CAP 3. LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEI PROGETT
3.2 LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEI PROGETTI: STRUMENT
Gli strumenti per la pianificazione sono molteplici e si raggruppano in cinque categorie:
• Strumenti di pianificazione logica/strutturale,
• Strumenti di pianificazione e controllo degli aspetti tecnici,
• Strumenti di pianificazione e controllo temporali,
• Strumenti di pianificazione e controllo dei costi,
• Strumenti di analisi e controllo dei rischi,
• Strumenti di pianificazione controllo organizzativi.
La pianificazione logica/strutturale consente di suddividere in base a schemi logici l’intero progetto in sotto-progetti e in attività facilmente controllabili esplicitandone le interrelazioni, gli strumenti utilizzati in questa fase sono la WBS (Work Breackdown Structure detta anche PBS , Program Breackdown Structure ) in connessione con la WPD( Work Package Description : Descrizione dei pacchetti di lavoro ). La WBS, come indica il nome, fornisce una suddivisione del progetto in sottoprogetti “semplici” detti pacchetti di lavoro ( Work Package, WP ), con caratteristiche uniformi e i cui contenuti e connessioni in termini di attività elementari (task) sono elencante nelle WPD.
Secondo Kerzner (5)le fasi per la composizione di una WBS sono 2, le fasi a loro volta sono divise in tre livelli: i primi tre sono studiati a livello manageriale, gli ultimi tre a livello tecnico:
Fig. 1.1 Fasi per la creazione di una WBS
Gli strumenti di pianificazione tecnica sono le specifiche ( di progetto, di collaudo, di costruzione, di interfaccia, ecc…), il piano della qualità e, in parte, il TPM ( Technical Performance Management: controllo dell’andamento tecnico). Il TPM individua particolari parametri significativi e critici e un programma di misure da effettuarsi in determinati momenti per consentire il controllo del grado di raggiungimento degli obiettivi tecnici posti nelle specifiche. Il TPM è una metodologia elegante, ma onerosa, ed è utilizzata pochissimo; per il controllo della tecnica vengono normalmente impiegati i riesami del progetto ( design review) ed i collaudi ed ispezioni fisiche su lavorati, semi-lavorati e prodotti finiti.
Gli strumenti di pianificazione temporale operano la programmazione nel tempo delle attività del progetto, in relazione alla disponibilità delle risorse necessarie ( scheduling ) ed in coerenza con le scadenze (milestone); strumenti di rappresentazione tipicamente utilizzati sono i diagrammi a barre e i reticoli della famiglia PERT/CPM, oggi superati da sofisticati software basati su algoritmi euristici. Questi stessi strumenti sono utilizzati sia per la pianificazione che a supporto del processo di controllo.
Gli strumenti di pianificazione dei costi sono tipicamente rappresentati dai preventivi nelle più svariate forme. Per realizzare il controllo dei costi di progetto è necessario un sistema contabile di tipo analitico, che sia in grado di rilevare ed elaborare i costi relativi alle varie attività del progetto; la metodologia impiegata per il controllo è basata sul controllo integrato tempi-costi ( metodo della Earned Value Analysis ). Tra gli strumenti di pianificazione dei costi conviene annoverare anche quelli più direttamente connessi con la programmazione delle risorse: infatti, l’ andamento dei costi del progetto è strettamente influenzato dalla disponibilità e dal tipo di risorse; inoltre, in relazione alle modalità di impiego delle risorse, possono aversi differenti andamenti finanziari.
Gli strumenti per l’analisi e il controllo dei rischi sono individuati dalla RiBS ( Risk breakdown Structure ), e dalle matrici impatto-probabilità e rischi-attività.
Gli strumenti di pianificazione organizzativa consistono in organigrammi, funzioni grammi, mansionari e matrici di attribuzione di responsabilità.
