LA PIANIFICAZIONE DEI COST

La pianificazione dei costi si sviluppa in due fasi:

• La fase di preventivazione.

• La fase di apertura di commessa e autorizzazione a spendere.

Nella fase di preventivazione gli strumenti di pianificazione dei costi sono essenzialmente rappresentati dai preventivi nelle varie forme: infatti, il processo di pianificazione costi per corre i rami Work Breakdown Structure (WBS) nel senso “bottom-up”, dalle foglie alla radice. Una volta che sono stati preventivati i pacchetti di lavoro, attività elementare per attività elementare, inizia la fase di “riassunto preventivi”, che associa ad ogni ramo e sotto- ramo della WBS un preventivo pari alla somma dei preventivi relativi ai sotto rami da essi originati nel livello successivamente inferiore. Detto Bi;k,j il preventivo relativo al ramo j del livello i, originato dal ramo k del livello i-1 ( si ricordi che i livelli alti di WBS sono indicati da numeri d’ordine bassi, quindi il livello i-1 è il livello immediatamente superiore al livello i), si ha che (25):

∑j Bi;k,j = Bi-1;h,k per qualunque h definito al livello i-2

generalizzando all’intero albero WBS, posto B il preventivo totale dell’intero progetto , e posto Fy;l,j il preventivo di un generico pacchetto di lavoro ad un livello WBS y<i, si ha che:

Ossia, ad ogni livello, la somma dei preventivi dei rami WBS presenti a quel livello più i preventivi di tutti i pacchetti di lavoro presenti ai livelli superiori, è sempre pari al budget dell’intero progetto. Tutto il processo termina con la determinazione del costo dell’intero progetto attraverso vari preventivi di costo, preventivi che devono rispondere alle seguenti caratteristiche (26):

• Individuati a livello di pacchetto di lavoro e poi aggregati secondo WBS,

• Redatti al livello di competenza specialistica di WP,

• Firma del compilatore, del controllo e del ricevente,

• Data, stato di revisione, durata di validità,

• Stima delle singole attività elementari e somma,

• Analitici per :

- mano d’opera e mezzi di consumo (risorse/centro di costo) in ore e costo ( standard, parametri orari/giornalieri,….)

- materiali in tipologia, quantità e costo - acquisti di beni e servizi in tipologia e costo

- spese vive ( locazioni, trasferte, rappresentanza, ecc…)

• valorizzazioni coerenti con il sistema di contabilità analitica che fornisce i dati per il controllo costi,

• a costi attualizzati,

• costi fissi e variabili separati,

• margini esplicitati.

Su questi punti vanno fatte delle considerazioni e precisazioni :

• Circa la redazione al livello di competenza del WP si può dire che è proprio in questo livello che sicuramente si trova la conoscenza migliore delle attività, come per la preventivazione dei tempi. Il preventivo costi di ogni WP va richiesto e concordato con l’ente o la persona che sarà poi chiamata a realizzare il pacchetto stesso ( Secondo Protto l’ideale sarebbe che fosse proprio chi sarà poi responsabile di quel pacchetto di lavoro a redigere il preventivo). In molte organizzazioni i preventivi sono affidati a persone specializzate nella preventivazione, specialisti che dominano particolari metodi di misurazione e/o hanno una approfondita conoscenza del mercato dei sub- fornitori, e/o gestiscono serie storiche dalle quali derivano previsioni di costo. In questo caso, non si vuole fare a meno di tali professionalità, ma si vuole attribuire la

responsabilità del preventivo alle aree operative che possono comunque fare riferimento a tali specialisti della preventivazione; il motivo di questa scelta sta nel fatto di voler rompere il sistema di alibi, che si stabilisce tra chi, avendo sviluppato un preventivo non rispettato, sostiene che ha operato in modo inefficiente chi ha eseguito il lavoro, e chi, avendo svolto il lavoro, sostiene che il preventivista non è competente.

• Circa firme e date si può affermare che servono non solo ai fini del controllo, della presa di responsabilità e della classificazione dei documenti di preventivo, ma anche e soprattutto per agevolare la circolazione dell’ informazione, fornendo all’utilizzatore i riferimenti delle persone, che possono chiarire eventuali dubbi e gli orizzonti temporali entro i quali il preventivo è attendibile.

