Principali limiti

Ai possibili benefici dell’outsourcing si contrappongono rischi altrettanto numerosi e non meno evidenti, che permeano tutte le fasi della procedura, dalla progettazione alla implementazione del

contracting out, dalla transizione verso la gestione esternalizzata al suo successivo governo.

Pertanto, i principali limiti dell’outsourcing, vengono individuati:

1) nella possibilità che fenomeni di «assunzioni clientelari», corruzione nella scelta del

provider e collusione fra gli aspiranti gestori intacchino il corretto funzionamento delle

procedure di gara87.

2) Nel rischio di ingerenza politica nell’attività di gestione del servizio esternalizzato88.

3) Nelle difficoltà che l’ente locale può incontrare nel riallocare le risorse umane divenute “eccedenti” per effetto dell’esternalizzazione e, conseguentemente, nell’arginare il possibile stato di demotivazione dei propri dipendenti89.

4) Nell’insorgenza dei costi di transazione e dei costi di transizione90. Alcune tipologie di costo caratteristiche della gestione esternalizzata sono oggettivamente difficili da quantificare, a priori, con ragionevole certezza. Il riferimento riguarda, in particolare, i costi ditransazione e i costi di transizione. I costi di transazione sono i costi d’uso del mercato e comprendono, in particolare, tutti gli oneri che l’amministrazione comunale deve sostenere per la selezione del provider e la gestione del rapporto di outsourcing91. I costi di transizione (detti anche

costi di sostituzione, o switching cost), invece, scaturiscono dal passaggio da un modello di

87 _{Francesconi A., “La scelta del modello di gestione dei servizi”, in Zangrandi A. (1994), Autonomia ed economicità} nelle aziende pubbliche, Giuffrè, Milano, 1994, pagg. 283-325; Pozzoli S., “Riforma dei servizi pubblici locali: i nuovi

assetti per l’ente locale”, in Mulazzani M., Pozzoli S. (a cura di), Le aziende dei servizi pubblici locali, Maggioli, Rimini, 2005, pagg. 19-31.

88 _{Farneti G. , op. cit., Maggioli, Rimini, 1997, pagg. 73 – 99; Mussari R., Grossi G., op. cit., Aracne, Roma, 2004;}

Pavan A., Mudu G., Zuccardi Merli M., Grossi G., op. cit., Giuffrè, Milano, 2004, pagg. 271-361; Pozzoli S., op. cit., in

Azienditalia n. 6, 2005, pagg. 388-391.

89 _{Cfr. Farneti G., op. cit., Giappichelli, Torino, 1995, pagg. 29 e ss.}

90 _{Cfr. Domberger S., op. cit., Oxford University Press, Oxford, 1998; Porter M. E., Competitive Advantage, The Free}

Press, New York, 1985, traduzione italiana a cura di Pacifico M., Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987; Williamson O. E., The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting, Free Press, New York, 1985; Williamson O. E., Economic organization, Wheatsheaf Books, 1986, edizione italiana a cura di Lambertini L., L’organizzazione economica: imprese, mercati e controllo politico, Il Mulino, Bologna, 1991.

91 _{Cfr. Domberger S., op. cit., Oxford University Press, Oxford, 1998, pagg. 60-63; Peters Guy, “Contracts As A Tool}

For Public Management: Their Strange Absence In North America”, in Fortin Y., Hassel H. V. (a cura di), Contracting

in the New Public Management. From Economics to Law and Citizenship, IOS Press, Amsterdam, 2000, pagg. 33-47;

Williamson O. E., op. cit., Free Press, New York, 1985, pagg. 15-42; Williamson O. E., op. cit., Wheatsheaf Books, 1986, pagg. 135-173.

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gestione ad un altro o, quando è adottato un modello che prevede la periodica sostituzione del soggetto erogatore (come accade, appunto, nel caso di affidamento con gara di un servi- zio pubblico locale), dal passaggio di consegne da un provider ad un altro92.

5) Nel rischio di impoverimento delle competenze e del capitale intellettuale interno alla pubblica amministrazione, anche se lo “smantellamento” dell’organizzazione interna per la produzione del servizio outsourced non dovrebbe tradursi in un totale disinteressamento da parte dell’ente locale per le attività della specie, ma in un rafforzamento delle competenze necessarie all’espletamento dell’attività di controllo, fondamentali per una verifica sulla validità e congruenza dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati93.

