La misurazione è il cuore di un sistema di controllo direzionale222. Con la balanced
scorecard si integrano le misurazioni di natura economico finanziaria con indicatori di performance che hanno l’obiettivo di cogliere e rappresentare altri aspetti della gestione
(qualità del servizio, fedeltà del cliente, ecc.).
Si tende a inquadrare l’azienda nel suo carattere sistemico e nel suo ruolo istituzionale e sociale. La misurabilità diventa “multidimensionale”223 per poter sviluppare in toto la strategia224, per offrire risposte più complete alla gestione, per migliorare i processi interni e per diventare un veicolo di comunicazione tra azienda e tutti i propri portatori d’interesse (stakeholders) interni (personale) ed esterni (azionisti, istituzioni).
La balanced scorecard parte dalla rappresentazione delle quattro strategic maps (clienti, processi interni, innovazione e apprendimento, indicatori economico-finanziari) su
222“What you measure is what you get.” K
APLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.172
223
LUCIANETTI L.,Balanced Scorecard e controllo direzionale, Aracne, 2004, pag.161 224
“Today's managers recognize the impact that measures have on performance. But they rarely think of measurement as an essential part of their strategy” KAPLAN R.,NORTON D.,Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business School Press, Sept. – Oct., 1993, pag.134
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cui si individuano i fattori critici di successo e a questi ultimi si correlano gli indicatori di
performance. “Così la balanced scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obiettivi e misure comprensibili, ovvero realizzabili ai vari livelli
organizzativi.” 225
Il processo di sviluppo della balanced scorecard inizia con l’individuazione per ogni
strategic maps degli obiettivi, ossia le mete strategiche a cui l’organizzazione tende,
prosegue con l’identificazione per ogni obiettivo degli indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi che sono tradotti in target e termina con le iniziative, ossia le attività che si metteranno in atto per raggiungere gli obiettivi.
Questa prospettiva tiene conto di un bilanciamento di obiettivi di breve, medio e lungo termine, traduzione della strategia e punto di svolta rispetto all’interpretazione degli obiettivi tipica del controllo direzionale tradizionale.
Gli indicatori scelti servono a monitorare il valore creato per gli stakeholders esterni (clienti, azionisti, fornitori), attraverso l’ottimizzazione e razionalizzazione dei processi gestionali critici, l’innovazione e l’apprendimento interno.
Gli indicatori formulati hanno differente natura. Nella balanced scorecard si individuano indicatori di risultato, di tendenza, indicatori economico finanziari.
Gli indicatori di risultato (outcome) tracciano gli effetti della strategia, misurano l’effetto di ciò che si è già realizzato e quindi sono lagging indicators, mentre gli indicatori di tendenza (driver) rilevano i progressi registrati in aree ritenute critiche per l’implementazione della strategia e pertanto si tratta di leading indicators. “Indicatori di
risultato e indicatori di tendenza sono tra loro strettamente interrelati. Se i primi
225
134 evidenziassero un problema e i secondi rilevassero una corretta implementazione della strategia, allora con grande probabilità la strategia dovrebbe essere modificata, oppure gli indicatori non sarebbero in grado di rappresentarla adeguatamente.” 226
La balanced scorecard consta anche di indicatori misurati in maniera oggettiva e di indicatori più flessibili, valutati secondo l’interpretazione soggettiva.
La formulazione degli indicatori di performance prevede una comunicazione della strategia al personale e una ricerca di coinvolgimento per facilitare l’individuazione dei fattori critici di successo.
Agli indicatori di performance è richiesto di possedere le seguenti caratteristiche: affidabili (coerenti, ripetibili, quantificabili), bilanciati (tempi, costi, qualità, innovazione), accessibili (facilmente reperibili, tempestivi, disponibili nel sistema informativo), pertinenti (collegati alla strategia, perseguibili), semplici (pochi, essenziali, facili da spiegare, brevi), dinamici (flessibili, motivanti). 227
Il set di indicatori selezionato non deve essere troppo numeroso, per facilitare la lettura dei dati e una veloce interpretazione. “a critical test of a scorecard's success is its
transparency: from the 15 to 20 scorecard measures, an observer should be able to see through to the business unit's competitive strategy.” 228
I driver individuati nella balanced scorecard sono: il tempo, la qualità, la flessibilità, il costo, che vengono contestualizzati con la strategic map e servono a monitorare e indirizzare la gestione verso l’obiettivo previsto ed espresso nell’indicatore di performance.
