Descrizione del processo di pianificazione

Questo paragrafo è dedicato alla descrizione del processo di pianificazione e programmazione della produzione attualmente utilizzato in Stuzzità, con l’obbiettivo di evidenziare le criticità degli approcci utilizzati.

Come già accennato nel paragrafo 4.5, il MPCS in Stuzzità è strutturato su un solo orizzonte temporale, quello di breve termine. Il piano di produzione giornaliero viene infatti elaborato quotidianamente dal responsabile di pianificazione della produzione che, sulla base degli ordini ricevuti, della data ultima di spedizione, della disponibilità di capacità produttiva e di materiali, definisce gli ordini di produzione, la loro schedulazione e l’organizzazione delle squadre di lavoro.

Il dimensionamento degli ordini di produzione, sia in termini di quantità che in termini di mix, non è guidato da un criterio specifico ma viene realizzato in funzione delle quantità più prossime da evadere e della presenza di scorte di prodotto finito.

Queste vengono monitorate tramite un file Excel, gestito dalla responsabile della logistica, tramite il quale è possibile visualizzare la giacenza e la disponibilità di magazzino. Il file infatti viene aggiornato manualmente ad ogni versamento e ogniqualvolta arrivano degli ordini, in modo da tenere monitorata la disponibilità effettiva (figura 6.1).

Figura 6.1: Esempio del file di monitoraggio delle giacenze e delle disponibilità delle scorte di prodotto finito.

Va detto che, non essendoci dei valori di riferimento per i livelli delle scorte, manca di conseguenza un criterio standardizzato che permetta di definire quali giacenze devono essere ripristinate e quali di queste hanno precedenza maggiore.

Il dimensionamento delle squadre di lavoro avviene secondo il seguente schema logico: • Il numero delle squadre necessarie nei reparti di produzione viene definito in base al tipo di prodotti che devono essere realizzati nella stessa giornata. Ad esempio,

90 in riferimento alla figura 6.2 si osserva che sono state organizzate quattro squadre per i reparti di produzione. Di queste, tre (rossa, blu e arancione) operano nel reparto di formatura, la quarta invece (verde) opera nel reparto di taglio e confezionamento dei salami al cioccolato. Il numero di risorse per squadra è definito in base al tipo di prodotto e operazione che deve essere realizzata.

• La scelta della composizione di ogni squadra viene fatta sulla base dell’esperienza degli operatori che la compongono, in modo tale che per ogni squadra vi sia almeno una risorsa esperta che svolga il ruolo di caposquadra.

• La determinazione degli orari di inizio e fine turno per ogni squadra viene eseguita in base ai cicli di produzione e in modo da ottimizzare la capacità produttiva disponibile. Ad esempio, sempre in riferimento alla figura 6.2, si ha che l’orario di inizio turno per le squadre di formatura (rossa e blu) è posticipato di mezz’ora rispetto all’orario di inizio turno dell’impastatore. Questo perché il tempo di preparazione medio di un impasto è di circa 30 minuti e quindi in questo modo si ottimizza la capacità produttiva disponibile: ad inizio turno le squadre di formatura non avranno tempi morti di attesa ma potranno iniziare subito a lavorare. Sempre per ottimizzare la capacità produttiva, il turno della squadra arancione (schiacciatura focacce) è posticipato di un’ora rispetto al turno della squadra rossa (formatura focacce), in quanto per iniziare la fase di schiacciatura è necessario attendere che il primo carrello di focacce venga formato e completi la prima fase di lievitazione. Pertanto, a seconda dei prodotti e delle operazioni che devono essere svolte, le varie squadre possono avere orari di inizio e fine turno sfalsati tra di loro.

Quando è necessario aumentare la produttività giornaliera, la giornata lavorativa viene organizzata su due turni: nei reparti coinvolti pertanto la squadra di lavoro del secondo turno inizierà alla fine del turno della prima squadra. Come già detto nel paragrafo 4.1, l’utilizzo dei due turni consecutivi nel reparto formatura dei prodotti da forno implica anche l’utilizzo di due turni nella sala impasti, e nel reparto di lievitazione e cottura, con la conseguente necessità di utilizzare doppio personale anche in questi reparti.