Nella maggior parte dei casi le modalità organizzative sono fissate da sistemi procedurali e non vengono fatte dipendere dai singoli progetti; tuttavia, in termini di organizzazione informale, ogni progetto ha una sua propria identità organizzativa interna. Nel caso di progetti di grande importanza è possibile che ogni progetto venga dotato di una struttura organizzativa ad hoc. Questi strumenti di pianificazione e controllo vengono utilizzati in modo coordinato e concomitante per attuare le azioni generali di pianificazione che sono :
• Definizione di una specifica tecnica di sistema, a partire dal requisito operativo,
• Scomposizione del progetto in pacchetti di lavoro attraverso la creazione della WBS,
• Definizione delle attività elementari nei pacchetti di lavoro, comprese le attività di coordinamento, controllo e verifica dei risultati parziali,
• Stima per tutte le attività elementari del progetto delle risorse e dei materiali necessari, dei relativi costi e durate,
• Ottimizzazione globale del programma in base agli obiettivi globali di tempi e costi, alle stime fatte al passo precedente e alla disponibilità prevista di risorse, materiali, finanziamenti.
In base a queste azioni si può dire che una volta che vengono identificate le attività elementari, è possibile fare le stime dei tempi e costi necessari per realizzarle, quindi quando si è creata una WBS e con essa le WPD si procede con la pianificazione completa di tempi, risorse e costi.
Fig. 1.2 pianificazione di un progetto.
Alla pianificazione corrisponde sempre un’attività di controllo. La capacità del Project Manager sta nel realizzare una buona attività di pianificazione ed un puntuale controllo che consenta tempestive e consistenti ri-pianificazioni, in modo tale da garantire che ci sia una guida consapevole delle attività con continuità e fluidità, senza creare scossoni che
provochino conflitti, ansie eccessive, imprevisti nei tempi e successivi incrementi di costo. Quindi, riassumendo, al processo di pianificazione segue sempre un processo di controllo, un si crea un ciclo chiamato di pianificazione e controllo, che è caratterizzato dalle seguenti fasi (6) :
• Definizione di tutte le attività necessarie al conseguimento del risultato globale del progetto, attraverso la definizione di una WBS e la specificazione degli obbiettivi di natura tecnica.
• Stime di risorsa necessaria, tempi, costi e rischi relativi alla pianificazione.
• Definizione dei momenti e modalità di verifica intermedia, attraverso la definizione di risultati parziali, indicatori quantitativi e misure o riesami.
• Analisi dell’evoluzione dello scenario esterno del progetto, al fine di valutare e verificare l’attualità e la fattibilità della pianificazione fatta, eventuale modifica della pianificazione e della specificazione.
• Realizzazione delle attività pianificate, controllandone conformità e coerenza con la specificazione e la pianificazione di risorse, tempi costi, ripetendo successive e tempestive ri-pianificazioni in base agli scostamenti di volta in volta rilevati e in relazione all’analisi dell’evoluzioni dello scenario, introducendo azioni correttive e preventive, qualora la valutazione dei risultati e degli scostamenti fosse insoddisfacente o lo scenario presentasse mutamenti rispetto a quello di riferimento iniziale, innescando lo stesso piano di Risk Management ove necessario.
Possono esserci casi in cui c’è forte instabilità, per cui può essere necessaria una modifica in corso d’opera, persino degli stessi obiettivi del progetto, con conseguente rivoluzione della pianificazione eseguita e successivi incrementi di costo. Per effettuare in modo efficace il controllo, il Project manager deve disporre di un adeguato sistema informativo, che lo alimenti frequentemente di dati aggiornati e certi, sia di dettaglio, sia a livello aggregato di progetto. Attraverso le azioni di controllo, passando dal dettaglio al livello aggregato, si verifica se la pianificazione fatta viene realizzata e in caso di scostamento (7):
• Si pianificano e si attuano le opportune azioni correttive.
• Se necessario si ri-pianifica a finire il progetto
nel caso in cui ci fossero dei mutamenti delle condizioni di pianificazione:
• Si ri-pianifica a finire il progetto.
• Se necessario, si modificano gli obiettivi e si ri-pianifica a finire.
Così come la pianificazione deve essere fatta in modo integrato tra costi, tempi e aspetti tecnici, in maggior misura anche il controllo deve essere integrato. Si potrebbe sostenere secondo Protto (8) che: “ il project management consiste nelle azioni di pianificazione controllo integrate con costi/tempi/tecnica (Qualità) delle attività vincolate con obiettivi prefissati.”