PIANIFICAZIONE, ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI UN PROGETTO: IL CASO CTCONSULTANTS INC

INTRODUZIONE

Lo scopo di questa tesi è quello di definire il funzionamento del Project Management, metodologia di pianificazione, organizzazione e controllo dei progetti, utilizzata, soprattutto, nelle società di ingegneria, di costruzioni, di impiantistica e consulenza informatica.

Il Project Management viene visto come metodo di gestire le risorse di una società per un determinato progetto, tenendo sotto controllo i tempi, i costi, le prestazioni stabilite e, qualora il progetto debba essere portato a termine per un cliente esterno, ha come vincolo anche le buone relazioni con il cliente. Ogni attività in azienda che ha le caratteristiche di progetto, ossia di avere un impulso, dei vincoli, unicità, interfunzionalità, asincronia può essere gestito, utilizzando le tecniche di Project Management, che ne programmano e controllano il suo ciclo di vita. Ogni progetto ha bisogno di essere pianificato attentamente dal punto di vista logico strutturale, dei tempi, dei costi e delle risorse, cercando di utilizzare un’organizzazione che ne permetta il regolare svolgimento e assicurando che ci sia un continuo flusso di informazioni, tali da consentire un controllo regolare di ciò che è stato pianificato e, successivamente, in caso di slittamenti, operare delle ri-pianificazioni. Dal punto di vista organizzativo, con l’introduzione di un sistema di Project Management, diventa importante superare i limiti di una struttura tradizionale classica, non adatta ad operare per progetti e introdurre in azienda un’organizzazione formale o informale, che alle responsabilità verticali delle singole funzioni intersechi ortogonalmente le responsabilità orizzontali del progetto, cercando di introdurre una figura che lo coordini e ne abbia le responsabilità.

Questa figura chiamata Project Manager, dotata di grandi capacità organizzative, gestionali, di comunicazione e competenze tecniche diventa il fulcro della gestione del progetto, colui che definisce le modalità di svolgimento, di organizzazione interna e di pianificazione e controllo. E’ il Project Manager che scompone il progetto in insiemi e sottoinsiemi di attività, fino ad arrivare alla definizione delle attività elementari, per le quali vengono definiti i tempi, i costi e le risorse necessarie.

Nei cinque capitoli, di cui è composta la tesi, si cerca di spiegare il Project Management sotto due aspetti : quello organizzativo e quello della pianificazione e controllo.

Nel primo capitolo si parla, dapprima, dell’ evoluzione del Project Management dal 1945 ai giorni nostri, un’ evoluzione che vede superare il concetto di management “over the fence” negli anni’ 40, tramite la costruzione dei primi progetti militari del Ministero della Difesa degli Stati Uniti e l’introduzione della figura del Project Manager, che aveva la responsabilità

di tutte le fasi del progetto. Dopo questa spinta in avanti, negli anni ’70 e nei primi anni ottanta si assiste ad un utilizzo da parte delle imprese di un project management informale, dovuto ai sei imperativi della tecnologia individuati da Galbraith e dalla esigenza del superamento degli ostacoli interni ed esterni individuati da Kerzner. Solo negli ’90 le aziende comprendono che l’implementazione del Project Management è una necessità e non più una scelta, una necessità dovuta alle forze trascinanti individuate da Kerzner.

Successivamente, si cerca di definire teoricamente il project management, individuando quali sono i suoi obiettivi; in particolare, si descrive un “buon sistema” di Project management, che nasce dall’ aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema tecnico, il sottosistema informatico, il sottosistema organizzativo.

Nel terzo paragrafo si dà una definizione del progetto come: “un’insieme complesso di attività soggette a vincoli temporali e di risorsa, finalizzate ad un risultato predefinito”, si procede poi con l’individuazione delle sue caratteristiche (un impulso, dei vincoli, unicità, interfunzionalità e asincronia) e si finisce con illustrare il suo ciclo di vita costituito da otto fasi: studi di prefattibilità, studio di fattibilità, progettazione di sistema, progettazione di dettaglio, industrializzazione, produzione, operazione e phase out.

Nel quarto paragrafo viene delineata la figura del Project Manager, che deve avere grandi doti comunicative, organizzative, capacità di “leadership” e “management” e deve avere voce in capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane, che sono controllate dal functional manager, dal line manager o dal resource manager.

Il Project Manager è responsabile della coordinazione e dell’integrazione delle attività del progetto attraverso più linee funzionali: è a cavallo tra l’organizzazione formale e quella tradizionale; infine, ha il compito della pianificazione e del controllo dei progetti e della sua amministrazione.

Nelle pagine successive si passa alla identificazione della “cassetta degli attrezzi” del Project manager, “cassetta” costituita da ventuno fogli .xls utilizzabili per gestire progetti nelle piccole e medie imprese.

Il secondo capitolo si articola in cinque paragrafi. Nel primo si guarda a come possa essere sviluppato un sistema di Project Management in un’azienda con una struttura organizzativa consolidata. Il successo di tale introduzione dipende dal livello culturale, che caratterizza l’azienda nella sua globalità e dalla capacità del top management di far capire ai manager di livello medio e basso l’importanza strategica di questa introduzione, guardando alle regole istituzionalizzate, ma soprattutto alle regole non scritte.

Successivamente si dà una definizione di struttura aziendale, introducendo le definizioni di mansioni e compiti, di ruolo, che si presta per descrivere situazioni lavorative, non solo in termini meccanicistici, ma anche psicologici.

All’ interno della struttura possono esistere relazioni verticali, orizzontali o funzionali che fanno assumere alla struttura un’articolazione orizzontale e verticale, che si formalizza nelle principali tipologie di organizzazione:

- strutture organizzative gerarchico funzionali/divisionali

mentre per quanto riguarda l’ organizzazione del singolo progetto abbiamo: - la struttura a matrice

- la task-force dedicata.

