variabili del Controllo Direzionale - 2.4.1 Le caratteristiche del sistema di Controllo Direzionale - 2.4.2 Vincoli – opportunità interni ed esterni del Controllo Direzionale – 2.4.3 Evoluzione del Controllo Direzionale – 2.4.4 Gli strumenti del Controllo Direzionali previsti dalla normativa - 2.5 La programmazione strategica – 2.6 Il processo di Controllo Direzionale – 2.7 La Balanced Scorecard (BSC) – 2.8 Descrizione della strategia nella BSC – 2.9 Misurazione della strategia nella BSC – 2.10 Gestione della strategia nella BSC – 2.11 Vantaggi della BSC in ambito sanitario
2.1 Introduzione
L’obiettivo di questo lavoro è focalizzare l’attenzione sul controllo esaminato nell’ambito delle teorie economico aziendali. Il termine controllo viene utilizzato con il significato inglese di control ossia guida e governo delle azioni abbandonando la nozioni di controllo intesa come ispettorato che dà origine alla disciplina di auditing.
In quest’ottica il sistema di programmazione e controllo è un controllo interno e manageriale, che consiste in uno strumento a supporto del governo dell’azienda svolto per facilitare il perseguimento delle finalità aziendali, garantendo la coerenza tra gli obiettivi aziendali e le azioni poste in essere.165
Nel corso del lavoro si opta per una definizione di controllo di direzione intesa sotto l’approccio comportamentale organizzativo166
, ossia come meccanismo operativo in grado
165
MELARA G.,Il controllo di gestione nelle aziende non profit, ARACNE, 2006, pag.99, AMIGONI F.,I sistemi di controllo direzionale, Giuffrè, 1979, pag. 16-17, RUFFINI R., L’evoluzione dei sistemi di controllo nella
Pubblica Amministrazione, FrancoAngeli, 2010, pag.11
166“Il sistema di controllo (organizzativo) è centrato su un’ottica di processo, su un insieme di operazioni e di modalità che vengono adottate per finalizzare i comportamenti. I sistemi di misurazione e di valutazione delle performance, nonché il sistema premiante, sono visti, in quest’ottica, in chiave strumentale rispetto ai
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di intervenire sul comportamento dei professionisti orientando le loro azioni per il conseguimento degli obiettivi aziendali167.
Un approccio funzionale del controllo può rispondere efficacemente alle imprese manifatturiere, ma rispecchia poco le caratteristiche delle aziende sanitarie per tre ordini di fattori. Il primo attiene alla natura dell’attività: un servizio non standardizzabile. Il secondo all’attore principale: il professionista, la cui discrezionalità e competenza è necessaria per espletare al meglio alle proprie funzioni. Il terzo concerne la difficoltà di misurazione e valutazione delle performance in termini oggettivi. Il prodotto su cui dovrebbe essere misurata la performance non è la cura in quanto tale, ma è l’esito. Ovvero si indaga il risultato finale del processo di cura posto in relazione con l’effetto che ha prodotto sul
paziente. Anche in questo caso l’unico soggetto realmente capace di valutare
l’appropriatezza ed efficacia della prestazione è il medico.
E’ per questo che il controllo va ad agire sull’azienda nel suo complesso, solo trovando una modalità di comunicazione con il professionista.
