Individuazione delle logiche di gestione ottimali

Con i dati ottenuti nei due paragrafi precedenti è stato possibile fare una caratterizzazione dei codici di acquisto sia dal punto di vista dell’impatto economico che questi hanno sulla gestione, sia dal punto di vista delle caratteristiche del consumo. Per l’identificazione delle logiche di gestione ottimali è necessario fare delle precisazioni sulle ultime due variabili critiche che devono essere considerate. Infatti, come spiegato nel paragrafo 3.3.6, oltre all’impatto economico e alle caratteristiche del consumo, per la scelta della tecnica di gestione più idonea è opportuno prendere in considerazione anche altre due variabili che sono la “natura della domanda” e le “dimensioni della distinta base”.

Per quanto riguarda la natura della domanda, i codici di acquisto analizzati hanno tutti domanda dipendente, in quanto il fabbisogno di questi materiali è sempre riconducibile in maniera esatta sia in termini di quantità sia in termini di momento di consumo, tramite le relazioni definite nelle ricette, al fabbisogno dei codici padre. Ne segue che, guardando solo alla natura della domanda, tutti i codici d’acquisto analizzati potrebbero essere gestiti con la logica di gestione a fabbisogno.

Invece, per quanto riguarda le dimensioni delle distinte si ha che i prodotti realizzati da Stuzzità, come visto nel paragrafo 4.2, sono caratterizzati da distinte poco profonde e strette: il numero di livelli passa da 3, nel caso dei salami al cioccolato e dei prodotti della famiglia pane, a 4 nel caso dei prodotti farciti, mentre la larghezza massima si ha

131 a livello delle materie prime, dove nel peggiore dei casi troviamo una dozzina di codici. Si può dunque concludere che le dimensioni delle distinte non creano criticità particolari nell’utilizzo della logica di gestione a scorta: la larghezza delle distinte non è tale da andare a ridurre in maniera significativa i livelli di servizio offerto dalle materie prime rispetto al codice padre, e la profondità non è tale da generare forti discontinuità della domanda passando dai livelli superiori a quelli inferiori.

A questo punto si è in grado di chiudere il ragionamento e, sulla base di quanto emerso fin qui, stabilire le logiche di gestione ottimali per i vari codici di acquisto.

Il modello di identificazione utilizzato considera le variabili analizzate secondo il seguente schema logico, con l’obbiettivo di realizzare una gestione che sia a ridotto impatto economico ma che allo stesso tempo garantisca livelli di servizio elevati: • In primis è analizzato il tipo di consumo dell’articolo: agli articoli con consumo

sporadico viene assegnata la classe di gestione a fabbisogno, mentre agli articoli con consumo regolare viene assegnata la classe di gestione a scorta. La gestione a fabbisogno è quella più adatta agli articoli con consumo sporadico in quanto questa permette di ridurre gli elevati costi di mantenimento delle scorte che si avrebbero con una gestione a scorta. L’elevata variabilità della domanda infatti porterebbe ad elevati valori delle scorte di sicurezza le quali per di più avrebbero un elevato tempo di permanenza medio (per la ridotta frequenza di consumo) con elevati costi di mantenimento e rischi di deperibilità. Per contro la gestione a scorta si adatta bene agli articoli con consumo frequente e stabile.

Per quanto riguarda gli articoli con consumo intermittente ed erratico, la caratterizzazione del consumo non è sufficiente per la determinazione della tecnica di gestione più idonea, ed è necessario prendere in considerazione anche altre variabili, nelle modalità spiegate al punto successivo.

• Per determinare la classe di gestione più idonea per gli articoli con consumo sporadico ed intermittente è stato preso in considerazione l’impatto economico di questi con l’obbiettivo di minimizzarlo. Gli schemi decisionali applicati sono di seguito descritti:

- I 28 articoli con consumo erratico sono caratterizzati da frequenza di consumo elevata e variabilità medio-alta. La frequenza di consumo elevata è compatibile con la gestione a scorta in quanto da un lato riduce i rischi di avere elevati tempi di permanenza, dall’altro permette, di ridurre i costi logistici. L’unico elemento critico rispetto alla gestione a scorta è l’elevata variabilità, la quale comporta elevati valori delle scorte di sicurezza. Ne segue che aumentano i valori dei livelli di riordino e quindi del valore medio complessivamente stoccato a magazzino.

