli attuali titolari dell’impresa. Attraverso le interviste si è voluto ricostruire la storia dell’azienda di famiglia e mettere a fuoco la dinamica e le caratteristiche dei ripetuti passaggi generazionali, la natura dei percorsi formativi dei successori, l’eventuale periodo di convivenza intergenerazionale, il collegamento tra processi di successione e dinamica delle competenze ritenute alla base del vantaggio competitivo. (Bonti, Cori, 2011:9-10).
128 Le best pratices presenti in letteratura sembrano identificare la superiorità del processo di successione generazionale nella sua pianificazione preventiva, rispetto all’ingresso dell’erede in azienda, nella quale vengono definiti il piano di successione, i tempi e le modalità di svolgimento di ogni fase (Chiesa, et al., 2007).
Tuttavia, dalla ricerca, di cui sopra, si evince che il grado di pianificazione della successione20 se, da una parte, sicuramente favorisce il trasferimento integrale delle conoscenze (anche se ciò non garantisce che successivamente il nuovo imprenditore non ridefinisca la composizione delle conoscenze tradizionali), dall’altra, sembra non influire sulla scelta di filtrare le conoscenze e competenze, apportate dalla generazione precedente, da parte del nuovo imprenditore. In altre parole la modalità di trasferimento selettivo non risulta condizionata dal grado di preparazione del ricambio generazionale.
A questo punto, seguendo il filo della ricerca, è possibile schematizzare la relazione che collega modalità di gestione del passaggio generazionale, scomposta in una dimensione procedurale e una sostantiva, modalità di trasferimento della conoscenza e longevità aziendale (Fig. 3.1).
Le due dimensioni ricavate fanno riferimento rispettivamente alla pianificazione della successione (procedurale), in termini di durata del processo e della convivenza, e al contenuto delle scelte lungo il processo di successione (sostantiva). Quest’ultima dimensione, in particolare, si riferisce alla prevalenza di un percorso formativo universitario o di una formazione svolta in azienda, alla scelta di un periodo di convivenza intergenerazionale o di esperienze di lavoro esterne all’ambito dell’azienda di famiglia e alla natura similare o distinta delle conoscenze e competenze acquisite durante il periodo formativo rispetto a quelle già possedute dall’azienda familiare e ritenute fonte di vantaggio competitivo.
20
In termini di definizione del percorso di studi per il successore, del periodo di convivenza intergenerazionale e delle responsabilità da condividere in tale periodo (Bonti, Cori, 2011).
129
Fig. 3.1 – Relazione tra modalità di gestione del passaggio generazionale, modalità di trasferimento della conoscenza e longevità dell’impresa
Fonte: Bonti, Cori, 2011
Sulla base di tale distinzione, all’interno delle modalità di gestione del passaggio generazionale, l’analisi condotta sul campione di piccole e medie imprese centenarie ha evidenziato che alcune caratteristiche del processo di formazione del successore possono influenzare la maniera con cui viene trasferita la conoscenza (da una generazione all’altra) e la capacità di equilibrare tradizione e innovazione. In particolare, si evince come percorsi esterni di formazione e/o percorsi formativi differenziati rispetto alle competenze tradizionali dell’impresa e/o esperienze lavorative al di fuori dell’azienda familiare sono positivamente correlati all’adozione di una modalità selettiva di trasferimento delle conoscenze durante un passaggio generazionale (Bonti, 2013/2014:34). Al contrario, tale modalità sarebbe invece correlata negativamente con percorsi formativi interni e/o percorsi formativi coerenti con le competenze distintive dell’azienda.
Le ipotesi, ragionevolmente plausibili, formulate a seguito dell’elaborazione dei risultati prodotti da quest’indagine campionaria sono dunque che le aziende longeve siano propense a bilanciare ed integrare le competenze idiosincratiche
130 con quelle innovative, in corrispondenza di ogni passaggio generazionale, e che le modalità temporali e relazionali proprie della successione imprenditoriale non siano fattori discriminanti per lo sviluppo e rafforzamento delle competenze distintive aziendali né direttamente collegabili alla longevità aziendale.
Tali formulazioni appaiono nettamente in contrapposizione alle posizioni dominanti in letteratura secondo le quali, infatti, il successo del processo di ricambio generazionale risiede nella sua attenta e graduale pianificazione, in termini di modalità relazionali e temporali, e il trasferimento delle competenze originarie dell’impresa risultano di fondamentale importanza. Al contrario, attraverso la ricerca si mette in luce che la longevità aziendale risulta essere associata all’integrazione tra competenze tradizionali e innovative e che la modalità di trasferimento selettivo della conoscenza, la quale consente al meglio tale integrazione, sia correlata positivamente ad alcune dimensioni sostanziali – piuttosto che a quelle procedurali – delle modalità di gestione della successione.