Passiamo ora a descrivere in che modo si articola la struttura del sistema di pianificazione e controllo della produzione in Stuzzità, prendendo come riferimento il modello presentato nel paragrafo 3.2.
L’MPCS di Stuzzità si articola su un solo orizzonte temporale, quello di breve termine. Non vengono infatti elaborati il PP e l’MPS, ma l’intera pianificazione è gestita con un piano di breve termine FAS, con il quale vengono pianificate tutte le fasi del processo di produzione. La pianificazione prende in considerazione un orizzonte temporale di 1-2 giorni e viene elaborata sulla base degli ordini cliente. Ad esempio, al lunedì viene pianificata la giornata di martedì e di mercoledì, prendendo in considerazione gli ordini cliente e dando priorità a quelli da evadere il mercoledì. Il martedì verrà poi ripresa in mano la pianificazione di mercoledì, e verrà impostata quella per il giovedì e così via per il resto della settimana.
52 I piani che vengono utilizzati sono di fatto due, come illustrato nello schema di figura 4.5.
Figura 4.5: Rappresentazione schematica del sistema di pianificazione e controllo della produzione in Stuzzità.
Il primo piano è quello di produzione: elaborato dal responsabile di pianificazione della produzione, definisce gli ordini di produzione, la loro schedulazione, gli orari e le mansioni del personale di produzione. Questo piano pertanto guida tutti i reparti produttivi fino alla fase dell’abbattimento finale. In figura 4.6 è riportato il foglio di lavoro Excel utilizzato per la pianificazione della produzione: nella prima colonna in alto sono elencati gli ordini di produzione della giornata, mentre nella parte inferiore si trova la sezione che viene utilizzata per pianificare eventuali turni di farcitura e infine quella utilizzata per la pianificazione del taglio e confezionamento dei salami al cioccolato. Si osserva che per quanto riguarda i lotti di produzione, l’unità di misura di riferimento è “l’impasto” (colonna di colore verde) il cui peso e la cui composizione in termini di ingredienti è definita da ricetta. Lanciare in produzione multipli delle quantità definite da ricetta permette di gestire più facilmente i dosaggi degli ingredienti e di ottimizzare la capacità delle impastatrici in fase di preparazione.
53 Figura 4.6: Modello Excel utilizzato per la pianificazione della produzione.
Per quanto riguarda invece i lotti di produzione nella farcitura e nel taglio/confezionamento dei salami, questi sono definiti in termini di “numero di basi”, nel caso della farcitura, e in termini di “numero di cartoni” per nel caso del taglio/confezionamento dei salami.
Una volta definiti gli ordini di produzione si passa alla schedulazione dei lotti e delle risorse nei vari reparti, ottenendo uno schema analogo a quello di figura 4.7.
Figura 4.7: Esempio della schedulazione dei lotti e delle operazioni in un turno di lavoro. Come spiegato nel paragrafo precedente, si può osservare che le singole risorse nel singolo turno possono cambiare mansione, spostandosi da un reparto all’altro e da una macchina all’altra dello stesso reparto.
Per i prodotti da forno la schedulazione è guidata dai vincoli che vi sono a livello della sala impasti e del reparto formatura, i quali vanno ad impattare sia a livello di mix produttivo sia a livello di volumi. Di seguito si riportano sinteticamente i più rilevanti, alcuni dei quali sono già stati citati in precedenza:
• La capacità della sala impasti limita a due il numero di produzioni in parallelo che possono essere gestite nel reparto formatura
54 • I volumi produttivi e il tipo di prodotti che possono essere realizzati in parallelo dipendono dal tipo e dal numero di teglie disponibili. Come già spiegato nei capitoli precedenti, a seconda dei prodotti che vengono realizzati si utilizzano teglie piane o ondulate, la cui disponibilità dipende dalle produzioni dei turni successivi, dal numero di carrelli in fase di abbattimento, e dal ritmo del reparto di confezionamento
• Nel caso di produzioni biologiche le macchine utilizzate devono essere preventivamente sanificate e la produzione deve essere organizzata in modo che non vi siano contaminazioni con i prodotti convenzionali
La schedulazione del reparto formatura di fatto guida anche la sala impasti e i reparti di lievitazione e cottura, dal momento che questi tre lavorano in continuità con tempi di attesa in coda nulli. Il reparto farcitura, quando è attivato, viene schedulato secondo logiche interne che mirano ad evitare contaminazioni tra gli allergeni e gli ingredienti coinvolti. Questo tipo di schedulazione è reso possibile dal fatto che la fase di abbattimento post-cottura (o pre-farcitura) permette di disaccoppiare questo reparto da quelli precedenti.
Invece, nel caso della produzione dei salami, la schedulazione è molto semplice dal momento che questi prodotti vengono realizzati in una cella dedicata. Anche in questo caso questa è guidata da un criterio che mira ad evitare le contaminazioni di allergeni e di ingredienti non compatibili.
