1.5 G LI ASPETTI CHE NE RALLENTANO LA DIFFUSIONE
2.4.2 Definizione di Supply Chain Management (ho accorpato i paragrafi come da indicazione)
Nonostante l’attenzione sempre crescente alle pratiche di supply chain management in letteratura non c’una ancora una definizione univoca. Alcuni autori considerano il supply chain management una filosofia di gestione, altri lo definiscono in termini operativi che
96Davis, D. (1995), State of a new art: manufacturers and trading partners learn as they go, Manufacturing Systems, Vol. 13 No. 8, pp. 2-10
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coinvolgono i flussi di materiali e prodotti, mentre altri ancora lo considerano in termini di processo di gestione97.
Per i primi il supply chain management è appunto una filosofia di gestione volta a coordinare ed integrare tutte le attività della supply chain per creare un processo omogeneo. Questa filosofia di gestione unisce tutti i componenti della catena degli approvvigionamenti, i reparti aziendali e i fornitori di materie prime, di servizi logistici, e si occupa di trovare un modo per sfruttare le competenze e la tecnologia in modo da incrementare il vantaggio competitivo. 98 Secondo questa visione il supply chain
management ha come obiettivo, quindi, quello di sincronizzare tutte le attività della catena di fornitura al fine di creare valore per il cliente.
Per questi autori il supply chain management ha come caratteristiche un approccio sistematico alla visione dell’intera catena di fornitura e alla gestione dei flussi di materie prime e merci, un orientamento strategico volto alla sincronizzazione delle capacità operative e strategiche, ed infine un orientamento al cliente volto alla creazione di fonti uniche di valore per il cliente che portano alla sua soddisfazione.99
Al fine di adottare in maniera efficace questa filosofia di gestione è necessario che le aziende si concentrino su pratiche di gestione che permettano loro di agire in modo coerente con tale filosofia. È dunque opportuno, a tale fine, porre un’attenzione particolare
97 Tyndall, Gene, Gopal C., Partsch,W. and Kamauff J (1998), Supercharging Supply Chains: New Ways to
Increase Value Through Global Operational Excellence, New York, NY: John Wiley & Sons.
98Per approfondimenti: Ellram, L. and Cooper, M. (1993), Characteristics of supply chain management and
the implications for purchasing and logistics strategy, International Journal of Logistics Management, Vol. 4
No. 2, pp. 1-10 e Tan, K.C., e Kannan, V.R., Hand"eld, R.B., (1998). Supply chain management: supplier
performance and firm performance. International Journal of Purchasing and Material Management 34 (3)
99 Per approfondire: Ellram, Lisa M. (1990), The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships, Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 26, No. 4, pp. 8-14. e Tyndall, Gene, Gopal C., Partsch,W. and Kamauff J (1998), Supercharging Supply Chains: New Ways to Increase Value Through Global Operational
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sulle attività che costituiscono la gestione della catena di approvvigionamento. Queste attività possono essere raccolte nella tabella seguente:
1. Comportamento integrato
2. Condivisione reciproca delle informazioni 3. Ripartizione dei rischi e dei premi
4. Cooperazione
5. Avere lo stesso obiettivo e la stessa attenzione al servizio clienti 6. Integrazione dei processi
7. Partner per costruire e mantenere relazioni a lungo termine
Tabella 1- Attività da controllare ai fini di un efficace supply chain management100
Oggi per riuscire ad essere competitivi un comportamento integrato è indispensabile per le aziende al fine di incorporare all’interno della loro supply chain clienti e fornitori101.
