Secondo Kaplan e Norton l’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati voluti è determinato da tre componenti essenziali: la descrizione della strategia, la sua misurazione e la sua gestione. Ovvero secondo i due autori non si può gestire, ciò che non si può misurare, e non si può misurare ciò che non si può descrivere.”213
La descrizione della strategia è affrontata nel 2004 dai due autori nel lavoro dal titolo Strategy Maps dove introducono il concetto di mappe strategiche.
Le mappe strategiche214 sono connesse le une alle altre da relazioni causa – effetto. Ogni azione su un’area produce conseguenze ed effetti visibili sulle altre.
La relazione di casualità tra una mappa strategica e l’altra, espressa
unidirezionalmente e non in un approccio sistemico215, rappresenta un limite della
balanced scorecard riconosciuto da diversi autori.
its inadequate fit to RCE culture and business language. Quite simply, they believed it did not suit their needs, felt uncomfortable with it and sought instead a scorecard which conformed to the 21 principles” BUTLER A., LETZA S.,NEALE B.,Linking the Balanced Scorecard to strategy, Long Range Planning, Vol.30, N.2, 1997, pag.253
213
KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996, pag.47
214
Come sostiene Donna “la caratteristica fondamentale delle mappe strategiche è quella di rendere visibile la direzione che l’azienda intende perseguire”, DONNA G., RICCABONI A., Manuale di controllo di gestione, IPSOA, 2005, pag.566
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Come hanno dimostrato numerose ricerche, esistono dei “loop” tra le aree
strategiche che vanno tenuti in considerazione216. Trascurare questi fattori produce delle problematicità nell’applicazione pratica e ne riducono gli effetti positivi perseguiti.
A ciascuna area strategica si attribuiscono uno o più indicatori di performance capaci di individuare i risultati raggiunti, ossia di misurare l’effetto.
L’individuazione degli indicatori e, la loro collocazione all’interno delle aree strategiche, comporta una scelta – trade off, che non sempre riesce ad essere ottimale, distorcendo o riducendo, in taluni casi, la comunicazione della strategia e la diffusione delle misurazione di performance. Questo aspetto diminuisce la possibilità del personale (users) di identificare e comprendere per quali ragioni alcuni eventi si sono realizzati.217
Grazie all’attitudine della balanced scorecard di misurare il procedere della realizzazione della strategia, si sostiene che tale sistema abbia la capacità “di orientare i
comportamenti delle persone a perseguire in modo più consapevole gli obiettivi aziendali perseguiti”218. La strategia si traduce in indicatori di performance misurabili e quest’ultimi,
misurati, diventano lo strumento di gestione.
215“Measures in the balanced scorecard are placed in a cause and effect chain rather a systemic approach”,
CHYTAS P., GLYKAS M., VALIRIS G., A proactive balanced scorecard, International Journal of Information Management, Vol. 31, 2011, pag.461
216
A tal proposito si vedaCHYTAS P.,GLYKAS M.,VALIRIS G., A proactive balanced scorecard, International Journal of Information Management, Vol. 31, 2011, pag.460-468 e ancora PATEL B., CHAUSSALET T., MILLARD P., Balancing the NHS balanced scorecard!, European Journal of Operational Research, 185, 2008, pag. 905–914
217 “Trade-offs among measures and among the four perspectives are ignored Ignoring the trade-offs among measures as well as among the four perspectives is rather not an efficient approach. By doing so, the communication of strategy and dissemination of performance information is restricted because users are not in position to identify and learn why and how certain things have occurred”. CHYTAS P.,GLYKAS M.,VALIRIS
G., A proactive balanced scorecard, International Journal of Information Management, Vol. 31, 2011, pag.462
218
130 “The scorecard should tell the story of the strategy, starting with the long-run
financial objectives, and then linking them to the sequence of the actions that must be taken with financial processes, customer internal processes and finally employees and systems to deliver the desired long-run economic performance.” 219
Una rappresentazione più chiara della strategia e una sua misurabilità, individuandone gli obiettivi strategici, attraverso le strategic maps, consente di creare un punto di riferimento comune all’interno dell’organizzazione e comprensibile a tutte le unità operative e ai dipendenti. Le strategie e gli obiettivi gestionali, ad esse collegate, possono essere descritte e rappresentate attraverso l’utilizzo di quattro distinte aree di esame dette
strategic maps: i clienti, i processi, l’apprendimento e l’innovazione e i risultati economico
finanziari. (Fig.2.2)
Fig. 2.2: Rappresentazione della BALANCED SCORECARD
FINANCIAL PERSPECTIVE How do we look shareholders? GOALS MEASURES
How do customers see us? What must we excel at?
CUSTOMERS PERSPECTIVE INTERNAL BUSINESS
GOALS MEASURES GOALS MEASURES
Can we continue and
INNOVATION AND LEARNING to improve and create value? GOALS MEASURES
Fonte: ns elaborazione della rappresentazione di Kaplan R., Norton D., The balanced scorecard measure that drive performance, Harvard Business Review, Vol.70, 1992 pag. 79
219
KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996, pag.47
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La costruzione del sistema balanced scorecard inizia con la definizione delle strategie legate al raggiungimento degli obiettivi economico finanziari, che rappresentano la sintesi, in termini quantitativi monetari, della creazione di valore.
Il generare valore deriva da una maggior marginalità che si traduce come aumento del volume dei ricavi (focus della mappa strategica clienti), espresso da maggior fedeltà nell’acquisto della clientela, capacità di attrarre nuovi clienti e ricerca di riduzione dei costi, ovvero ottimizzazione e razionalizzazione dei processi (focus della mappa strategica processi interni). Il tutto connesso a indicatori operativi ed economico-finanziari. Fino a questo punto la balanced scorecard non pare sottolineare, nel concreto della contabilità direzionale tradizionale, alcuna importante novità.
Il passaggio importante è l’introduzione della mappa strategica chiamata apprendimento e innovazione. In essa il fattore umano è colto come asset intangibile grazie al quale il processo interno può essere sempre più migliorato e la qualità del servizio accresciuta, è l’elemento principale su cui si basa la sopravvivenza futura dell’organizzazione.220
Si ha il riconoscimento che i dipendenti, in genere, sono portatori dell’idea innovativa all’interno dell’azienda ed è tramite un loro coinvolgimento attivo che la strategia ha maggiore probabilità di successo.221Si supera la concezione del fattore lavoro considerato solo come un costo.
220“The innovation, learning, and growth perspective is probably the most important of the four perspectives. This perspective is concerned with the organization maintaining a ready posture for the future.” WERNER M., XU F.,Executing Strategy with the Balanced Scorecard, International Journal of Financial Research, Vol. 3, N. 1, Jan., 2012, pag.91
221
A tal proposito Lucianetti asseriva che “Il fattore umano è ampiamente considerato il driver fondamentale in grado di garantire nel lungo periodo il miglioramento dei livelli di performance dell’organizzazione sia a livello economico che finanziario” LUCIANETTI L.,Balanced Scorecard e controllo direzionale, Aracne, 2004, pag.80
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In ambito sanitario porre al centro delle strategia il professionista è essenziale. Il professionista gode di ampi spazi di discrezionalità per la tipologia di attività svolta, non è possibile standardizzarne alcuna attività e solo il medico è realmente in grado di integrare “adeguatamente” il concetto di efficienza con quello di efficacia (qualità) della prestazione.