• Il livello di analiticità consiste nell’ effettuare i preventivi e le analisi di costo in valuta per motivi di confrontabilità ( preventivo e consuntivo delle spese vive +costo del lavoro a certe date ); ma il Project Manager non può essere ritenuto totalmente responsabile del costo della manodopera, perché un elemento fondamentale per la formazione di detto costo, il parametro orario, non è sotto suo controllo ( ad esempio le variazioni del costo del lavoro dovute ai rinnovi del contratto collettivo); la reale responsabilità del Project Manager è sicuramente sulle ore di mano d’opera che sul loro costo. I preventivi relativi all’impiego di risorse che saranno poi pagate in proporzione all’impiego ( “a consumo”) devono essere stimati anche in durata d’impiego, specificando chiaramente di che tipo di risorsa si tratta.

• Circa le valorizzazioni si può dire che, per confrontare i costi correnti del progetto in esecuzione con i preventivi, è necessario che i costi preventivati siano costruiti come i costi rilevati dal sistema di contabilità analitica. Quando il progetto è pluriennale e/o a cavallo di due esercizi, soprattutto in periodi ad alta inflazione, è necessario rivalutare i costi preventivati negli anni futuri con i tassi di perdita di valore della moneta (attualizzazione dei costi).

• Quello dei margini è un tema fondamentale nella preventivazione: i margini sono presi dal preventivista a fronte dell’incertezza della previsione; vi sono due modi per prendere dei margini a preventivo:

- aumentare le singole voci del preventivo stesso,

- aggiungere in calce al preventivo una percentuale di margine sul totale del preventivo stesso, stimata in relazione al rischio di non centrare la previsione; in

Secondo Protto (27) i preventivi sono delle previsioni di costo a pacchetto o ramo conclusi; sarebbe molto più utile conoscere come i costi si sviluppano nel tempo, in modo da poterli monitorare dinamicamente piuttosto che staticamente. Monitorare dinamicamente i costi è possibile, disponendo di preventivi di tempo e di costo delle attività elementari e utilizzandoli per costruire graficamente l’andamento dei costi previsti in funzione del tempo ( Baseline di costo) per tutti i pacchetti di lavoro. Con le baseline di costo dei pacchetti di lavoro è possibile costruire le Baseline di costo anche per i rami WBS, che generano i pacchetti di lavoro, e così via sino alla radice. Prendendo in considerazione un esempio di Protto (28) (fig 15), si ipotizza di costruire la baseline di costo di un ramo WBS, che genera i sottorami A,B,C e D, e loro solamente;

se di A,B,C e D si conosce:

- data di inizio e durata, rappresentate dalle barre del diagramma a barre in alto a sinistra nella fig 15

- Baseline di costo Ba(t), Bb(t), Bc(t), Bd(t), rappresentate dai grafici nella parte destra di fig. 15 , che sono stati disposti relativamente gli uni agli altri in modo

che i rispettivi assi dei tempi (ascisse) si corrispondano rispetto ad un asse dei tempi comune, cioè come sono disposte le barre del diagramma a barre .

si vede subito che sommando i valori di ordinata delle quattro baseline alla stessa data e, facendo questo per ogni data (per ogni ascissa dell’asse dei tempi comune) e riportando tale somma su un nuovo grafico (parte sinistra fig.2.5), si sta effettivamente costruendo la baseline di costo complessiva delle baseline di costo dei quattro rami A, B; C; D, cioè la baseline di costo del ramo WBS generatore.

Le baseline di costo vengono determinate al netto dei margini per imprevisti dichiarati nei preventivi, perché fino a quando l’imprevisto non si realizza non v’è alcun motivo di considerare una spesa previsionale più elevata che in situazione normale.