226
ANTHONY R.,N.,Sistemi di pianificazione e controllo, Etas Kompass, 1967, pag. 349 227
SCANZIANI V.,TAVECCHIO M.,Tradurre la vision aziendale in obiettivi strategici e operativi con la Balanced scorecard, Economia e Management, Vol. 1, 2001, pag. 110
228
KAPLAN R.,NORTON D.,Putting the Balanced Scorecard to work, Harvard Business School Press, Sept. –
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La trattazione diventa più chiara e precisa andando a sviluppare le singole mappe strategiche nel contesto sanitario.
Per la mappa strategica clienti, la balanced scorecard funziona richiedendo ai
manager di individuare i reali aspetti che importano ai clienti e di selezionare gli indicatori
che sono in grado di coglierne la realizzazione. 229
Gli stessi autori sostengono che i driver collegabili alla mappa strategica clienti sono tendenzialmente quattro: tempo, qualità, prestazione o servizio e costo. Per il tempo enucleano il lead time ossia il tempo necessario affinché il bisogno del cliente venga soddisfatto. Nel contesto sanitario il lead time è il lasso temporale da quando un soggetto richiede una prestazione a quando quest’ultima gli viene erogata. I tempi di attesa sono un elemento critico in sanità più che in qualsiasi altro tipo di mercato, in quanto riuscire a diagnosticare velocemente una malattia può incidere molto sulla terapia futura da seguire e persino sulla possibilità di guarire del soggetto.
Al contempo lo stato di salute del soggetto o l’avanzamento della malattia influisce non poco sulla modalità di terapia da seguire e quindi sui costi ad essa collegati aumentandoli talvolta in modo esponenziale.
Però il tempo di attesa delle prestazioni è un aspetto a cui la Regione non sta dando particolare priorità. Mentre tale tema è più sentito dai professionisti, (che ne sanno soppesare l’impatto sulla salute dei cittadini), e dalla Direzione, che talvolta, nella scelta di collocazione di risorse scarse, e priva dell’appoggio della Regione, si trova costretta a formulare priorità strategiche non del tutto ottimali per garantire appieno la tutela di salute della collettività.
229“The balanced scorecard demands that managers translate their general mission statement on customer service into specific measures that reflect the factors that really matter to customers.” KAPLAN R.,NORTON D., The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.173
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La qualità della prestazione sanitaria è una variabile avente duplice natura: una collegata alla percezione del cliente230, l’altra all’oggettivo servizio reso. Tra il paziente e il medico l’asimmetria informativa è solitamente rilevante, per cui la qualità percepita dal cliente trova il fondamento in elementi talvolta accessori del servizio (disponibilità e gentilezza del comparto medico e sanitario, pulizia degli ambienti, caratteristiche della stanza, ecc.), mentre la qualità oggettiva è l’outcome, cioè l’esito del servizio che si soppesa con la condizione personale del paziente (complicanze, età, ecc.).
Questo tipo di qualità spesso è tracciabile sino ad un certo punto, ossia sino a quando l’individuo viene dimesso dalla struttura sanitaria. Invece, se l’obiettivo del sistema sanitario nazionale è di mantenere i soggetti in salute o meglio nel benessere fisico, si dovrebbe ragionare su un percorso di tracciabilità delle cure e dell’assistenza definito sul paziente a livello nazionale. Tra l’altro l’esito effettivo di una cura si ha spesso a distanza di anni e la qualità di una assistenza si può ripercuotere in complicanze ed in una successiva necessaria prestazione.