Nel terzo paragrafo si definisce la struttura funzionale come una struttura adatta alle piccole e medie imprese, ma che evidenzia dei limiti: lentezza nei canali di comunicazione, difficoltà nel coordinamento delle numerose aree aziendali, impossibilità di verificare le effettive performance aziendali.

Per rispondere a questi tipi di problemi è stato studiato un nuovo modello strutturale, che meglio possa rispondere al mutato scenario economico, studio che porta all’individuazione della struttura divisionale. L’ applicazione della struttura divisionale comporta sia dei vantaggi che degli svantaggi, come affermano Kerzner e Nepi.

Nei paragrafi successivi si parla delle organizzazioni studiate per la realizzazione dei progetti, individuando nella organizzazione a matrice e nella task-force dedicata i modelli più idonei. Nel primo sottoparagrafo, relativo alle organizzazione per progetti, si definiscono generalmente le caratteristiche di un’organizzazione a matrice, un’organizzazione che vede l’inserimento della figura del project manager, che ha la responsabilità del successo del progetto. In questo tipo di struttura le responsabilità verticali si intersecano con le responsabilità orizzontali, che sono tipiche del progetto. Questo tipo di struttura ha dei vantaggi e degli svantaggi, che vengono individuati da Kerzner, Middleton, Davis e Lawrence.

Nel secondo sottoparagrafo si parla dei tre tipi di organizzazione a matrice: il primo vede la sola introduzione del Project Manager, il secondo vede anche l’introduzione del Manager dei Project Manager , il terzo vede l’introduzione anche del Project Engineer.

Nel secondo sottoparagrafo viene trattata la riorganizzazione di alcune aziende in SBU( Strategic Business Unit) con la contemporanea introduzione del Project management.

nel Project Manager l’unico responsabile della gestione del progetto. Nella task force dedicata le risorse umane dedicate al progetto vengono distaccate dalle altre strutture aziendali e , per tutta la durata del ciclo realizzativo del progetto, operano a tempo pieno nel suo contesto, con una rapporto di dipendenza gerarchica dal Project Manager.

Successivamente, vengono individuate le barriere allo sviluppo del project team e le relative soluzioni gestionali.

Il terzo capitolo affronta il problema della pianificazione e controllo dei progetti.

Pianificare un progetto significa, innanzitutto, individuare tutte le attività operative necessarie al miglior conseguimento dell’obiettivo del progetto, per poi determinare gli obiettivi di costo, di tempo e di risorsa. Al processo di pianificazione succede sempre quello di controllo, processo necessario per evidenziare eventuali scostamenti nel pianificato ed apportare modifiche. Il processo di pianificazione e controllo si divide in :

- pianificazione logica/strutturale; - pianificazione e controllo degli aspetti tecnici;

- pianificazione e controllo temporali; - pianificazione e controllo dei costi; - analisi e controllo dei rischi; -pianificazione e controllo degli aspetti organizzativi

Nel prosieguo, si analizza il processo di scomposizione strutturata del progetto (pianificazione logica/strutturale), che porta alla identificazione della WBS (Work Breackdown Structure), dei WP (Work Package) e dei WPD (Work Package Description).

La WBS fornisce una suddivisione del progetto in sottoprogetti “semplici”, detti pacchetti di lavoro ( WP) con caratteristiche uniformi e i cui contenuti e connessioni in termini di attività elementari sono elencate nella WPD.

Nell’ultimo paragrafo vengono elencati dei suggerimenti di massima per la creazione di una WBS; inoltre, si illustra la possibilità di creare una WBS mediante l’incrocio di due strutture la PBS (Product Breakdown Structure) e la ABS ( Activity Breakdown Structure).

Il quarto capitolo analizza la pianificazione e il controllo di tempi, risorse e costi.

Dapprima, si definiscono le milestone ,che sono le date alle quali devono realizzarsi eventi del progetto rilevanti ai fini degli esiti contrattuali e di controllo. Le milestone possono essere rappresentate graficamente mediante un diagramma di controllo, nel quale sulle ascisse vengono inseriti i tempi previsti con le milestone programmate, sulle ordinate vengono inseriti i tempi reali.

Nel sottoparagrafo successivo si parla del diagramma a barre che fornisce una rappresentazione dell’andamento temporale dei progetti. Con il diagramma barre ogni attività del progetto è rappresentata da un segmento orizzontale, detto “barra”, di lunghezza

proporzionale alla durata delle attività. Questo strumento non individua i vincoli di precedenza tra le attività.

Più avanti, si parla della rappresentazione reticolare dell’insieme delle attività elementari di un progetto, rappresentazione che consente di mostrare i vincoli di sequenza tra le attività ( vincoli tecnici di precedenza e successione ), contrariamente alla rappresentazione a barre. Vi sono due tipi di reticoli in grado di rappresentare l’insieme delle attività: i reticoli con le attività sugli archi, i reticoli con le attività sui nodi.

Nel quarto sottoparagrafo si definiscono gli algoritmi, che consentono di determinare i tempi di inizio e fine delle singole attività elementari e di conseguenza del progetto e delle sue parti. Gli algoritmi si dividono in tre gruppi: gli algoritmi reticolari, gli algoritmi di programmazione lineare, gli algoritmi euristici.

Nel quinto sottoparagrafo si parla della pianificazione e controllo delle risorse che vengono utilizzate nei progetti. Al fine di effettuare una buona pianificazione nel breve periodo viene strutturato l’organico per le risorse umane e il parco macchinari sulla base delle necessità dei progetti. La rappresentazione grafica dell’utilizzo e dell’allocazione della risorsa è simile al diagramma a barre, si sostituisce la risorsa all’attività e si rappresenta con una barra di allocazione il tempo di utilizzo della risorsa su una particolare attività, la risorsa deve essere gestita tra le varie attività minimizzando il ricorso alla risorsa esterna.

