EARNED VALUE ANALYSIS

Nella fase realizzativa del progetto, l’attività di controllo consiste nell’assicurare il rispetto della pianificazione, fatta nella precedente fase preventiva e nelle successive ripianificazioni. Così come la pianificazione deve essere fatta in modo integrato tra costi tempi ed aspetti tecnici, anche il controllo deve essere integrato; per poter efficacemente effettuare il controllo il Project Manager deve disporre di un adeguato sistema informativo che lo alimenti frequentemente di dati aggiornati. Non ha senso parlare secondo Protto (30) “ di Project Management se manca un sistema veloce ed attendibile di informazione riguardo alla progressione e l’imputazione dei costi e al grado di completamento delle attività schedulate”. Da sempre i Project Managers hanno avuto la sensazione dell’insufficienza di un controllo dei costi basato sui movimenti di cassa, prima, o sui fatti economici, poi; quando la finanza in azienda si è separata dalle operazioni, questa sensazione diventava consapevolezza a progetto avanzato, vedendo che le disponibilità di cassa non sarebbero bastate a finanziare la quantità di lavoro necessaria per concludere il progetto. Nei primi anni’60 vengono codificati i cosiddetti C-SCSC ( Cost-schedule Control System Criteria), che contengono un metodo molto interessante, in grado di consentire un’analisi e la conseguente azione di controllo, che integra gli aspetti temporali e gli aspetti di costo: tale metodo è la Earned Value Analysis ( analisi del “valore prodotto” o “versato”), basato sul confronto tra l’andamento della baseline di costo e le curve dello “speso” e del “valore prodotto” (“versato”).

Con il termine “versato” si intende il “versato a magazzino”, cioè alla produzione di lotti di prodotti finiti o di semilavorati, che vengono riversati in un magazzino dedicato, il cui valore è quindi pari al prodotto tra il numero dei pezzi versati ed il costo standard del pezzo, così che al concetto di versato si associa il concetto di valore di prodotto. In questo caso il termine viene considerato in senso molto più ampio e cioè si intende come compimento di una determinata quantità di lavoro, anche quando non si tratta di lavoro di pura produzione. In base a questo significato ampliato ogni attività conclusa “bene”, cioè il cui risultato è conforme al previsto ed approvato, si considera “versata”; infatti ad essa corrisponde una

produzione di valore, letteralmente “Earned Value”, che significa “valore guadagnato”, cioè valore prodotto o realizzato, che rappresenta proprio quella parte del valore stimato a preventivo del progetto che è effettivamente realizzato alla data corrente.

Fig 2.9 Confronto tra speso S(t), versato V(t) e baseline di costo B(t)

Il valore di cui si parla non è il valore di mercato, né un valore inteso come frazione del prezzo complessivo che il cliente paga, ma è una frazione del budget complessivo del progetto, quindi del costo complessivo preventivato del progetto.

Prendendo in considerazione la fig 2.9 .(31):

• La curva B(t) è la baseline di costo e rappresenta la previsione di spesa nel tempo; al tempo Tb essa assume il valore Cb (budget finale),

• La curva S(t), che termina al tempo attuale t0, rappresenta l’andamento dello speso totale,

• La curva V(t) termina anch’essa al tempo attuale, rappresenta il valore a budget (secondo lo stesso criterio di valorizzazione della baseline di costo ) di quanto è stato realizzato al tempo attuale, cioè proprio l’Earned Value (il versato).

Confrontando i valori dello speso, del versato e del budgettato (baseline) alla stessa data, si può effettuare un’analisi tempo-costo. Infatti (32):

• Lo scostamento ∆S= S(t) – B(t), se positivo, è l’extra costo contabile rispetto alla previsione alla stessa data,

• Lo scostamento ∆B= B(t) – V(t), quando positivo, rappresenta, ad una generica data t, il costo stimato in base alla previsione iniziale, che deve essere sostenuto per realizzare quanto ancora non è stato realizzato rispetto alla previsione rappresentata dalla baseline di costo; in un certo senso tale scostamento misura un debito contratto nel futuro,

• Il vero scostamento di costo rispetto al budget è rappresentato da ∆C = S(t) – V(t), che contiene sia l’extra costo contabile corrente, sia il costo a budget del ritardo corrente, inteso come saldo trai valori di budget delle attività elementari non completate alla data prevista e i valori a budget delle attività completate in anticipo,

• Sulle ascisse si legge il ritardo ∆T = t0 – te ( sempre riferito alla baseline) , dove te è “il tempo equivalente del versato”; questo ritardo non consiste in un reale ritardo riferito a precise cause, bensì si tratta di una valutazione media del ritardo pesata con il valore a budget.