Allo scopo di prevedere gli imprevisti il Project Manager realizza la cosiddetta “Management Riserve”, costituita inserendo in un unico fondo tutti gli importi dichiarati nei preventivi a fronte di imprevisti; si tratta di contingencies a fronte di rischi di progetto relativi all’insieme di attività elementari. Da tale fondo il Project Manager attinge per incrementare il budget di quei pacchetti di lavoro, che si venissero a trovare in situazioni di difficoltà economica per reali e documentate cause impreviste. ( fig 2.6 )

Fig 2.6 Management Reserve

Facendo alcune assunzioni è possibile anche costruire la baseline di costo dei pacchetti di lavoro, partendo dalle attività elementari che la compongono. Prima di tutto bisogna identificare le attività elementari e le loro baseline di costo ,ma questo risulta difficile, perché l’identificazione della baseline di costo presupporrebbe la conoscenza dell’articolazione interna dell’attività elementare, cioè come essa si scinde in sotto-attività, ma questo è convenzionalmente non possibile, perché le attività elementari sono inscindibili in sotto- attività. Per ovviare all’inscindibilità in sotto-attività delle attività elementari, si fanno delle assunzioni logiche: infatti, in casi particolari, quando l’attività elementare ha un suo profilo caratteristico di costo, noto a priori ed indipendente dal particolare progetto, si può considerare per baseline di costo una predeterminata funzione lineare monotona crescente nel tempo, in particolare una funzione di costo proporzionale al tempo. Avendo stabilito che l’attività elementare è inscindibile in sotto-attività, si deve assumere per coerenza che l’attività elementare deve essere vista come qualcosa che esiste, solo nel momento in cui è

terminata, cioè esiste se esiste il risultato o in altri termini, l’attività elementare ha prodotto il suo valore per il progetto, quando è terminata con esito positivo, quindi “accettata” e “pagata”. In base a queste premesse, la baseline di costo di un’attività elementare è non lineare a “gradino”, mantenendosi a zero per la durata dell’attività e saltando alla fine della sua durata prevista al valore del costo finale preventivato, come se si “pagasse” l’attività elementare all’ accettazione. (vedi fig. 2.7)

Fig 2.7 Baseline di costo convenzionale per un’attività elementare di durata T con costo finale pari a C.

Allora , quando si costruisce la baseline di costo di un pacchetto di lavoro, nella pratica non si considera l’andamento del costo delle attività elementari, che lo compongono nel tempo, poiché tale funzione costo/tempo è convenzionalmente non nota; si considera, invece, che il costo della singola attività compaia solo nell’istante, in cui essa è terminata.

Così facendo , le baseline di costo dei pacchetti di lavoro assumono una forma a gradinata irregolare (fig. 2.8); di conseguenza, anche le baseline di costo relative ai rami WBS superiori appaiono dello stesso aspetto, ma con una numerosità di discontinuità crescente, man mano che il livello del ramo è più prossimo alla radice dell’albero WBS, per cui la baseline relativa alla radice e ai rami di primo livello ha numerosissime discontinuità di valore, molto piccolo rispetto all’ordinata dei pacchetti di lavoro, ed appare quasi continua.

Fig 2.8 Aspetto della baseline di costo di un pacchetto di lavoro

Una volta terminatala la fase di preventivazione, la partenza ufficiale delle fase esecutive del progetto in un’azienda, dotata di una contabilità analitica per commesse, viene sancita dalla fase di “apertura di commessa”, cioè dall’ordine alla contabilità analitica di creare l’insieme dei conti relativi al nuovo progetto, assegnando al progetto un budget coerente con i preventivi precedentemente raccolti.

L’ apertura di comessa è un documento formale (29):

• è compilato dal Project Manager

• è il primo atto della fase esecutiva del progetto

• è approvata da un’autorità forte ( Direzione generale, Capo divisione ecc…)

• interessa:

- la direzione generale

- la contabilità analitica perché attivi tutti i conti richiesti - il controllo di gestione

• riporta lo sviluppo in sotto-commesse, budget, margini e milestone.

• Riporta il budget proprio del Project manager, la Management Riserve, le contingencies ed eventualmente il cash flow revisionale.

• Se il sistema informatico lo consente, riporta l’elenco delle sotto-commesse intermedie relative a rami WBS.

• Fa riferimento a contratti, capitolati, piano economico ed altri eventuali documenti interni di autorizzazione ed ai documenti di pianificazione (WBS-WPD, scheduling, preventivi).

• Riporta data e stato di revisione.