La prestazione in termini sanitari, sebbene non sia standardizzabile, segue delle linee di condotta o metodologie o Protocolli di Diagnosi Assistenza e Cura codificati all’interno del dipartimento e spesso riconducibili a studi medici già sperimentati e accolti come best practice dalla categoria medica.
Il costo è la risultante di scelte di assistenza e terapia che dovrebbero bilanciare l’efficacia della prestazione all’efficienza della stessa, definita come appropriatezza della cura.
230“Quality measures the defect level of incoming products as perceived and measured by the customer.”
KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.175
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Il processo interno è il centro nevralgico dell’organizzazione di un’azienda231
e,
soprattutto nel contesto sanitario, rappresenta l’ambito principale di possibile
ottimizzazione.
E’ in esso che l’attività organizzativa e la capacità manageriale della Direzione e dei responsabili di dipartimento possono più incidere sull’attività ordinaria. In ambito sanitario si concretizza con una ricerca di prontezza del servizio, sinergia tra i reparti, codificazione dei protocolli di diagnosi, assistenza e cura.
Ossia una ricerca di ottimizzazione dei processi interni e valorizzazione degli asset interni, individuando quali fattori interni abbiano maggior impatto sulla soddisfazione del bisogno di salute del paziente, come il processo di erogazione del servizio, la qualità delle prestazioni, le competenze del personale e l’efficienza.
L’azienda, grazie allo studio dei processi interni, ha la possibilità di decidere in maniera più consapevole su quali aree intende focalizzare la sua attenzione e diventare punto di eccellenza, scegliendo gli indicatori atti a monitorare i progressi desiderati.232
L’esame dei processi interni richiede uno sforzo del personale interno che deve tradurre gli obiettivi in indicatori chiave del processo interno scomposti per livelli inferiori (es. dipartimento). Ciò assicura maggior chiarezza e comunicazione tra manager e
231“..excellent customer performance derives from processes, decisions, and actions occurring throughout an organization.” KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.176
232 “..have the greatest impact on customer satisfaction – factors that affect cycle time, quality, employee skills, and productivity, for example. Companies should also attempt to identify and measure their company's core competencies, the critical technologies needed to ensure continued market leadership. Companies should decide what processes and competencies they must excel at and specify measures for each.” KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.176
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personale operativo perché dettagliando l’indicatore per attività si raggiunge il livello operativo colto effettivamente dal personale. 233
E’ essenziale il ruolo svolto dalla struttura informativa, che nel tracciare le singole fasi principali di un’attività è capace di raccogliere le informazioni per formulare le considerazioni economico - finanziarie.234
L’ultima area riguarda la capacità di innovazione e apprendimento ed è più strettamente connessa con la capacità interna di creare valore, ossia nella capacità di migliorare come singoli e come sistema.
Nell’ambito sanitario è forse l’area in cui meglio si possono apprezzare le potenzialità dell’uso della balanced scorecard.
La prestazione ad opera del singolo professionista diventa essa stessa momento di apprendimento continuo per il singolo soggetto, che può divenire un fattore di miglioramento quando da conoscenza circoscritta all’individuo diventa fattore di conoscenza per l’equipe e elemento distintivo e di miglioramento dell’intera azienda. I passaggi dall’individuo alla collettività aziendale sono favoriti dalla cultura aziendale, dall’ambiente interno e dal processo di controllo direzionale.
233“To achieve goals on cycle time, quality, productivity, and cost, managers must devise measures that are influenced by employees' actions. Since much of the action takes place at the department and workstation levels, managers need to decompose overall cycle time, quality, product, and cost measures to local levels. That way, the measures link top management's judgment about key internal processes and competencies to the actions taken by individuals that affect overall corporate objectives. This linkage ensures that employees at lower levels in the organization have clear targets for actions, decisions, and improvement activities that will contribute to the company's overall mission.” KAPLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.176
234“Information systems play an invaluable role in helping managers” K
APLAN R.,NORTON D.,The Balanced Scorecard: measure that drive performance, Harvard Business School Press, Jul.-Aug., 2005, pag.176
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