Per controllo reticolare s’intende il complesso dei processi organizzativi, compiuti all’interno del network system, che ha:
Per oggetto il sistema delle relazioni interaziendali e le funzioni di gestione strategica ed operativa a livello aziendale;
Per scopo l’individuazione della più conveniente composizione di decisioni, considerando i loro effetti sui risultati aziendali e reticolari.
L’unità reticolare fa parte di un sistema più ampio che nasce proprio per realizzare un processo di creazione del valore; ossia il network system compete sui mercati di sbocco e interagisce con gli interlocutori sociali per avere da essi consenso e risorse. Dunque è centrale il controllo delle risorse intangibili che si formano e si diffondono lungo i canali di comunicazione interorganizzativa: i valori che si affermano, le norme che vengono rispettate, il grado di fiducia di un’unità verso un’altra e la cultura manageriale che si propaga per effetto dei processi di interazione. Non si può comunque trascurare che un’azienda deve assicurare una performance nell’interesse proprio e dei propri partner. Il controllo si estende dunque ai risultati prodotti dalle singole aziende e questo rappresenta il fondamento della logica di funzionamento del network.
Il controllo reticolare dovrebbe consentire: Il conseguimento dei risultati aziendali;
La gestione del rapporto interdipendenza/flessibilità del sistema delle relazioni interaziendali;
La coesione culturale ed organizzativa delle unità coinvolte.
Gli strumenti più diffusi e più efficaci per gli scopi di controllo reticolare sono: 1. Le leve di tipo socio-culturale;
L’autonomia delle aziende e la verve imprenditoriale, possono innescare spinte centrifughe nei network system e si rende perciò necessario armonizzare le concezioni e le funzioni di governo aziendale. Il controllo reticolare può agire non solo sugli obiettivi da raggiungere, ma sulle leve socio-culturali che influenzano le premesse di valore e le logiche di soluzione dei problemi. Le principali leve sono:
- La cultura del network: le conoscenze, le convinzioni, i principi sottostanti il modo di far funzionare il sistema produttivo e i rapporti tra le aziende. La cultura reticolare favorisce il coordinamento dei partner alimentando una convergenza di aspettative, creando un linguaggio comune e specificando le regole di comportamento accettate da tutti.
- Le sanzioni collettive: rinforzano i comportamenti ed aumentano la probabilità che essi siano in linea con le aspettative degli altri.
- La reputazione individuale ed organizzativa: può aumentare l’aspettativa dei partner circa la propria affidabilità.
2. I meccanismi di regolazione delle relazioni interaziendali;
Il contratto è considerato il fondamentale strumento per la regolazione delle relazioni interaziendali di tipo operativo; è il meccanismo con cui ogni unità può prevenire gli eventuali comportamenti opportunistici dei partner. Il contratto che viene stipulato tra due nodi di un network system può essere interpretato come strumento di controllo reticolare in quanto presuppone l’accordo delle parti. Esse convergono sull’individuazione di obiettivi al raggiungimento dei quali concorreranno con le proprie decisioni ed operazioni.
3. Gli schemi di programmazione della gestione delle aziende;
Possono essere utili a sintetizzare gli andamenti ipotizzati dalle unità produttive. Si parte dagli obiettivi generali e poi si approfondiscono quelli di ogni singola azienda e unità produttiva. Se il network è orientato all’integrazione delle strutture operative ed organizzative si richiedono strumenti capaci di rappresentare la dinamica produttiva e relazionale del
network system allo scopo di simulare le situazioni future, intravedere i possibili problemi, scegliere le politiche di gestione e decidere gli eventuali investimenti.
4. Le tecniche di gestione dei processi trasversali.
Dovrebbero consentire al decision-maker aziendale di valutare attentamente tutti i riflessi delle proprie scelte non solo sulle attività sotto il proprio controllo ma anche su quelle di altre unità produttive con esse più strettamente connesse.
11.2 Il controllo di progetto
Si tratta di team di dirigenti, tecnici, operatori che aziende del network forniscono per lavorare su un progetto di interesse comune. Può riguardare la ricerca di un nuovo bene o servizio, lo sviluppo delle specifiche di una commessa, la verifica e la riprogettazione di attività già esistenti e lo sviluppo di competenze ed informazioni ad hoc. Il team viene costituito a tempo determinato e gli viene assegnato un obiettivo specifico da raggiungere oltre alle risorse umane, informatiche e finanziari necessarie per lo sviluppo del progetto. Viene valutato sull’efficacia dell’output offerto al sistema produttivo e sul livello dei costi delle risorse impiegate.
Il controllo di progetto presenta problemi applicativi che possono renderlo difficoltoso: occorre individuare il project-manager, specificare quali sono i parametri di valutazione della sua azione individuale e di quella del gruppo nel suo complesso. Tale obiettivo può essere condiviso a livello di rete o scelto dalla singola azienda: per quanto riguarda il primo aspetto è il network system che fissa tali parametri e formula i giudizi di convenienza economica relativi agli effetti dei risultati sia nel breve che nel lungo periodo. Nel secondo caso invece l’azienda innovativa acquista servizi dalle altre unità della rete, mail team non risponde ad esse dei risultati raggiunti né trasferisce le conoscenze; sarà l’azienda ad appropriarsi del know-how organizzativo, tecnico, manageriale ottenuto, ad impiegarlo nei propri processi produttivi e quindi a valutarne l’impatto sulla propria dinamica economica e finanziaria attuale e futura. I vantaggi delle altre unità della rete saranno limitati al conseguimento dei ricavi per la cessione in uso delle proprie risorse umane, informatiche e materiali.