91 Figura 6.2: Esempio della pianificazione giornaliera: per ogni risorsa sono definiti gli orari di

inizio e fine del turno di lavoro e la schedulazione dei lotti di produzione. Le squadre di lavoro sono indicate con gli stessi colori.

L’approccio attualmente utilizzato nel processo di pianificazione della produzione presenta aspetti critici di natura diversa:

• La prima criticità individuata riguarda il ridotto intervallo temporale preso in considerazione per la pianificazione, dal quale derivano due problematiche principali.

La prima problematica riguarda la procedura di pianificazione: il ridotto intervallo di pianificazione infatti va a ridurre i margini di scelta sulle quantità e sui mix di produzione, i quali vengono a dipendere fortemente dai vincoli legati all’evasione degli ordini più prossimi, e non possono essere scelti in funzione dei vincoli del sistema. Ne segue che si realizza una schedulazione complessa, caratterizzata da frequenti cambi di produzione e movimentazioni del personale da un reparto all’altro, con conseguenze pesanti per la capacità produttiva. Questa situazione infatti porta ad un notevole impatto dei tempi di changeover, i quali vanno a ridurre la capacità produttiva disponibile. Il risultato è che per evadere gli ordini bisogna ricorrere ad un elevato numero di ore di straordinari, nonostante il fabbisogno medio settimanale di capacità produttiva sia inferiore rispetto alla capacità disponibile.

La seconda problematica riguarda le difficoltà di coordinamento che si creano tra il sistema di pianificazione della produzione, quello di gestione degli approvvigionamenti e quello di gestione della logistica.

Il ridotto intervallo di pianificazione della produzione non permette di gestire gli approvvigionamenti in maniera efficace. Infatti, la frammentarietà della schedulazione genera consumi dei materiali irregolari, sia in termini di frequenza che di variabilità, che diventano dunque difficili da prevedere e da gestire. Inoltre, diventano più difficili da gestire eventuali ritardi dei fornitori e rotture di stock, in quanto si hanno margini temporali e dunque margini di azione ridotti.

Analogo ragionamento vale per il sistema di gestione della logistica, il quale, come già spiegato nel paragrafo 4.5, ha come obbiettivo quello di pianificare in maniera efficiente la logistica outbound dell’azienda, e pertanto necessita di conoscere con quanto più anticipo possibile la pianificazione della produzione, in modo da scegliere in modo ottimale gli orari e i giorni di carico, il tipo e il numero di vettori di trasporto da richiedere.

92 • La seconda criticità rilevata riguarda invece le procedure e gli strumenti utilizzati per la pianificazione e programmazione della produzione. Mancano infatti delle procedure standardizzate di pianificazione che, introducendo dei criteri di scelta per i lotti di produzione e per l’organizzazione dei turni di lavoro, permettano di snellire e semplificare il processo di pianificazione e allo stesso tempo di pianificare su orizzonti temporali più estesi. Con le procedure attualmente utilizzate infatti il sistema è inefficiente in quanto la pianificazione deve essere ripetuta praticamente ogni giorno, ridefinendo ogni volta lotti di produzione, l’organizzazione dei turni e delle squadre di lavoro. Inoltre, questa risulta essere molto dispendiosa (2 ore di media al giorno), in quanto le soluzioni devono essere trovate in modo da ottimizzare i vincoli presenti che, a causa del ridotto intervallo temporale di pianificazione, diventano sempre più stringenti.

L’obbiettivo, come già detto nel paragrafo 4.6, è quello di risolvere queste criticità attraverso un progetto di miglioramento articolato nelle seguenti due fasi:

1. Individuazione di criteri standardizzati che permettano di orientare il dimensionamento dei lotti di produzione e l’organizzazione dei turni di lavoro in modo tale da andare ad ottimizzare la capacità produttiva disponibile 2. Introduzione degli strumenti di pianificazione che permettano

contemporaneamente di attuare i criteri standardizzati individuati, di aumentare l’intervallo di pianificazione e snellire il processo di pianificazione stesso

I paragrafi successivi sono dedicati pertanto alle analisi condotte e alle soluzioni a cui si è arrivati per la realizzazione del percorso progettato.

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