Nel prosieguo si introduce la pianificazione e controllo dei costi, parlando della contabilità analitica per “commessa” rappresentata da un conto o gruppo di conti che si attiva alla partenza di un progetto e che si chiude al termine del progetto. Sulle commesse si registrano i costi generati nel tempo dalle attività del progetto. Questo tipo di contabilità analitica registra i costi per tipologia e commessa/sottocommessa, ma anche per origine (ad esempio per centro di costo).Dal punto di vista della struttura di costo del progetto si può dire che dalla rappresentazione delle relazioni tra gli elementi contabili propri del progetto si ottiene l’albero detto CBS (Cost Breakdown Structure).

Successivamente nel secondo sottoparagrafo si definisce la pianificazione dei costi come un processo diviso in due fasi la fase di preventivazione e la fase di apertura di commessa.

Nella fase di preventivazione una volta che sono stati preventivati i pacchetti di lavoro, attività elementare per attività elementare, inizia la fase di riassunto preventivo, che associa ad ogni ramo e sotto-ramo della WBS un preventivo pari alla somma dei preventivi relativi ai sotto rami da essi originati nel livello successivamente inferiore. La somma dei preventivi dei rami WBS presenti a quel livello più i preventivi di tutti i pacchetti di lavoro è sempre pari al budget dell’intero livello; tutto questo processo termine con la determinazione del costo

dell’intero progetto attraverso vari preventivi di costo. Essendo i preventivi delle previsioni di costo a pacchetto o rami conclusi , si introducono le baseline di costo per tutti i pacchetti di lavoro. Le baseline di costo sono rappresentazioni grafiche dell’andamento dei costi previsti in funzione del tempo. E’ possibile costruire una baseline di costo di un ramo della WBS, partendo dalle baseline dei sotto-rami generati,ma è anche possibile costruire la baseline di costo di un pacchetto di lavoro sapendo che esso è inscindibile in attività elemetari. La baseline di costo di un pacchetto di lavoro assume una forma a “gradinata irregolare”. Una volta terminata la fase di preventivazione si apre la fase di apertura di commessa, cioè partendo dall’ordine alla contabilità analitica di creare l’insieme dei conti relativi al nuovo progetto, si assegna al progetto un budget coerente con i preventivi precedentemente raccolti. Nel terzo sottoparagrafo si analizza L’Earned value Analysis, che dà la possibilità al Project Manager di effettuare un’analisi e poi una conseguente azione di controllo basandosi sul confronto tra l’andamento delle baseline di costo, le curve dello “speso” e del “valore dl prodotto”.

Nel quinto capitolo si analizza l’utilizzo del Project management per la realizzazione di progetti di modifica di alcune funzionalità di un software ERP. L’azienda che viene studiata è la CTCconsultants INC, società che opera nel campo del Information Technology, con sede in Canada nel città di Montrael. La CTC è una società di medie dimensioni organizzata in team. All’ interno dell’azienda ogni progetto preso in esame viene attentamente pianificato sotto l’aspetto organizzativo, dei tempi, dei costi e delle risorse. Per la definizione di questo caso mi sono avvalso dei dati forniti dal Presidente della società Carmine Trivisonno, al quale vanno i miei più sinceri ringraziamenti.

CAP 1. CHE COS’E’ IL PROJECT MANAGEMENT

1. INTRODUZIONE

Quasi tutti i dirigenti di oggi sono d’ accordo sul fatto che la soluzione alla maggior parte dei problemi aziendali coinvolge il raggiungimento di un migliore controllo e utilizzo delle risorse aziendali esistenti, cercando la soluzione più adatta puntando sulla valorizzazione delle risorse interne. Per ottenere soluzioni all’interno delle imprese, i dirigenti stanno cercando nuove tecniche di gestione delle attività aziendali. Il Project management è una delle tecniche prese in esame. Circa trenta anni fa il project management era utilizzato esclusivamente per società di costruzioni e per i contractor del ministero Ministero della Difesa degli Stati Uniti. Una volta intuito che le sfide poste dal nuovo scenario economico nel contesto nel quale le imprese si trovano ad operare non potevano più venire efficacemente affrontate senza il ricorso a strategie che riconoscessero nell’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti alla clientela la propria linea di riferimento, il vertice di numerose aziende ha individuato nei criteri, nelle metodologie e nelle tecniche sviluppate dal project management la possibile soluzione, o almeno un aiuto, al problema rappresentato dalla gestione dei processi di revisione dei beni proposti al mercato e di ristrutturazione dei rispettivi cicli produttivi. Oggi chiunque operi in un’impresa che persegue obbiettivi complessi non può ignorare i principi e i metodi del project management relativi alla gestione delle risorse, finalizzata all’ obiettivo di operare, con vincoli su tempi, costi e prestazioni, mediante un coordinamento finalizzato allo sviluppo delle risorse stesse, principalmente quelle umane. Caratteristiche fondamentali del project management sono: la partecipazione e il decentramento delle responsabilità, la specificazione e la documentazione, la gestione del rischio. Con la locuzione project management si intende oggi l’insieme di soluzioni organizzative, stili di comportamento direzionale, di metodi procedurali e quantitativi per la pianificazione, la gestione e il controllo delle attività necessarie per portare a termine i progetti, intendendo per progetto un complesso di attività il cui obbiettivo risulta non facilmente conseguibile.