La condivisione delle informazioni è un'altra attività imprescindibile per portare avanti questa filosofia di gestone, inoltre per aumentare l’efficacia del supply chain management è necessario che questo scambio di informazioni sia frequente e continuo102, infatti
attraverso la condivisione di informazioni come i livelli di scorte, le strategie di promozioni
100 Fonte: Mentzer J.T., De Witt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D. Zacharia G.Z.(2001) Defining
supply chain management, JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS, Vol.22, No. 2, 2001
101 Per approfondire: Bowersox, Donald J. and David C. Closs (1996), Logistical Management: The Integrated
Supply Chain Process, McGraw-Hill Series in Marketing, New York: The McGraw-Hill Companies
102 Cooper, M.C., Lambert D. M, and Pagh J.D. (1997), Supply Chain Management:
More Than a New Name for Logistics, The International Journal of Logistics Management,
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vendite e marketing, si riduce l’incertezza tra le aziende che costituiscono la catena degli approvvigionamenti e in questo modo si riescono a migliorare le prestazioni.103
Al fine di istaurare una collaborazione a lungo termine è indispensabile la condivisione
reciproca di rischi e ricompense tra tutti i membri della supply chain.104
La cooperazione è imprescindibile per il successo del supply chain management. Con la cooperazione ci si riferisce allo svolgere attività simili, in maniera coordinata e complementare per riuscire a fare in modo che il risultato complessivo sia migliore dei risultati che si sarebbero ottenuti singolarmente.105
La cooperazione deve iniziare in fase di pianificazione e programmazione e si conclude con le attività di controllo che vengono eseguite in maniera congiunte per valutare le prestazioni dell’intera supply chain.106 Attraverso la cooperazione si possono riuscire a
ridurre i livelli di scorte e in questa maniera ottenere un’efficienza dei costi migliore a livello dell’intera supply chain. Il concetto di cooperazione si potrebbe estendere ancora di più fino ad arrivare a lavorare insieme allo sviluppo di nuovi prodotti e alle decisioni di portafoglio.107
103 Per approfondimenti: Andel, Tom (1997), Information Supply Chain: Set and Get Your Goals, Transportation
and Distribution, Vol. 38, No. 2, pp. 33, Lewis, I. and A. Talalayevsky (1997), Logistics and Information
Technology: a coordination Perspective, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, pp. 141-57, Lusch, Robert
F. and James Brown (1996), Interdependency, Contracting, and Relational Behavior in Marketing Channels, Journal of Marketing, Vol. 60, October, pp. 19-38 e Salcedo, Simon and Ann Grackin (2000), The e-Value Chain, Supply Chain Management Review, Vol. 3, No. 4, pp. 63-70.
104 Cooper M.C., Lambert D.M. e Pagh J.D. (1997) Supply chain Management: more than a new name for
logistics, the international Journal of Logistics Management
105 Anderson, Erin and James A. Narus (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm
Working Relationships, Journal of Marketing, Vol. 54, January, pp. 42-58.
106Cooper M.C., Lambert D.M. e Pagh J.D. (1997) Supply chain Management: more than a new name for
logistics, the international Journal of Logistics Management
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Tutte le aziende all’interno di una supply chain, inoltre, devono avere lo stesso obiettivo di
attenzione al servizio e ai clienti. Inoltre, per ottenere un’efficacia ancora maggiore del
supply chain management potrebbe essere utile anche la condivisione di politiche aziendale al fine di evitare la ridondanza e la sovrapposizione di certe attività.108
Altro aspetto importante da tenere in considerazione quando si vuole gestire la supply chain è la realizzazione dell’integrazione dei processi, e quindi approvvigionamento, produzione, distribuzione ecc. lungo tutta la supply chain.109
Infine, poiché la catena degli approvvigionamenti è un insieme di aziende, ai fini di una efficace gestione della supply chain è necessario la realizzazione di partnership che siano
durature nel tempo. Le partnership dovrebbero essere viste come delle relazioni che si
estendono anche oltre la durata del contratto ed inoltre il numero di partner non deve essere troppo elevato in maniera tale da riuscire a facilitare la cooperazione.110
Altri autori vedono il supply chain management come la gestione di un insieme di processi. I processi sono definiti come un insieme di attività progettate per produrre uno specifico output destinato ad un determinato mercato o ad un determinato cliente111. Seguendo
questa visione della gestione della supply chain diventa necessario che le aziende passino da una organizzazione per funzioni ad una per processi. 112
108Lassar W. and Zinn W. (1995), Informal Channel Relationships in Logistics, Journal of Business Logistics, Vol. 16, No. 1, pp. 81-106.
109 Cooper M.C., Lambert D.M. e Pagh J.D. (1997) Supply chain Management: more than a new name for
logistics, the international Journal of Logistics Management
110 Cooper M.C., Lambert D.M. e Pagh J.D. (1997) Supply chain Management: more than a new name for
logistics, the international Journal of Logistics Management
111 Davenport T. H. (1993), Process Innovation, Reengineering Work through Information Technology, Boston, MA: Harvard Business School Press
112Cooper M.C., Lambert D.M. e Pagh J.D. (1997) Supply chain Management: more than a new name for
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