STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE

La forma organizzativa a matrice, secondo Kezner (13) “ è un tentativo di combinare i vantaggi della struttura funzionale pura e della struttura organizzativa del prodotto. Questa è particolarmente adatta per le società di costruzioni che sono guidate dai progetti.”

Fig. 1.7 Forma organizzativa a matrice

Nella struttura a matrice ciascun Project manager fa rapporto diretto al vice presidente e al general manager. I poteri del Project manager provengono direttamente dal general manager, perché ogni progetto rappresenta un centro di profitti potenziale e il project manager ha la responsabilità e il potere decisionale complessivo del successo del progetto. Dal punto di vista orizzontale i responsabili funzionali hanno la responsabilità di mantenere l’eccellenza tecnica del progetto.Ciascuna unità funzionale è diretta da un manager di dipartimento la cui principale responsabilità è quella di garantire che sia mantenuta una base tecnica unificata e che tutte le informazioni disponibili possano essere scambiate per ciascun progetto. Nella struttura a matrice il Project management ha una funzione di coordinamento; la condivisione delle informazioni può essere obbligatoria e numerose persone potrebbero essere necessarie per lo stesso lavoro, le decisioni spettano al team.

Per lo sviluppo delle organizzazioni a matrice esistono, secondo Kezner (14), “determinate regole di base:

• I partecipanti devono dedicare tutto il tempo al progetto. In questo modo si assicura un certo livello di lealtà.

• Devono esistere canali orizzontali e verticali per prendere impegni.

• Ci devono essere buoni canali di comunicazione e accesso libero tra i manager.

• Tutti i manager devono avere input durante il processo di pianificazione.

• I manager orientati orizzontalmente e verticalmente devono accettare di negoziare per le risorse .

• Alla linea orizzontale deve essere permesso di operare come entità separata a eccezione degli scopi amministrativi.”

La base per un approccio a matrice è un tentativo di creare una sinergia attraverso le responsabilità condivise tra il project e il functional management, poichè entrambi mantengono un certo grado di autorità, responsabilità e potere decisionale in ciascun progetto, devono continuamente negoziare. Per fare in modo che il lavoro venga svolto, il project manager necessita di un’ autorità organizzativa; inoltre egli deve agire come punto di unione per il controllo delle risorse e della tecnologia, conservando i canali di comunicazione aperti per evitare una sub-ottimizzazione dei singoli progetti. L’ ambiente di progetto e l ’ambiente funzionale non possono essere separati, ma devono interagire. La localizzazione dell’ interfaccia del progetto e dell’ unità funzionale è il focal point di tutte le attività. La persona alla quale viene assegnata la posizione di interfaccia ha due capi, deve quindi prendere ordini dal project manager e dal functional manager. Il controllo di merito e le responsabilità di assunzione e di licenziamento sono ancora compito del manager di dipartimento. I membri di interfaccia sono in genere leali con la persona che firma i controlli di merito, questo fattore può creare problemi se vengono dati ordini conflittuali dai functional e dai project manager. La soluzione più semplice è quella che l’ interfaccia chieda ai functional e ai project manager di comunicare tra loro per risolvere il problema. Il functional manager controlla le risorse dei dipartimenti, per esempio le persone, questo elemento pone un problema, perché anche se il project manager conserva il controllo massimo (attraverso i line manager) su tutte le risorse, compresi i costi e il personale, il functional manager deve fornire lo staff in base ai requisiti del progetto. E’ pertanto inevitabile che si verifichi un conflitto tra functional manager e

project manager. Molti sono i vantaggi relativi alla struttura a matrice: le unità funzionali esistono principalmente per supportare un progetto, così le persone chiave possono essere assegnate a una varietà di problemi stimolanti, possono essere particolarmente sensibili alla motivazione e all’ identificazione dell’ oggetto finale.

Ogni persona pertanto ha una “casa” e un percorso di carriera dopo il completamento del progetto. La struttura a matrice può fornire una rapida risposta ai cambiamenti, ai conflitti e ad altre esigenze del progetto. I conflitti in genere sono minimi, ma quelli che richiedono una soluzione sono facilmente risolti mediante il riferimento gerarchico. La rapidità della risposta è il risultato dell’ autorità del project manager a impegnare le risorse dell’ azienda, purchè i conflitti di scheduling con altri progetti possano essere eliminati. Il project manager ha inoltre l’ autorità di stabilire in modo indipendente policy e procedure di progetto personali, purchè non entrino in conflitto con le policy dell’ azienda. In questo modo la burocrazia può essere abolita e può essere consentito un migliore equilibrio tra tempi, costi e prestazioni. I vantaggi della struttura a matrice eliminano quasi tutti gli svantaggi di quella tradizionale; se si osserva attentamente la figura 1.7 , si può notare che la struttura tradizionale esiste ancora e la matrice è costituita semplicemente da linee orizzontali sovrapposte alla struttura tradizionale. Le linee orizzontali sono variabili durante l’ inizio e la fine dei progetti, ma la struttura tradizionale rimane sempre. Come evidenzia Kerzner (15) le strutture a matrice hanno certamente anche degli svantaggi derivanti dal flusso di informazioni e dal flusso di lavoro multidimensionale, dal duplice reporting. In un’organizzazione a matrice i conflitti e la relativa risoluzione possono essere un processo continuo, in particolare se le priorità cambiano di frequente. Indipendentemente dalla maturità di un’organizzazione, ci saranno sempre difficoltà nel monitoraggio e nel controllo a causa del flusso di lavoro complesso e multidirezionale. Altro svantaggio dell’ organizzazione a matrice è dato dal fatto che è necessario un numero maggiore di impiegati amministrativi per sviluppare policy e procedure, e tutto questo aumenta i costi amministrativi diretti e indiretti. Potrebbe accadere che ogni organizzazione per progetto opera in modo indipendente e può facilmente verificarsi la duplicazione degli sforzi, potrebbe per esempio accadere che due progetti sviluppino la stessa procedura di contabilità dei costi o il personale funzionale potrebbe svolgere operazioni di ricerca e sviluppo simili in progetti diversi, queste sovrapposizioni e sprechi inutili di tempo e costi possono essere eliminate aumentando la comunicazione verticale e orizzontale.

• La priorità dei progetti e la competizione per il talento possono interrompere la stabilità dell’organizzazione e interferire con gli interessi a lungo termine sconvolgendo il business tradizionale delle organizzazioni funzionali,

• I piani a lungo termine possono soffrire quando la società diventa più coinvolta nel rispettare le schedule e nell’ adempiere ai requisiti dei progetti temporanei,

• Lo spostamento dello persone da un progetto all’altro può turbare la formazione degli impiegati e degli esperti, ostacolando la crescita e lo sviluppo all’interno dei loro campi di specializzazione,

• Le lezioni apprese su un progetto potrebbero non essere valide per altri progetti. Infine Davis e Lawrence (17) hanno identificato nove ulteriori patologie delle organizzazioni