1.2 EVOLUZIONE DEL PROJECT MANAGEMENT : DAL 1945-2007

Durante gli anni ‘40 veniva utilizzato il concetto di management “over the fence” per gestire i progetti. Ogni manager, nel ruolo di project manager, svolgendo le sue nornali attività, lasciava il progetto in mano a più persone. Dopo aver effettuato questa operazione, il manager non aveva più alcuna responsabilità per il progetto perché esso non rientrava più nel suo campo. Se un progetto falliva, la responsabilità sarebbe stata di quella persona in possesso del progetto in quel momento. Con questo metodo di gestione il cliente non aveva punti di riferimento: i clienti che desideravano informazioni in quel momento da fonti dirette dovevano cercare la persona che in quel momento aveva la responsabilità del progetto e la ricerca di tali informazioni se era semplice per piccoli progetti, diventava complicata per i progetti più complessi. Dopo la seconda guerra mondiale gli Stati Uniti iniziarono la guerra fredda, guerra che portò ad una rincorsa agli armamenti sempre più veloce ed imponente; fu così che il ministero della difesa degli stati uniti per progetti complessi come la costruzione del B52, il missile balistico intercontinentale Minuteman e il sottomarino Polaris, pretese la creazione della figura del Project manager che aveva la responsabilità di tutte le fasi del progetto. L’utilizzo del Project Management veniva quindi reso obbligatorio per alcuni dei sistemi di armi, come caccia a reazione e i carri armati. La NASA richiese l’ uso del project management per tutte le attività correlate al programma spaziale.

Alla fine degli anni ‘50 e agli inizi degli anni ‘60 nei settori della difesa e dell’ aerospaziale si utilizzava il project management, ma il suo processo di crescita era lento perchè ostacolato dalla miopia del settore privato che non vedeva alcun valore pratico in esso.

Verso la metà degli anni ‘60 un numero maggiore di dirigenti cominciò a cercare nuove tecniche di management e soluzioni organizzative che potessero essere adattate rapidamente ad un ambiente in mutamento. Le società che svolgevano attività complesse e operavano anche in un ambiente dinamico ritenevano obbligatorio l’uso del PM; tali attività comprendono il settore aerospaziale, della difesa, delle costruzioni, di ingegneria ad alta tecnologia, dei computer e della strumentazione elettronica. Al di là di poche eccezioni la maggior parte delle aziende negli anni ’60 conservavano un metodo informale di gestione dei progetti, riducendo in questo modo l’autorità del project manager.

Nel 1970 e di nuovo all’ inizio degli anni ‘80 un numero sempre più grande di imprese che parte dal project management informale, prevede una ristrutturazione per rendere ufficiale il

processo di PM, perché la dimensione e la complessità delle attività sono cresciute a tal punto da diventare ingestibili all’interno della struttura corrente. Il PM può essere applicato con modifiche non rivoluzionarie della struttura tradizionale esistente, una modifica che comporta la creazione di strutture temporanee che causano una variazione organizzativa minima.

Secondo Killian (1) i problemi principali che si possono avere nel caso in cui il management adotta il PM sono principalmente tre e ruotano tutti intorno ai conflitti relativi all’autorità e alle risorse:

• Le priorità dei progetti e la competizione per il talento possono minare la stabilità dell’organizzazione e interferire con gli interessi a lungo termine sconvolgendo il normale business dell’organizzazione funzionale.

• La pianificazione a lungo termine può soffrire se la società è sempre più coinvolta nel soddisfare le schedule e nel rispettare i requisiti dei progetti temporanei.

• Lo spostamento delle persone da un progetto all’ altro può ostacolare la formazione di nuovi impiegati e specialisti. Questo può intralciare la loro crescita e lo sviluppo all’interno di campi di specializzazione.

Altri problemi possono essere ricercati nel fatto che il project management necessita che i manager di livello superiore rinuncino a parte della loro autorità attraverso la delega ai manager di livello medio, i quali in alcune situazioni si trovano ad avere posizioni di potere anche più elevate di quelle dei manager di livello superiore.

Secondo John Kenneth Galbraith (2) , nonostante queste limitazioni, ci sono parecchie forze trascinanti verso l’ approccio del Project management, che derivano dagli “imperativi della tecnologia”. I sei imperativi sono i seguenti:

• Sembra che l’intervallo di tempo tra l’inizio e il completamento dei progetti aumenti,

• Sembra che il capitale impegnato nel progetto aumenti,

• Quando la tecnologia cresce, l’impegno di tempo e denaro sembrano diventare inderogabili,

• La tecnologia richiede manodopera sempre più specializzata,

• La controparte inevitabile della specializzazione è l’ organizzazione,

• I cinque “imperativi” sopra riportati identificano la necessità di una pianificazione, di uno scheduling e di un controllo più efficaci.

Con l ‘avvento di queste forze trascinanti il PM comincia a maturare e ad essere considerato dai dirigenti come lo strumento manageriale che secondo Harold Kerzner (3), implementato in

modo corretto, può semplificare il superamento di ostacoli esterni e interni come quelli elencati di seguito: • Economia instabile, • Deficit, • Costi elevati, • Aumento di complessità, • Aumento di competizione, • Cambiamenti tecnologici, • Problemi societari, • Consumismo, • Ecologia,

• Qualità del lavoro.

Se questi ostacoli non vengono messi sotto controllo, i risultati potrebbero, sempre secondo Kezner (3), essere i seguenti:

• Diminuzione dei profitti,

• Aumento della necessità di manodopera,

• Eccedenze dei costi, ritardi nelle schedule e pagamento di penali sempre più frequenti,

• Impossibilità di far fronte alla nuova tecnologia,

• Risultati di R&D troppo tardivi per il beneficio delle linee di prodotti esistenti,

• Nuovi prodotti introdotti sul mercato troppo in ritardo,

• Tentazione di prendere decisioni troppo affrettate che si dimostrano dispendiose,

• Il management che insiste per ottenere utili sul capitale investito più elevati e conseguiti in minor tempo,

• Maggiore difficoltà nello stabilire obiettivi prefissati in tempo reale,

• Problemi nel correlare i costi alle prestazioni tecniche e allo scheduling durante l ‘esecuzione del progetto.