All’interno del presente capitolo si articola lo studio del controllo, prima offrendo un quadro generale, collocando l’attività di controllo all’interno dell’amministrazione (par. 2.2), poi distinguendolo nella sua ripartizione168 in: programmazione strategica, controllo
comportamenti, che rimangono il vero polo di attrazione verso cui convergono tutti i meccanismi e i processi di controllo”BRUNETTI G.,SANTESSO E.,Amministrazione e controllo, Utet, 1998, pag.267
167“ ..il controllo di gestione come un meccanismo operativo diretto a dinamicizzare la struttura organizzativa con un suo ruolo specifico, che lo differenzia dagli altri meccanismi, rappresentato dall’orientamento all’efficacia e all’efficienza nelle decisioni manageriali.” BERGAMIN BARBATO M.,Programmazione e controllo in un’ottica strategica, UTET 1991, pag. 5
168 Nell’impostazione proposta da A
NTHONY R.,YOUNG D.,Non profit: il controllo di gestione, McGraw Hill, 2002, pag.4 condividendo le considerazioni presentate da Amigoni in cui sostiene che l’approccio presentato da Anthony e Young, sebbene parziale, “ha il merito si soffermarsi sull’aspetto strutturale della gerarchizzazione degli obiettivi” ossia come spiega in seguito “L’analisi delle relazioni tra valori, .., non è più fatta soltanto con riferimento ad operazioni o a processi produttivi, per comprenderne caratteristiche o per
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direzionale e controllo operativo (par. 2.3), infine si concentrerà il tema sul controllo di direzione. Quest’ultimo si svilupperà in un quadro generale con un focus in ambito sanitario (variabili par. 2.4, caratteristiche par. 2.4.1 ,vincoli par. 2.4.2), per proseguire lo studio sugli strumenti adottati (par. 2.4.4).
Tra gli strumenti del controllo su uno in particolare si concentrerà lo studio: la
balanced scorecard, introducendo il tema in termini teorici, per poi evidenziarne le
peculiarità più nello specifico del mondo sanitario.
I casi pratici di adozione della BSC (Balanced ScoreCard) in azienda e all’interno di un intero sistema sanitario sono ampiamente sviluppati rispettivamente nel capitolo terzo, per l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata (AOUI) di Verona e nel capitolo quarto per il NHS (National Healthcare System), il sistema sanitario inglese.
2.2 La rilevazione e la misurazione
Le operazioni economiche sono l’elemento costitutivo dell’azienda e possono avvenire solo grazie all’attività umana e all’impiego di beni e servizi utilizzati all’interno del processo produttivo. L’attività umana può svilupparsi sia nel processo produttivo sia intervenendo sulle decisioni volte al miglior utilizzo dei fattori di produzione. In quest’ultimo caso si chiama amministrazione cioè “l’attività umana volta alla risoluzione dei problemi di
scelta o di convenienza” 169
.
giudicarne la convenienza, ma viene riferita ad organi aziendali, al fine di individuarne l’obiettivo economico che correttamente ne esprime la partecipazione al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa.” AMIGONI F.,I sistemi di controllo direzionale, Giuffrè, 1979, pag. 27
169
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L’amministrazione delle aziende traccia tutti i fenomeni aziendali nel divenire della gestione in visione prospettica e consuntiva; offre le basi sistematiche per comprendere le varianze, gli scostamenti dalle previsioni favorendo decisioni sempre più consapevoli e razionali.
Perciò il processo di amministrazione si articola in quattro fasi intimamente connesse. La prima è l’acquisizione di conoscenze che individua le condizioni interne ed esterne in cui l’impresa si trova ad operare. Segue la fase di assunzione delle decisioni, in cui il soggetto sceglie la soluzione ottimale tra quelle a lui disponibili. Si ha poi la trasmissione degli ordini, che garantisce che le scelte prese siano realizzate. L’ultima fase consiste nel controllo ossia la determinazione, “preventiva, concomitante e susseguente,
dei risultati quantitativi e qualitativi, relativi alle fasi precedenti e che, con azioni di feedback, fornisce elementi di conoscenza per le operazioni successive.” 170
In letteratura si è soliti scomporre l’amministrazione in tre funzioni amministrative171
: la gestione, l’organizzazione e la rilevazione. Le prime due sono già state analizzate nel capitolo primo. Mentre questo capitolo è incentrato sulla rilevazione,172 ossia gli strumenti logici che permettono di acquisire le informazioni necessarie al controllo dell’impresa.
