Accogliendo l’impostazione formulata da Anthony si scompone l’amministrazione in tre momenti: la programmazione strategica, il controllo direzionale e il controllo operativo.
Ogni azienda per poter operare ed effettuare delle scelte deve aver chiaro l’obiettivo a cui tende e la modalità o i punti cardine (programmi) tramite il quale prevede di raggiungerlo. Pertanto l’attività di programmazione strategica “è il processo attraverso il
quale si stabiliscono gli scopi dell’organizzazione e le azioni da adottare per conseguirle.”
177
La programmazione strategica avviene ad opera dei vertici aziendali ed è l’espressione di progetti di ampio respiro e grande rilevanza. E’ colta come una modalità
177
101
“razionale e intuitiva”,178
atta ad affrontare il rischio inteso nella sua accezione negativa, minaccia, e in quella positiva, opportunità. “Poiché minacce e opportunità non si
presentano in modo ordinato e prevedibile, la programmazione non può svolgersi secondo modelli predefiniti e ricorrenti, anzi ha carattere irregolare e per molti aspetti non sistemico.” 179
Il processo di programmazione strategica è caratterizzato da numerose variabili (finalità, articolazioni, tempi di riferimento e attori) che sono tra loro connesse e legate da relazioni sistemiche.180
I progetti programmati, per essere realizzati, richiedono una pianificazione di maggior dettaglio, sia temporale che operativa, individuando le più efficienti modalità di impiego delle risorse necessarie ad attuarli.
Il controllo di direzione181 è il processo che favorisce l’implementazione delle strategie influenzando il comportamento dei membri dell’organizzazione ed è attraverso il “.. quale i manager si accertano che le risorse siano acquisite ed impiegate in modo
efficace ed efficiente nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.”182 E’ un
178
ANTHONY R.,N.,GOVINDARAJAN V.,MACRÌ,D.,M.,Management control system, McGraw Hill, 2006, pag.13 179
ANTHONY R.,YOUNG D.,Non profit: il controllo di gestione, McGraw Hill, 2002, pag.4 180
AIROLDI G.,BRUNETTI G.,CODA V.,Economia Aziendale, Il Mulino, 1994, pag.432 e ancora Ardemani la definisce come “determinazione sistematica dell’attività”, ARDEMANI E., L’impresa, Giuffrè, 1993, pag.166
181 E’ particolarmente interessante la collocazione che Anthony R., Young D., danno del controllo direzionale sostenendo che “ la funzione di controllo direzionale investe le decisioni di allocazione delle risorse, e, da questo punto di vista, è governata dai principi di economia. D’altra parte, il controllo direzionale influenza il comportamento dei membri dell’organizzazione e, in tal senso, è governato dai principi di psicologia sociale.” ANTHONY R.,YOUNG D.,Non profit: il controllo di gestione, McGraw Hill, 2002, pag.4
182
ANTHONY R.,N.,Sistemi di pianificazione e controllo, Etas Kompass, 1967, pag. 25 e ancora ARDEMANI E. definisce “.il controllo di direzione è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute e usate efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione”, L’impresa, Giuffrè,
1993, pag.54. Un ulteriore definizione particolarmente interessante è proposta da Brunetti che sostiene “Se, da un lato, il controllo di gestione si fonda sugli elementi strutturali, vuoi organizzativi vuoi tecnico contabili,
102
processo sistemico, che ha forti legami con la programmazione tanto da renderne “difficile
distinguere precisi confini che separino quello da quella”183
rende dinamica la struttura organizzativa con il ruolo specifico di orientare all’efficacia ed efficienza, razionalizzandone le decisioni aziendali per diminuirne la fascia di scelte e ridurne le incertezze e i rischi connessi.
Il processo di realizzazione della strategia risulta alquanto complesso in quanto traduce un obiettivo in un progetto. Anthony, Macrì e Govindarajan in una ricerca hanno dimostrato che il 90% delle organizzazioni falliscono in fase di implementazioni della strategia: perché la strategia non si traduce mai interamente in realtà, o viene snaturata o ancora perché i tempi e i costi previsti risultano sottostimati. 184
Le principali ragioni, che determinano una non coerente implementazione della strategia, sono proprio la complessità e la difficoltà di creare un continuum tra programmazione strategica e controllo direzionale185; in parte connaturate con l’attività in
.., dall’altro, esso si traduce concretamente in un processo che, coinvolgendo i manager, tende ad assicurare che le azioni svolte siano in linea con i risultati voluti, tenuto conto dei vincoli ambientali e d’impresa. L’essenza del controllo di gestione sta proprio in questo assunto che vede nel rapporto biunivoco tra azione e risultati il concreto svolgimento dell’attività direzionale d’impresa.” BRUNETTI G.,Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, FrancoAngeli, 1999, pag. 67. Una definizione più funzionale all’attività svolta attraverso il controllo di direzione è quella proposta da Melara che afferma “Un sistema di programmazione e controllo consiste in uno strumento a supporto del governo delle aziende proprio per favorire il rispetto delle finalità aziendali ovvero la coerenza tra gli obiettivi che l’azienda si pone e le azioni poste in essere”, MELARA G.,Il controllo di gestione nelle aziende non profit, ARACNE, 2006, pag.99.
183
BERGAMIN BARBATO M.,Programmazione e controllo in un’ottica strategica, UTET 1991, pag. 5 184
ANTHONY R.,N.,GOVINDARAJAN V.,MACRÌ,D.,M.,Management control system, McGraw Hill, 2006, pag.12 185 “In sostanza, il modello di pianificazione e controllo, basato sulla classica ripartizione <pianificazione strategica – controllo direzionale – controllo operativo>, se non teorizza quanto meno giustifica una forte autonomia tra momento della scelta e momento della realizzazione della strategia, legittimando, così, una pericolosa divisione tra le azioni aziendali, <interne>, rispetto alle tensioni ambientali <esterne>. POZZOLI S., Fattori critici di successo: un’analisi ai fini della strategia e del controllo, CEDAM, 1996, pag.66
103
sé e in parte espressione di adozione di strumenti di controllo che non tengono nel giusto rilievo le problematiche strategiche. 186
Il controllo operativo è lo stadio conclusivo in cui la strategia, trasformata in progetto si realizza. Si definisce come “il processo che assicura che i compiti specifici siano portati
a termine in maniera efficace, .., ed efficiente..” 187
Aspetto distintivo tra controllo di direzione e quello operativo è che il controllo operativo può non richiedere l’intervento umano, (es. ottimizzazione della gestione delle scorte), mentre il controllo direzionale è essenzialmente comportamentale perché presuppone un’interazione tra soggetti (manager – personale, personale di un dipartimento – personale di un altro dipartimento).188