Negli anni ’70 il PM diventa una necessità per molte società, vista la crescente complessità organizzativa dovuta a 4 elementi :

• La tecnologia che migliora a una velocità elevata,

• Più denaro investito in R&D,

• Più informazioni disponibili,

Ad esempio la NASA e il Ministero della Difesa “obbligano” i subcontractor ad utilizzare il project management. In questi anni l’utilizzo del PM diventa evidente soprattutto nei manager di livello medio-basso che considerano impossibile controllare le risorse in modo efficace per le attività di processo diverse all’interno della rispettiva line organization. Dopo aver identificato l’esigenza dell’utilizzo del PM, i manager di livello medio devono coinvolgere anche il management di livello superiore, ma spetta proprio al management dirigenziale valutare o meno l’opportunità di implementazione del PM. Una volta deciso di adottare il PM, diventa importate quantificare il tempo per cambiare la struttura organizzativa: infatti non basta una semplice decisione a livello dirigenziale, ma si abbisogna del supporto di tutti gli impiegati, che devono poi accettare di lavorare nel cambiamento. Passare da una struttura tradizionale ad un unico capo al PM formale, costa per gli impiegati il dover collaborare verticalmente con il line manager e orizzontalmente con ogni project manager; questo passaggio porta spesso ad una crisi culturale soprattutto se a livello dirigenziale non è affrontato il problema rivedendo la retribuzione netta degli impiegati, ossia affrontando la gestione dell’ organizzazione di pari passo con la gestione delle retribuzioni. Secondo Kerzner (4) la letteratura di quel periodo è piena di casi in cui il PM ha fallito e le ragioni sono queste:

• Non è necessario,

• Gli impiegati non sono informati sul funzionamento del Project Management,

• I dirigenti non selezionano i progetti o i project manager appropriati per i primi lavori,

• Non viene effettuato alcun tentativo di spiegare l’ effetto della forma organizzativa del Project Management sulla gestione delle retribuzioni,

• Gli impiegati non sono convinti che i dirigenti appoggiano totalmente il cambiamento. Negli anni ’90 le società avevano cominciato a comprendere che l ‘implementazione del PM era una necessità e non più una scelta .Bisogna capire che adesso il problema non è più come implementare il PM ma come attuarlo rapidamente.

Secondo Kezner ci sono sei forze trascinanti che portano i dirigenti a riconoscere la necessità dell’ implementazione del PM:

• Progetti importanti,

• Aspettative dei clienti,

• Competitività,

• Comprensione da parte dei dirigenti,

• Sviluppo di nuovi progetti,

A causa della correlazione di queste forze trascinanti, alcuni sostengono che la sola forza veramente trascinante sia la sopravvivenza come illustrato nella figura 1.1.

Fig. 1.1 Gli elementi della sopravvivenza.

Per l’implementazione del PM management si evidenzia in questo periodo le fasi più importanti del ciclo di vita, fasi consequenziali che portano alla maturità del PM in un contesto aziendale tradizionale. Si evidenzia una prima fase embrionale nella quale l’organizzazione comprende la necessità, l’importanza del PM. Dopo la prima fase c’è la seconda nella quale c’è l’accettazione del PM da parte dei dirigenti, nella terza fase c’ è l’ accettazione da parte dei line manager, nella quarta l’organizzazione si impegna allo sviluppo degli strumenti aziendali per l’implementazione del PM. Nella quinta fase l’ organizzazione comincia ad utilizzare gli strumenti sviluppati nella fase precedente, dedicandosi totalmente al PM. Durante il processo di implementazione ci saranno ulteriori spese per lo sviluppo della metodologia del PM e per stabilire sistemi di supporto per la pianificazione, lo scheduling e il controllo. Infine il costo dovrebbe stabilizzarsi e diventare fisso. I maggiori profitti derivanti dallo sviluppo del PM dovrebbero prima eguagliare i maggiori costi e poi superarli nella fase di stabilizzazione degli stessi come evidenzia la figura 1.2.

Fig. 1.2 Costi e vantaggi del project management.

1.3 IL PROJECT MANAGEMENT : DEFINIZIONE, OBIETTIVI

H. Kerzner (5) nel suo libro ci da una definizione del PM affermando che: “ Il Project Management è la pianificazione , l’ organizzazione , la direzione e il controllo delle risorse in azienda per un obbiettivo relativamente a breve termine che è stato stabilito per perseguire scopi e obbiettivi specifici. Il Project Management utilizza inoltre l’ approccio di sistema al management facendo in modo che il personale funzionale (la gerarchia verticale) sia assegnato a un progetto specifico ( la gerarchia orizzontale).”

Il Project management è concepito per gestire e controllare risorse di una società per una determinata attività, entro i tempi, i costi e le prestazioni stabilite. Tempi, costi e prestazioni rappresentano i vincoli del progetto .Se il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno, il PM ha un quarto vincolo, vale a dire le buone relazioni con il cliente.(fig 1.3) Nel sistema di Project Management tempi, costi, qualità/prestazioni rappresentano dei vincoli imprescindibili i quali, dovendo essere rispettati alla fine dei lavori, vanno tenuti sotto controllo costantemente durante le fasi realizzative del progetto.

Questa fase di controllo comporta dei problemi di natura gestionale e organizzativa connaturate in ogni attività di controllo, inoltre un ulteriore problema è rappresentato dal fatto

che i tre vicoli tempi, costi e qualità sono tra loro interdipendenti, nel senso che, l’ottimizzazione dell’ uno incide in senso negativo sugli altri due vincoli.

Fig 1.3 Rappresentazione del Project Management.

