Definizione e formulazione del service level agreement

Il primo passo della programmazione consiste nella individuazione dell’attività o del servizio rispetto al quale valutare l’opportunità di una possibile esternalizzazione. A prescindere dal fatto che si tratti di un servizio interno all’amministrazione locale o di un servizio pubblico, è fondamentale che l’attività da esternalizzare venga identificata non con riguardo ad una singola funzione, ma come un processo completo (input – processing – output), «che l’outsourcer sia in grado di controllare dall’inizio alla fine»127. Solo in questo modo, infatti, la bontà della gestione potrà essere valutata, come è opportuno che sia, non in una logica di adempimento di un singolo compito, ma in relazione alla efficienza e all’efficacia con cui gli obiettivi prefissati (es. copertura dei costi di produzione con i ricavi di vendita; quantità, qualità, continuità e prezzo del servizio erogato) saranno raggiunti.

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A proposito della necessità di ragionare sui processi, piuttosto che sulle singole attività, si riportano le parole di Zappa G., Le produzioni nell’economia delle imprese, Tomo I, Giuffrè, Milano, 1956, pag. 141, secondo cui quando i fatti aziendali «non sono visti nell’ampio e dinamico sistema di fenomeni economici del quale sono porzione esigua, perdono quasi ogni significato economico e non sono suscettibili di logica interpretazione».

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Tali obiettivi, peraltro, devono essere definiti dall’amministrazione comunale fin dalle prime fasi della programmazione, attraverso la predisposizione, più o meno formale, di un apposito documento: il service level agreement (SLA) (cfr. paragrafo 2.7.5)128.

Attraverso il SLA, l’ente locale chiarisce, a sé stesso e ai potenziali provider, ciò di cui ha bisogno, ovvero le caratteristiche salienti del processo da esternalizzare e i risultati attesi dalla gestione in outsourcing; per tale strada, gli aspiranti gestori vengono guidati nella definizione di proposte “su misura” rispetto alle esigenze dell’ente e questo, a sua volta, vede ridursi il rischio di accettare passivamente offerte che, a fronte di obiettivi rimasti confusi, contrastanti o latenti, non sarebbe in grado di valutare appieno.

Il SLA non vuole descrivere nel dettaglio come l’attività deve essere svolta; salvo il rispetto dei vincoli che consentono l’integrazione del processo outsourced con altri processi dell’amministrazione comunale o che attengono alle relazioni con il cittadino-utente finale, infatti, l’organizzazione del servizio esternalizzato è dicompetenza del provider. Tale documento, invece, deve concentrarsi sulla definizione delle finalità che il gestore è chiamato a realizzare e rispetto alle quali sarà valutato; per incentivare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi prefissati, infatti, fin dalla definizione del SLA è opportuno vincolare la remunerazione dell’outsourcer alla qualità dei risultati che questi andrà a conseguire.

Gli obiettivi che l’amministrazione comunale stabilisce in fase di programmazione del processo di esternalizzazione devono essere:

• coerenti;

• misurabili;

• raggiungibili;

• significativi.

La coerenza è volta ad assicurare che gli obiettivi prefissati siano conformi alla mission istituzionale e alla strategia dell’ente locale, nonché alle caratteristiche peculiari del servizio.

128 _{Un processo di definizione e monitoraggio degli SLA si articola secondo le seguenti fasi:}

• definizione degli indicatori di riferimento e dei relativi algoritmi di calcolo; • realizzazione del sistema di produzione e di reportistica degli indicatori; • condivisione dei valori soglia (target) degli SLA;

• monitoraggio degli indicatori rilevati ed eventuale rinegoziazione periodica dei valori soglia.

Particolare importanza assumono nella erogazione di servizi sulla rete i cosiddetti SLA prestazionali (disponibilità, tempi di risposta, ecc.) che, rispetto agli SLA generici, offrono un consistente vantaggio competitivo soprattutto se a questi viene associata una sorta di personalizzazione del livello parametrizzata in base alle esigenze del singolo cliente.

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La misurabilità degli obiettivi attraverso opportuni parametri oggettivi (indicatori), invece, consente all’ente locale di ridurre al minimo le controversie con il gestore e, al contempo, rappresenta un presupposto indispensabile per il controllo a posteriori dei risultati raggiunti. La misurabilità degli obiettivi prefissati e dei risultati conseguiti dipende peraltro in misura molto forte da una definizione semplice e chiara dell’attività oggetto di outsourcing.

Gli obiettivi, inoltre, devono essere raggiungibili; sarebbe irrazionale, infatti, impegnare risorse per il conseguimento di risultati che, in assoluto o in relazione alle peculiarità del contesto sociale, economico e culturale di riferimento, non potrebbero mai trovare realizzazione.

Raggiungibilità, però, non equivale a banalità. Gli obiettivi, infatti, devono anche essere significativi: il loro conseguimento, in altri termini, non deve apparire ovvio, ma richiedere un certo sforzo.

Tale ultimo requisito, peraltro, assume particolare importanza alla luce del fatto che molto spesso l’outsourcer sarà un operatore privato, orientato verso finalità proprie (ad es., di profitto) che divergeranno di vari gradi da quelle dell’ente locale; egli, pertanto, sarà disposto a garantire all’amministrazione committente solo i risultati che gli verranno formalmente richiesti attraverso il contratto di servizio, mentre tenderà a trattenere per sé tutti i risultati “aggiuntivi” che, durante la gestione, sarà in grado di realizzare. Ne consegue la necessità, per l’ente locale, di definire i propri obiettivi in modo idoneo ad “incamerare” almeno una parte del risultati aggiuntivi, rispetto alle aspettative iniziali, che durante l’esecuzione del contratto si renderanno accessibili.

Il concetto appena esposto può essere chiarito mediante un esempio. In fase di definizione del contratto di servizio, si potrebbe ragionevolmente pensare di fissare la tariffa da applicare agli utenti in funzione del costo unitario iniziale di produzione. Durante l’esecuzione del contratto, però, tale costo unitario potrebbe subire un abbassamento, grazie ad un incremento dei volumi di produzione (con conseguente abbattimento del costo fisso sostenuto per ogni unità di output) o, più semplicemente, per effetto di una maggiore efficienza gestionale derivante dall’esperienza acquisita dall’outsourcer. In tal caso, evidentemente, l’obiettivo tariffa inizialmente definito perderebbe rapidamente la propria significatività: il gestore, infatti, sarebbe in grado di conseguirlo senza alcuno sforzo, anzi, addirittura incrementando i propri profitti. Tale problematica, tuttavia, potrebbe essere presto superata qualora l’ente locale, fin dalla definizione del SLA, imponesse un sistema tariffario capace di riflettere, o addirittura di incentivare, la possibile riduzione dei costi unitari di produzione durante l’avanzamento del rapporto di outsourcing.

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