Principali vantaggi

Nell’approfondire gli aspetti di forza che la letteratura economico-aziendale tradizionalmente riconosce all’outsourcing si ritiene di potere distinguere tre tipologie principali:

1) aspetti strategico-organizzativi84: anche per il comune, così come per le imprese private, l’esternalizzazione di determinate attività, con particolare riguardo ai servizi pubblici locali a rilevanza economica, può trovare un valido movente nella volontà di concentrarsi sulla

mission istituzionale (concetto corrispondente al core business delle imprese private) di

promozione dello sviluppo sociale, economico e competitivo della comunità locale, da realizzarsi attraverso le proprie fondamentali funzioni di indirizzo e controllo, delegando invece a operatori specializzati (per capitali, tecnologie e know-how disponibili) i compiti operativi della gestione.

Sempre sul fronte strategico e organizzativo, l’outsourcing rappresenta anche un fondamentale spiraglio di flessibilità. La possibilità di accedere rapidamente a competenze esterne e specializzate libera il comune dalla necessità di predisporre una organizzazione ad

hoc per l’erogazione di ciascun servizio; questa circostanza, evidentemente, si mostra

particolarmente vantaggiosa con riguardo allo sviluppo di nuove attività in tempi abbastanza ristretti, o di attività a carattere temporaneo, con una domanda in rapida crescita o con una notevole variabilità dei carichi di lavoro. Con riferimento alla gestione delle risorse umane, l’affidamento di un servizio in outsourcing consente all’amministrazione locale di sopperire con facilità alla eventuale carenza interna di determinate professionalità, sollevandola dalla difficoltà di reperire, formare e aggiornare personale con skill adeguati e, al contempo, sottraendola al rischio di demotivare i propri dipendenti con l’assegnazione di compiti estranei alle loro capacità e competenze. L’esternalizzazione consente altresì al Comune di liberare risorse umane e finanziarie da attività marginali per indirizzarle verso altre attività ritenute di maggiore valore strategico, ad esempio perché particolarmente critiche per lo

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Cfr. Anselmi L., “Autonomia e capacità manageriale per le gestioni competitive”, in Robotti L. (a cura di), I servizi

pubblici locali in uno scenario competitivo, Supplemento a Economia Pubblica n. 3, 1997, pagg. 105-116; Farneti G.,

“Il controllo di gestione nelle amministrazioni e nelle aziende pubbliche locali”, in Anselmi L. (a cura di), Le aziende

degli enti locali tra indirizzo pubblico e mercato, Maggioli, Rimini, 1997, pagg. 73-99; Grossi G., Il gruppo comunale e le sue dinamiche economicogestionali, CEDAM, Padova, 2001; Mulazzani M., op. cit., Maggioli, Rimini, 2005, pagg.

9-18; Pavan A., Mudu G., Zuccardi Merli M., Grossi G., “I servizi pubblici locali per lo sviluppo”, in AA.VV.,

L’innovazione nei servizi delle pubbliche amministrazioni per la competitività delle PMI, Giuffrè, Milano, 2004, pagg.

271-361; Pezzani F., “Le società miste nei pubblici servizi”, in Anselmi L. (a cura di), Le aziende degli enti locali tra

indirizzo pubblico e mercato, Maggioli, Rimini, 1997, pagg. 217-230; Savioli G., “Gli effetti del processo di

privatizzazione e liberalizzazione dei servizi pubblici locali”, in Competizione globale e sviluppo locale tra etica e

innovazione, Atti del XXV Convegno AIDEA, Novara 4-5 ottobre 2002, Tomo II, Giuffrè, Milano, 2003, pagg. 1169-

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sviluppo socio-economico della comunità locale e/o strettamente correlate alla mission istituzionale e alle competenze distintive dell’ente.

2) Aspetti economico-finanziari85: l’affidamento in outsourcing può garantire molteplici vantaggi anche sotto il profilo economico. Sul fronte della gestione, l’affidamento di un servizio pubblico ad un provider specializzato dovrebbe favorire l’implementazione delle tecnologie, delle procedure e delle combinazioni produttive più efficienti, lo sfruttamento ottimale delle dotazioni infrastrutturali e la conseguente massimizzazione delle economie di scala, con conseguente riduzione dei costi di produzione e, di riflesso, delle tariffe applicate all’utenza finale. Del resto, uno dei principali fattori discriminanti nella scelta fra gestione interna e outsourcing di un servizio pubblico risiede spesso proprio nel costo delle due alternative. Il costo della gestione esternalizzata è dato, in prima approssimazione dalla somma fra il prezzo di fornitura applicato dal provider e il costo sostenuto dall’ente locale per l’esercizio delle proprie funzioni di indirizzo e controllo. Il costo della gestione interna, invece, riflette, oltre ai costi per l’attività di coordinamento, i costi scaturenti dalla attività di produzione ed erogazione diretta. Come è evidente, entrambe le configurazioni di costo tengono conto dell’attività di supervisione, in quanto, pur con modalità diverse secondo la tipologia di gestione prescelta, l’amministrazione comunale non dovrebbe mai mancare di espletarla. Il confronto fra il costo della gestione diretta e il costo dell’outsourcing dovrebbe concludersi, ovviamente, a favore dell’alternativa meno onerosa.