Ad esempio, una contrazione dei tempi di realizzazione comporta quasi sempre una sensibile lievitazione dei costi causata dal maggior uso delle risorse sul progetto per accrescere la produttività generale e inoltre un contemporaneo abbassamento del livello qualitativo, come diretta conseguenza del minor tempo di cui si dispone per la realizzazione del prodotto finale. L’ ottimizzazione della qualità implica invece, il conseguente incremento sia del costo totale del progetto, sia del tempo necessario al suo conseguimento, mentre perseguire una leadership di costo provoca, solitamente, la riduzione della qualità del prodotto finale e la simultanea dilatazione dei tempi previsti per la conclusione dei cicli realizzativi del progetto.

Il Project Management viene di solito utilizzato in quelle aziende che sviluppano prodotti di vendita a fronte di ordinativi specifici del cliente: l’industria aeronautica, civile, impiantistica, le società di ingegneria rappresentano esempi di aziende che lavorano quasi esclusivamente su commessa.

Per questo tipo di aziende ma in realtà per tutte quelle nelle quali si possono individuare delle “attività per progetto”, attività caratterizzate da scarsa ripetitività, relativamente alle quali non è possibile stabilire un riferimento a cicli produttivi noti e consolidati, è necessario un sistema di project management capace di monitorare i tempi e i costi di realizzazione. Il lancio di un nuovo prodotto che si sviluppa attraverso le fasi di progettazione, prototipizzazione, sperimentazione, industrializzazione e commercializzazione, l’introduzione di un nuovo sottosistema informatico, il processo di revisione organizzativa che investe l’ intera struttura aziendale, sono tutti esempi che pur non prevedendo una commessa di vendita, rappresentano comunque dei progetti, che come tali devono essere governati da un sistema in grado di controllare tempi, costi e qualità delle prestazioni. Per i progetti su commessa l’ utilizzo del project management è importante non solo per il contraente ma anche per il committente, che dovrebbe dotarsi di un sistema analogo che gli consenta di verificare, in ogni momento, l’ effettivo andamento dei lavori effettuati. Questo sistema di controllo consente al committente durante lo svolgimento dei lavori di verificare se il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali sia in termini temporali che qualitativi congiuntamente al rispetto del budget previsionale. Lo sforamento del budget previsionale, il ritardo sui tempi di consegna, la non corrispondenza alle specifiche tecniche possono creare dei danni al committente, come il calo di competitività strategica o semplicemente la perdita della propria immagine aziendale. Si può affermare quindi, che sia che si tratti di progetti interni all’azienda, sia che ci si riferisca a vere e proprie commesse di vendita, l’istituzione di un sistema di Project Management diventa condizione necessaria e imprescindibile per assicurare il successo dell’azienda, la quale con la presenza di un sistema di Project Management regolato al suo interno, da procedure istituzionalizzate per la rivelazione e la raccolta dei dati elementari e da norme rigorose per l’ elaborazione degli stessi, consente l’ ottenimento di una documentazione sulla base della quale il responsabile di ogni funzione aziendale è in grado di disporre di una visione, non solo trasparente ed efficace, ma soprattutto realistica del progetto. La percezione continua di quello che sta effettivamente accadendo nella realtà produttiva rappresenta una condizione irrinunciabile per un’ efficace conduzione del progetto e deve quindi necessariamente fondarsi su procedure regolamentate di acquisizione dei dati di base. Un quadro completo e fedele della realtà produttiva costituisce il punto di riferimento in base al quale diventa possibile intervenire tempestivamente tutte le volte che vengono rilevate situazioni critiche o comunque difformi da quelle ipotizzate in sede previsionale.

La valutazione di soluzioni alternative e la conseguente attivazione di quella che si considera la più idonea, vengono effettuate sulla base della realtà concreta e accertata, che diviene il

punto di inizio per la successiva previsione di quella, che si ritiene possa rappresentare la più probabile evoluzione del progetto. La previsione delle modalità secondo le quali verrà eseguito l’insieme delle operazioni, che ancora mancano al completamento del progetto, costituisce un momento essenziale nell’ attività di conduzione dello stesso. La conoscenza di quello che accade in passato, soddisfa non solo le esigenze di natura amministrativa ma anche soprattutto il responsabile del progetto nella misura in cui egli può trarre utili indicazioni sul modo migliore di operare nel futuro. L’interesse del responsabile del progetto è sempre concentrato su quanto deve ancora accadere piuttosto che sulla storia passata, la conoscenza della quale viene utilizzata unicamente come bagaglio di esperienza in base al quale evitare di commettere errori già compiuti in precedenza. Ciascun attore del ciclo produttivo scaturito dal progetto deve essere responsabilizzato su obiettivi specifici ed efficacemente individuati, che non si prestino a nessun tipo di equivoco futuro, tali obiettivi devono essere coerenti con quelli più generali che riguardano l’intero progetto. Le tecniche sviluppate nel contesto del Project Management che riguardano la scomposizione strutturata del progetto propongono il metodo corretto al processo di responsabilizzazione degli attori operativi su obiettivi specifici, mentre i metodi di rappresentazione e risoluzione reticolare consentono di avere un visione generale della prevedibile evoluzione del processo produttivo che agevola il compito di chi deve assicurare la coerenza tra obiettivi specifici e obiettivi generali.

In conclusione quanto fin qui detto si può riassumere con quanto afferma Nepi (6): “ il traguardo che il Project Management si prefigge di conseguire consiste, sostanzialmente, nel riuscire a fornire gli strumenti atti a:

• Disporre in ogni momento, lungo l’ intero arco di tempo necessario a completare il ciclo realizzativo, di una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati;

• Responsabilizzare gli enti operativi su obbiettivi specifici, perfettamente delineati;

• Porre in evidenza il concretarsi di situazioni critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsonale;

• Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate ( analisi what -if);

• Velocizzare gli interventi correttivi ( e/o migliorativi) rendendone più tempestiva l’applicazione ;

• Tracciare un quadro previsionale credibile ( in quanto fondato sulla realtà attuale accertata ) dell’ evoluzione futura del progetto ;

• Assicurare la coerenza tra gli obbiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto.”