Per quanto riguarda la schedulazione dei lotti nei reparti di confezionamento, sia per i prodotti freschi sia per quelli surgelati, viene utilizzato di fatto una logica che considera la priorità del lotto sulla base di quanto definito dal piano di spedizione. Questo viene elaborato dalla responsabile della logistica e definisce le quantità ed i prodotti che devono essere confezionati e spediti nella giornata, andando di fatto a identificare le sequenze di lavoro che guidano i reparti di confezionamento. Pertanto, tutte le fasi del processo produttivo a valle della fase di abbattimento, ossia il confezionamento e la spedizione, sono gestite sulla base delle esigenze logistiche.
Il ruolo del piano di spedizione è quello di coordinare la fase di produzione con quella di stoccaggio e distribuzione dei prodotti, che viene gestita tramite società esterne. Nello schema di figura 4.8 è rappresentata schematicamente l’organizzazione della logistica outbound dell’azienda:
55 i prodotti freschi vengono stoccati localmente nella cella a 4°C dopo il confezionamento, per poi essere spediti direttamente al cliente. I prodotti surgelati invece vengono stoccati localmente nella cella a -18°C dopo il confezionamento, per poi essere dapprima spediti al magazzino esterno e infine al cliente finale. Il magazzino locale dei surgelati, in virtù della sua capacità limitata, viene utilizzato come buffer di disaccoppiamento per gestire i lotti confezionati nella giornata, prima che questi vengano spediti e i bancali di prodotto non completi. Si può ora comprendere l’importanza del piano di spedizione, il cui ruolo non è solo quello di garantire che le consegne siano puntuali, ma anche di gestire in maniera efficiente il traporto dal magazzino locale a quello esterno, minimizzando i costi di navettaggio da un lato, ed evitando che vi siano sovrasaturazioni del magazzino locale dall’altro.
Passando alla fase di programmazione della produzione, si ha che il ruolo affidato alle procedure dell’MRP e della CRP per la verifica della disponibilità delle materie e della capacità produttiva necessarie per la realizzazione del piano, viene di fatto svolto manualmente dal responsabile della produzione in sede di pianificazione. Infatti, il piano di produzione viene elaborato e ne viene poi verificata la fattibilità in termini di disponibilità di materie prime e di capacità produttiva. Nel caso in cui il piano di primo tentativo non risulti fattibile, questo viene modificato finché non si trova una soluzione compatibile con la disponibilità di materiali e di capacità produttiva.
Le attività di Back End, infine, vengono svolte dai capi reparto in contemporanea con lo svolgimento della produzione: questi infatti si occupano di monitorare continuamente lo svolgimento delle attività produttive tenendo sotto controllo eventuali problematiche e ritardi e, sulla base di questi, interagiscono con il responsabile di produzione, modificando se necessario quanto previsto dal piano di produzione della giornata.
Per quanto riguarda le attività di approvvigionamento si ha che queste vengono svolte per la maggior parte dei materiali in via previsionale, in modo da garantire la presenza dei materiali nel momento del bisogno, per altri invece l’approvvigionamento viene gestito a fabbisogno sulla base degli ordini cliente, sulla base dei quali vengono definiti gli ordini di acquisto.
La scelta di utilizzare un sistema di pianificazione e controllo della produzione ad un solo orizzonte temporale è legata alla logica di risposta al mercato MTO prevalentemente adottata dall’azienda, e si porta dietro una serie di criticità legate proprio al ridotto intervallo temporale preso in considerazione per la pianificazione:
• La prima criticità individuata riguarda la difficoltà nel pianificare in maniera ottimale la produzione. Pianificare su un orizzonte temporale così breve infatti riduce i margini decisionali sugli ordini di produzione, dal momento che la scelta dei lotti di produzione sia in termini di quantità che di tipologia diventa di fatto vincolata dagli ordini più prossimi da evadere. Questo approccio contribuisce anch’esso a pianificazioni con frequenti cambi di produzione e lotti di dimensioni ridotte, con le conseguenze negative già spiegate sopra. Si realizza pertanto una situazione che non è conveniente dal punto di vista economico: da un lato non si hanno lotti di produzione economici, dall’altro la necessità di evadere gli ordini porta ad un elevato numero di ore di straordinari, necessarie per compensare le perdite di capacità produttiva. Anche la procedura di pianificazione stessa diventa di fatto molto onerosa in termini di tempo e di conseguenza anche in termini di costi: infatti non solo questa deve essere realizzata praticamente ogni giorno, ma essa diventa anche molto difficile da realizzare per via di tutti i vincoli che si vengono a creare
56 • La seconda criticità riguarda il sistema di gestione dei materiali. La pianificazione su un intervallo così ridotto rende molto difficile gestire situazioni in cui si verificano ritardi di consegna da parte dei fornitori o rotture di stock sulle materie prime, in quanto si hanno tempi di manovra praticamente nulli
• Infine, la terza criticità riguarda l’organizzazione della logistica: tempi di pianificazione così ridotti rendono complicata e poco efficiente la gestione dei trasporti che, essendo affidata ad una società esterna, richiede dei tempi di organizzazione per essere gestita in modo da ottimizzare i costi di trasporto Le criticità elencate possono essere risolte aumentando l’intervallo di pianificazione e introducendo procedure standardizzate per il processo di pianificazione e schedulazione della produzione.