Nel bilancio dell’ente locale, l’outsourcing conduce alla flessibilizzazione della struttura dei costi. Attraverso l’esternalizzazione, i costi fissi della gestione diretta, particolarmente riconducibili alle dotazioni infrastrutturali e alla forza lavoro, si “trasformano” in costi variabili; per l’amministrazione comunale diventa pertanto potenzialmente più facile - salvo gli eventuali vincoli derivanti dalla particolare rilevanza socio-economica dei servizi pubblici esternalizzati e dalle clausole contrattuali che regolano il rapporto con l’outsourcer- procedere alla riduzione o alla conversione di tali costi, ad esempio deliberando di rinunciare a determinate prestazioni, di sostituire alcuni servizi con altri, di cambiare provider. Qualunque possa esserne la causa, l’interruzione o la riconversione di una gestione esternalizzata, salvo una adeguata disciplina del rapporto negoziale fra amministrazione comunale e outsourcer, sono tendenzialmente meno complesse rispetto alla dismissione o alla riconversione di un apparato produttivo interno.

85 _{Cfr. Domberger S., The contracting organization. A strategic guide to outsourcing, Oxford University Press, Oxford,}

1998; Merchant K. A., Riccaboni A., Il controllo di gestione, McGrawHill, Milano, 2001; Terzani S., op. cit., CEDAM, Padova, 1999.

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Sotto il profilo finanziario, l’outsourcing consente di liberare risorse, che l’ente locale può impiegare o, come già anticipato, in altre attività di maggiore valore strategico, o per ridurre il proprio indebitamento. L’esternalizzazione, infatti, abbattendo il fabbisogno finanziario dell’amministrazione comunale, le offre la possibilità di ridurre l’ammontare dei propri investimenti e, di riflesso, le proprie passività.

Il minore ricorso all’indebitamento migliora l’assetto del bilancio pubblico locale, non solo sotto il profilo finanziario, ma anche sotto il profilo economico; da un lato, vengono meno i costi per interessi passivi sui debiti rimborsati e, dall’altro, la minore esposizione finanziaria consentirà all’amministrazione comunale di accedere a nuovi finanziamenti, quando necessari, con maggiore facilità e a condizioni senz’altro più vantaggiose di quelle che, invece, gli sarebbero riconosciute in caso di situazione patrimoniale già fortemente sottoca- pitalizzata. In anni di notevole crisi del sistema della finanza derivata, peraltro, non si nega come la scelta di esternalizzare possa non di rado sottendere un obiettivo di “sostentamento” delle casse comunali; ai sensi dell’art. 113 T.U.E.L., comma 12, infatti, l’ente che separa la proprietà degli asset dalla gestione dei servizi può cedere la partecipazione detenuta nella stessa società di servizi nella misura che ritiene più opportuna e porsi, pertanto, rispetto ad essa come un qualsiasi altro investitore, desideroso di massimizzarne il valore e il rendimento (dividendi).

3) Aspetti operativi86:l’esternalizzazione con gara a favore di un provider specializzato promette una gestione più efficiente ed efficace e, di riflesso, un miglioramento generale del servizio pubblico reso - in termini di quantità, qualità, continuità, capillarità delle prestazioni e riduzione dei prezzi all’utenza - e una maggiore reattività dell’offerta rispetto alle mutevoli esigenze della domanda. Tali aspettative scaturiscono, da un lato, dal rapporto di competizione che il meccanismo di gara dovrebbe instaurare fra gli aspiranti gestori e, dall’altro, dal fatto che l’outsourcing, se opportunamente gestito, dovrebbe condurre ad affidare il servizio a un professionista, munito appunto di capitali, tecnologie e know how “su misura”. Notevole giovamento alle condizioni di erogazione del servizio pubblico esternalizzato può altresì derivare dalla separazione fra le funzioni di indirizzo e controllo, in capo all’amministrazione comunale, e l’attività di produzione, delegata all’outsourcer; tale separazione, riducendo i rischi di indebite, reciproche ingerenze fra politica e gestione, può senz’altro favorirne il contemperamento degli obiettivi, con principale riguardo, rispetti-

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Cfr. Anselmi L., “Le politiche di privatizzazione”, in Anselmi L. (a cura di), Privatizzazioni: come e perché, Maggioli, Rimini, 1995, pagg. 53-64; Garlatti A., op. cit., Maggioli, Rimini, 2004, pagg. 323-350; Mele R., op. cit., CEDAM, Padova, 2003; Merchant K. A., Riccaboni A., op. cit., McGrawHill, Milano, 2001; Riccaboni A., op. cit., Fi- renze, 2003, pagg. 323-353; Terzani S., op. cit., CEDAM, Padova, 1999.

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vamente, alla promozione della equità, della efficacia sociale e della universalità delle prestazioni essenziali e al presidio della economicità aziendale.