Le informazioni che un “buon” sistema di project management rende disponibili consentono secondo Nepi (7) : “ la scomposizione del quadro generale di insieme delle modalità secondo le quali sta evolvendo il progetto, integrandone i diversi aspetti in una visione organica e unitaria, la sola che permetta al responsabile di prendere delle decisioni efficaci ed equilibrate.”

Un “buon”sistema di project management nasce secondo l ‘autore (8) dall’ aggregazione di tre sottosistemi principali:

• Il sottosistema tecnico.

• Il sottosistema informatico.

• Il sottosistema organizzativo.

Ciascuno dei quali si articola in una serie di elementi che ne costituiscono le componenti base.

Fig 1.4 Le componenti del Project Management.

Il sottosistema tecnico è costituito dalle metodologie impiegate per rappresentare il progetto secondo differenti logiche e dagli algoritmi matematici, alcuni dei quali vengono mutuati dalla ricerca operativa. Grazie al sottosistema tecnico i progetti possono essere considerati nella loro globalità attraverso l’insieme delle attività che debbono essere completate per realizzare il prodotto finale; infatti la WBS (Work Breakdown Structure) consente una scomposizione strutturata del progetto che riduce il rischio di dimenticare le attività marginali mentre, durante la fase di controllo del processo realizzativo, consente di ottenere

informazioni secondo livelli di aggregazioni diversi. Una volta individuate le attività si stabiliscono tra loro dei vincoli logici che ne determinano la sequenza di esecuzione; le attività nel loro insieme costituiscono il modello operativo che si intende seguire il quale, può essere validamente rappresentato o utilizzando i diagrammi a barre, oppure metodologie alternative che utilizzano frecce, nodi e precedenze. La risoluzione del reticolo è ottenuta mediante il ricorso ad algoritmi diversi a seconda che si applichi il metodo CPM, PERT,GERT ecc… Del sottosistema tecnico fanno parte anche altre metodologie come l’ OBS, l’ Earned Value ecc…

Altro sottosistema del PM è il sottosistema informatico, costituito dall’hardware e dal software necessari a memorizzare, elaborare e trasmettere i dati elementari gestiti dalle diverse procedure. L’ hardware è costituito da componenti fisiche quali computer, stampanti, modem, reti lan, router ecc.., mentre il software può essere distinto in software di base e software applicativo: il software di base è costituito da sistema operativo, compilatori, software di rete ecc.., mentre il software applicativo è costituito dai programmi predisposti per la risoluzione dei problemi specifici proposti dall’utente finale.

La scelta di un buon software applicativo dovrebbe essere effettuata tenendo conto dei seguenti fattori:

• Interfacciamento: il sottosistema informatico di Project Management necessita di uno stretto colloquio con molti altri sottosistemi aziendali, tra i quali possiamo elencare i più importanti: Approvvigionamenti, Personale, fatturazione attiva, contabilità industriale.

Poiché tra i sottosistemi aziendali deve esserci un continuo scambio di dati elementari, occorre che l’ambiente software nel quale è stato sviluppato il pacchetto di Project Management sia compatibile con quello utilizzato dagli altri sottosistemi già operativi in azienda, la mancanza di una interconnessione software tra i vari sottosistemi aziendali comporta l’ introduzione manuale dei dati, con evidenti diseconomie e con un aumento dei tempi di aggiornamento.

• Facilità di utilizzo: è importante che il pacchetto di Project Management richieda una manualità il più possibile elementare, che incentivi il singolo utilizzatore a farne un uso pressoché quotidiano.

• Up-grading: al momento della sua introduzione in azienda un sistema di Project management viene disegnato il più delle volte secondo delle architetture abbastanza semplici, di solito però con il passare del tempo, una volta che i dipendenti hanno acquisito familiarietà con la metodologia e padronanza della tecnica, si assiste ad una

sofisticazione ed implementazione della applicazione iniziale, che si concretizzano nella richiesta da parte dell’ azienda che lo utilizza di una serie di interventi migliorativi che potrebbero arrivare a incidere sulla struttura tecnica del sistema. Di solito aumentando anche il numero di utilizzatori è necessario verificare con il fornitore che il pacchetto software sia stato tecnicamente progettato in modo tale da poter essere ampliato sia in senso contenutistico ma anche sotto il duplice profilo dimensionale e logistico.

L‘introduzione di un sistema di Project management in una organizzazione consolidata non si rivela mai un’ impresa di poco conto, proprio in quanto gli individui che ne fanno parte sono abituati ad operare secondo regole comportamentali, che rispondono a una serie di principi e di valori, che si sono radicati nel tempo e che sono condivisi da tutti i membri della comunità. Per avere successo l’introduzione del PM, è necessario intervenire sulle due componenti principali del sottosistema organizzativo (vedi cap 2) :

• La componente strutturale

• La componente culturale

1.4 DEFINIZIONE, CARATTERISTICHE E CICLO DI VITA DEL

PROGETTO

S. Protto (9) afferma che: “ si può definire progetto un insieme complesso di attività , soggette a vincoli temporali e di risorsa , finalizzate ad un risultato predefinito…se il risultato reale di tale attività , una volta effettuate nel rispetto dei vincoli, corrisponde al risultato predefinito, allora il progetto ha avuto successo”

La presenza di vincoli temporali e di risorse e, soprattutto, la pre-definizione del risultato sono certamente gli aspetti tipici che definiscono un progetto rispetto ad altri tipi di attività. Il risultato predefinito consiste in una descrizione non dettagliata, ma chiara, del risultato stesso e si tratta di una descrizione in termini operativi, descrizione che diventa riferimento per tutte le successive attività tecniche di realizzazione.