La rilevazione è “lo strumento per giungere alla comprensione” 173 del fenomeno azienda. “Nel linguaggio aziendale rilevare,…, significa prendere nota, registrare per
170
ARDEMANI E.,L’impresa, Giuffrè, 1993, pag.37 171
Per funzioni amministrative Ardemanidefinisce “..classi di operazioni economiche che sono omogenee in relazione al modo con il quale le medesime operazioni concorrono al raggiungimento del fine dell’impresa”, ARDEMANI E.,L’impresa, Giuffrè, 1993, pag.38
172“le operazioni di rilevazione hanno per oggetto la produzione, la trasmissione e l’elaborazione dei dati e delle informazioni che alimentano i processi conoscitivi, di comunicazione e di decisione.” AIROLDI G., BRUNETTI G.,CODA V.,Economia Aziendale, Il Mulino, 1994, pag.135
173
99 iscritto l’evento onde dare una corretta e duratura memoria al fatto avvenuto174. Si potrebbe definire come una modalità codificata di descrizione degli accadimenti aziendali, atta a registrarli e a misurarli per poterli comprendere. Il campo della rilevazione delle quantità di azienda è esteso175; comprende sia le rilevazioni contabili (es. reddito d’esercizio), sia le rilevazioni extracontabili (es. costo di un servizio) in grado di offrire una gamma di informazioni più di dettaglio, di guidare l’azienda in visione prospettica (es. bilanci preventivi) o di valutare l’impatto di scelte economiche (es. make or buy) piuttosto che di indagare il costo di un servizio e il valore creato nel realizzarlo (nelle aziende profit solitamente si esprime come margine di contribuzione, nelle aziende non profit si traduce come utilità prodotta).
La misurazione del fenomeno, però, va oltre la quantificazione pura e semplice perché in economia aziendale “il numero, diversamente dalla matematica, non è un
simbolo puro, ma è spesso espressione di un fatto soggettivo.” 176
174
BRUNETTI G.,SANTESSO E.,Amministrazione e controllo, Utet, 1998, pag.535 175
A proposito Amaduzzi sosteneva che “il termine rilevazione è usato per brevità nella sua accezione più lata e comprende pertanto varie fasi del processo della rilevazione, che si attuano in via preventiva, concomitante e consuntiva rispetto ai fatti da rilevare. Tali fasi sono: la determinazione e descrizione qualitativa dei dati, la determinazione delle corrispettive quantità fisiche, l’espressione monetaria di tali quantità ovvero la valutazione, la compilazione dei documenti relativi alla predisposizione ed attuazione delle operazioni, la classificazione e rappresentazione dei dati in conti raccolti in registro in schedari; la composizione di piani, situazioni e bilanci, tabelle, diagrammi, che esprimono la sintesi di rilevazioni di settori per periodi , l’interpretazione dei dati rilevati preventivamente o consuntivamente al fine di accertare la rispondenza o meno dei risultati segnalati a condizioni obiettivi e di equilibrio aziendale”, AMADUZZI A., Manuale di contabilità aziendale, Unione Tipografico Editrice Torinese, 1970, pag.12-13
176
LEARDINI C.,La misurazione dei risultati aziendali, Giappichelli Editore, 2009, pag.27ed ancora“esiste una connessione tra un numero e la misura delle grandezze a cui si applica, ma non la coincidenza dei concetti” CATTANEO M., Le misurazione di azienda: aspetti di errore, di indeterminazione, di incertezza, Giuffré, 1959, pag.36 ed ancora Mason asseriva che “la misurazione è l’insieme delle informazioni che guidano il comportamento del dirigente e delle altre persone. Così qualsiasi sistema di misurazione deve essere progettato portando attenzione principalmente agli scopi dell’aziende e dei singoli, ed ai procedimenti mediante i quali questi ultimi assimilano i risultati delle misurazioni ed agiscono in base ad essi.” MASON R., O.,SWAMSON E.,B., Gli indici di valutazioni per le decisioni aziendali, in Problemi di Gestione, anno XI, n.10, Formez, 1979 pag.6
100
Il numero va, pertanto, interpretato all’interno di un contesto, spesso relativizzato rispetto ad altre misurazioni e viene usato sia per esprimere aspetti quantitativi sia per classificare o attribuire una priorità ad elementi qualitativi del fenomeno.
Un esempio pratico, che consente di chiarire le considerazioni sopra esposte, è offerto, nel sistema sanitario, dall’utilizzo degli indicatori di performance. Quelli di output mettono in luce l’aspetto quantitativo, vanno a misurare l’efficienza di un processo, quelli di outcome rappresentano l’aspetto qualitativo, quindi vanno interpretati per valutare la qualità del servizio reso.