Per poter effettuare le valutazioni circa lo stato di avanzamento dei progetti, vengono definiti I seguenti indici di valutazione (33):

• Indice di completamento in valore: Ic =V(t0)/Cb

Tale indice Ic indica quanto versato è stato effettuato rispetto al budget totale, varia da zero, all’inizio del progetto, a 1 alla fine, cioè quando tutte le attività previste sono state versate e quindi il progetto è terminato.

Questo indice non rappresenta un completamento fisico o temporale del progetto, salvo il caso che la “densità di valore” nelle attività sia costante e le attività abbiano durate simili : ad esempio un ipotetico progetto costituito da attività brevi ed alto valore tutte nella fase iniziale e di attività lunghe a basso valore in una seconda fase finale, raggiunge molto rapidamente un alto completamento Ic, mentre i comple- tamenti fisici e temporali hanno un andamento molto più lento nel tempo.

• Indice di performance sui costi (cost performance index): Ip = V(t0)/S(t0)

Questo indice indica quanto realmente sta costando il versato e fornisce un’indicazione circa il sotto-sovracosto del progetto indipendentemente dall’anadamento temporale ; il valore di quest’ indice deve

rimanere sempre intorno ad 1.

Ie = V(t0)/B(t0), con B(t0) = Cb per t0> Tb Oppure Ie = te/t0

Questo indice indica il modo ( temporale, ma visto in valore) con il quale si sta versando rispetto al programmato, indipendentemente dal costo reale sostenuto, cioè se si sta versando come previsto ; anche quest’indice deve rimanere sempre nell’in- torno di 1.

• Indice di performance sul budget:

Ib = S(t0)/B(t0), con B(t0) = Cb per t0>Tb

Questo indice rappresenta l’extrapeso alla data rispetto alla previsione di spesa alla stessa data, indipendentemente dal versato effettivo.

Utilizzando gli indici Ip e Ie, si possono sintetizzare le varie situazioni di seguito riportate:

La situazione definita OK o anticipo del versato e minor costo del versato è una situazione, nella quale si verifica un andamento migliore del previsto.

Si può notare che : Ip>1 e Ie>1

La situazione anticipo del versato e extracosto del versato si ha quando Ip<1 e Ie>1.

la situazione ritardo del versato e minor costo del versato si ha quando Ip>1 e Ie<1.

La situazione ritardo del versato e extracosto del versato con Ip <1 e Ie <1

Molto utile nell’analizzare la situazione è considerare i trend di evoluzione nel tempo, è naturalmente possibile ed importante considerare l’andamento nel tempo degli indicatori, cioè considerare le funzioni:

Ic(t) , Ip(t) e Ie(t)

L’andamento nel tempo delle funzioni si può rappresentare graficamente prendendo in considerazione l’andamento nel tempo delle variazioni degli indicatori di performance come esplicitato in fig.3.0, nella quale sono rappresentate appunto le variazioni percentuali dei due indicatori e Ip e Ie.

∆% Ie(t) = 100 [1-V (t)/B(t)]

Fig.3.0 grafico delle variazioni percentuali degli indicatori di performance

Nella figura è rappresentata una maschera di allarme, che non deve essere attraversata dalle due curve; tale maschera è arbitraria e può essere definite in funzione dell’esperienza aziendale rispetto alle single tipologie di progetto.

(1)/(33) – S.Protto “ Concetti e strumenti di Project Management”.pp 131/214 (2) J.T. Marchwka “Information Technology Project Management” pp 224 (13) (14) (15) dispense di “Programmazione e Controllo” Ing. Pratali