6) Nella possibile mancanza di alternative gestionali concrete, con conseguente sostanziale irreversibilità della scelta di esternalizzazione compiuta dall’ente locale94. Infatti, qualora l’affidamento in outsourcing non producesse i risultati attesi, risulta essere estremamente oneroso ritornare alla gestione in proprio (c.d. processo di insourcing95). Inoltre , nel caso di

servizi, che richiedono risorse e tecnologie difficili da garantire per un ente locale, in questo caso la scelta ricadrebbe sull’outsourcing e, pertanto l’insourcing deve essere inevitabilmente scartata a priori. In questo caso, l’ente locale si pone in una situazione di evidente debolezza rispetto al

provider e, in particolare, al provider monopolista, poiché, in mancanza di valide alternative,

sarà costretto ad accettarne passivamente l’operato, pena l’interruzione del servizio pubblico. 7) Nella insufficienza degli investimenti effettuati dai gestori privati, con conseguente

depauperamento della qualità dell’offerta96.

8) Nell’insorgenza di asimmetrie informative fra ente locale e outsourcer, da cui scaturiscono palesi difficoltà di indirizzo e controllo per l’amministrazione e altrettanto evidenti problematiche di scarsa trasparenza e accountability della gestione97. Infatti, per quanto l’ente locale (principale) possa dedicarvi impegno e risorse, l’azione di indirizzo e controllo

92 _{Cfr. AA.VV., Il triangolo dei servizi pubblici. L’organizzazione economica dei servizi fra governi locali, imprese} erogatrici e cittadini-utenti, Marsilio, Venezia, 1999, pagg. 63-74; De Vita P., “Decentramento e outsourcing nella

prospettiva organizzativa globale”, in Competizione globale e sviluppo locale tra etica e innovazione, Atti del XXV Convegno AIDEA, Novara 4-5 ottobre 2002, Tomo II, Giuffrè, Milano, 2003, pagg. 33-53; Domberger S., op. cit., Oxford University Press, Oxford, 1998, pag. 73; Testa F. (2004), “Deregolamentazione e concorrenza nei servizi pubblici locali: alcuni spunti di riflessione”, in Mele R., Parente R., Popoli P. (a cura di), I processi di

deregolamentazione dei servizi pubblici, Maggioli, Rimini, 2004, pag. 355; Porter M. E., op. cit., The Free Press, New

York, 1985.

93 _{Cfr. De Paolis A., Outsourcing e valorizzazione delle competenze. Le regole base per un governo efficace,}

FrancoAngeli, Milano, 2000; Domberger S., op. cit., Oxford University Press, Oxford, 1998; Merchant K. A., Riccaboni A., op. cit., McGrawHill, Milano, 2001; Terzani S., op. cit., CEDAM, Padova, 1999.

94 _{Cfr. Ventricelli G., Outsourcing. Conviene davvero esternalizzare?, ETAS, Milano, 2004; Williamson O. E., op. cit.,}

Wheatsheaf Books, 1986.

95

Cfr. Rey M., “Pubblico e privato nei servizi pubblici locali”, in Robotti L. (a cura di), I servizi pubblici locali in uno

scenario competitivo, Supplemento a Economia Pubblica n. 3, 1998, pagg. 13-28. 96 _{Cfr. Ventricelli G., op. cit., ETAS, Milano, 2004.}

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sul servizio pubblico esternalizzato risentirà comunque di una certa inadeguatezza, in ragione del fatto che le informazioni a disposizione del provider (agente) sulla configurazione del mercato, sulle caratteristiche della propria gestione, sulle condizioni di fornitura teoricamente applicabili e concretamente praticate saranno sempre, inevitabilmente più tempestive e complete di quelle a disposizione dell’amministrazione affidante98. La letteratura economica identifica questo fenomeno di asimmetria informativa con l’espressione “azzardo morale”99, proprio per sottolinearne, nell’ottica dell’amministrazione e della comunità locale, gli evidenti rischi di ripercussione sulle condizioni di fornitura di prestazioni essenziali, a fronte di altrettanto evidenti vantaggi per il provider, con riguardo al rafforzamento del potere contrattuale e alle prospettive di lucro.