Tuttavia, se gli articoli che vengono gestiti a scorta hanno un basso valore d’impiego, allora l’impatto economico della giacenza sarà modesto. Pertanto, è ragionevole l’utilizzo della gestione a scorta per gli articoli a consumo erratico appartenenti alle classi BC, BB e CC, mentre muovere verso la logica a fabbisogno per gli articoli di classe AA e AB

- Per quanto riguarda l’articolo con consumo intermittente, si hanno media frequenza e variabilità e un basso impatto economico, dal momento che la classe di appartenenza è la BC. Pertanto, sulla base di considerazioni analoghe a quelle descritte al punto precedente, è stata individuata in questo caso idonea la gestione a scorta

132 Con i ragionamenti appena descritti è stato possibile pertanto individuare, per ogni articolo, la logica di gestione ottimale tra quella a scorta e quella a fabbisogno. Si parla di “logica ottimale” in quanto le scelte fatte sono quelle che permettono di combinare le caratteristiche delle due classi di sistemi di gestione con le caratteristiche di consumo, in modo da minimizzare l’impatto economico della gestione. I risultati ottenuti sono riportati integralmente in appendice C (tabella C.5), e sono sintetizzati in tabella 7.5, la quale illustra che, su un totale di 78 articoli considerati, 47 si adattano meglio alla gestione a scorta, mentre 31 sono più idonei alla gestione a fabbisogno.

Tabella 7.5: Risultato dell’individuazione delle logiche di gestione ottimali.

Tuttavia, come spesso accade nella risoluzione dei problemi ingegneristici, le soluzioni ottimali non risultano sempre attuabili: la gestione a fabbisogno non risulta essere fattibile per tutti gli articoli per i quali questa risulta la logica ottimale. L’analisi condotta infatti non ha volontariamente preso in considerazione il rapporto tra il tempo di fornitura e il tempo di risposta disponibile: se infatti non vi è compatibilità tra questi due tempi, viene a meno la fattibilità della gestione a fabbisogno. Pertanto, sono stati confrontati i tempi di fornitura con i tempi utili di risposta per gli articoli candidati alla gestione a fabbisogno: per quanto riguarda i codici di acquisto necessari per i prodotti da forno, il tempo di fornitura limite accettabile per la gestione a fabbisogno è di 2 giorni. Infatti, nel peggiore dei casi analizzati si hanno a disposizione 4 giorni per l’evasione dell’ordine, due dei quali sono necessari per la produzione: rimangono a disposizione due giorni di tempo utile per la ricezione delle materie prime necessarie. Se un articolo ha un lead time di fornitura maggiore di 2 giorni dovrà pertanto essere gestito a scorta. Invece, per le materie prime necessarie per la produzione dei salami al cioccolato, la gestione a fabbisogno risulta sempre non attuabile: nel peggiore dei casi infatti il tempo utile disponibile per l’evasione dell’ordinato è di un giorno. Questo tempo non è sufficiente neanche per realizzare l’intero ciclo di produzione dei salami, motivo per cui questi vengono gestiti con logica ATO. Di conseguenza neanche l’approvvigionamento a fabbisogno risulta una scelta fattibile, e pertanto le materie prime dei salami al cioccolato andranno gestite a scorta. Il risultato è che il numero degli articoli compatibili con la gestione a fabbisogno si riduce notevolmente, come può essere osservato in tabella 7.6:

Tabella 7.6: Risultato dell’individuazione delle logiche di gestione fattibili.

Come detto prima, la scelta di non considerare fin da subito la compatibilità tra il tempo di fornitura e il tempo utile di consegna è stata voluta. Infatti, essendo il tempo di fornitura una variabile sulla quale si ha margine di intervento, o cambiando fornitore

133 o con degli accordi commerciali, allora è opportuno individuare le logiche ottimali di gestione sulla base delle variabili più vincolanti, che in questo caso sono le caratteristiche di consumo, l’impatto economico, le dimensioni delle distinte base e il tipo di domanda. A tal proposito vale la pena fare una precisazione: si è appena detto che le caratteristiche del consumo rientrano tra le variabili più vincolanti, dal momento che queste non offrono margine di intervento. In realtà è possibile intervenire anche su quest’ultime: la combinazione della gestione a scorta e del modello di pianificazione e programmazione della produzione proposto, livellando la produzione, dovrebbero portare ad una regolarizzazione dei consumi sia in termini di frequenza che di variabilità delle materie prime, con la conseguente necessità di rivalutare le logiche di gestione di quest’ultime.

Nel prossimo paragrafo è proposta una revisione delle scorte di sicurezza e dei livelli di riordino per i codici individuati per la gestione a scorta.