Il progetto è un target, ma non tutti i target sono progetti: sono progetti gli obiettivi vincolati in tempo e risorse. La normativa ISO ( International Standard Organization) fornisce la guida per il Project Management ISO 10006 ( riconosciuta anche come norma europea EN e norma italiana UNI) , nella quale è data la seguente definizione di progetto: “ processo unico consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme a specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e risorse” , questa definizione è equivalente a quella data da Protto. Il progetto può essere visto come un insieme di attività, ma può essere visto anche come una serie di realizzazioni che, nel loro complesso, costituiscono il risultato predefinito del progetto stesso. La seconda visione è quella storicamente accettata ed ha definito alcuni concetti fondamentali come quello di deliverable che Protto (10) definisce come: “ un risultato intermedio o finale tangibile, atteso ( quindi programmato), la cui conformità alle caratteristiche pre-definite (specificate) è verificabile con modi e gli strumenti pre-definiti insieme alle stesse caratteristiche”. In base a questa definizione il deliverable può essere costituito da un oggetto fisico, un oggetto virtuale come un software o un servizio, infine un deliverable può essere anche uno studio rappresentato fisicamente dalla sua documentazione.

Nei progetti attuali secondo Protto (11) sono state individuate alcune caratteristiche tipiche, che sono:

• Un impulso: inizio del progetto mediante un momento decisionale, che pre-definisce il risultato del progetto.

• Dei vincoli: sono definiti i momenti di inizio e di fine del progetto in presenza di limiti sulle risorse utilizzabili, limiti di costo e/o qualitativi.

• Unicità : il progetto ha qualcosa di nuovo e non completamente ripetibile in alcuni aspetti quali possono essere: il risultato, la tipologia di risorse impiegate, la committenza, il metodo di lavoro e nel rapporto tra costo/efficacia del risultato.

• Interfunzionalità : necessità di far convergere diverse aree organizzativo-funzionali, diverse discipline, diverse professionalità verso lo stesso risultato, coinvolgendole in uno sforzo collettivo che comporta un alto grado di interdipendenza.

• Asincronia : salvo casi particolari, le attività di un progetto non sono scandite da qualche ritmo, né i progetti seguono, per loro natura, ritmi esterni (p.es. il ritmo annuale del bilancio aziendale).

Il concetto di impulso si contrappone al concetto di flusso, in un’organizzazione è possibile distinguere i processi a flusso quando, una volta a regime, il processo trasforma in modo

continuo e ripetitivo l’input in output, mentre è possibile distinguere i processi a impulso quando producono una sola trasformazione dell’input complessivo, su un periodo di tempo caratteristico del processo in output nello stesso periodo di tempo. Il processo a flusso è di solito proceduralizzato e controllato in modo differenziale minimizzando gli errori attraverso meccanismi di feedback, mentre il controllo del processo ad impulso fa anche uso di feed-forward attraverso cicli di pianificazione e ri-pianificazione.

L’ unicità del progetto va considerato in modo assoluto, infatti possono aversi progetti molto simili ma comunque, anche se portati avanti contemporaneamente avranno degli elementi diversi ( ad esempio le risorse umane).

L’ interfuzionalità riguarda l ‘aspetto organizzativo della complessità dei progetti, infatti maggiore sarà la complessità dimensionale e tecnologica dei progetti, maggiore dovrà essere il coordinamento tra le diverse aree organizzativo-funzionali.

L’ asincronia è dovuta dalla fortissima interdipendenza tra il progetto e l ‘ambiente esterno e dalla caratteristica del progetto di essere un processo ad impulso.

Ogni progetto con queste caratteristiche deve far i conti con una data organizzazione dell’impresa; esso quindi può essere, secondo Protto (12):

• Confinato nell’ organizzazione,

• Nascere nell’ organizzazione ed estendersi in altre,

• Coinvolgere dall’ esterno l’ organizzazione.

Comunque sia, la realizzazione del progetto implica l’ esistenza formalizzata o meno di una organizzazione propria del progetto, fatta di parti della organizzazione originaria dell’ impresa nella quale esso si realizza. Una incoerenza tra obiettivi del progetto e strategia dell’organizzazione aziendale ha elevata probabilità di essere letale per il progetto. Analogamente gli obiettivi del progetto devono trovare coerenza con la cultura dell’organizzazione, altrimenti il progetto non verrebbe compreso ed il personale messo a disposizione dall’organizzazione lavorerebbe con scarsa motivazione. In una organizzazione i progetti possono nascere eccezionalmente, sporadicamente, frequentemente oppure l’organizzazione lavora solo per progetti, negli ultimi due casi si parla di “ambiente multiproject” (13) che richiede una organizzazione con caratteristiche strutturali e procedurali adeguate. Il successo del progetto dipende anche dall’ atteggiamento e dalle relazioni intercorrenti tra i vari stakeholder (“portatori di interesse”), i quali non sono sempre palesi; una delle abilità del project manager è quella di saper individuare tutti gli stakeholder del progetto, individuando il loro grado di interesse e di influenza sul progetto. Egli deve essere in grado di stabilire con loro dei rapporti in modo da poter meglio controllare il

progetto, perché stakeholder diversi possono essere portatori di interessi contrastanti tra loro e quindi di potenziali conflitti che danneggerebbero il progetto. Stakeholder possono essere ad esempio: il cliente, il committente, il fornitore, il partner, il finanziatore, sub/co fornitore, società civile, personale dell’ organizzazione del progetto e infine l’utente del prodotto finale del progetto che non coincide con il cliente.

Infine un’importante questione concettuale da definire è quella relativa all’inizio e alla fine del progetto, ossia definire qual’ è il suo ciclo di vita . Il progetto ha un ciclo di vita esteso che parte dall’identificazione di un bisogno e termina con la soddisfazione di tale bisogno, tale ciclo di vita è suddiviso in fasi temporali sequenziali precisamente documentate, inframmezzate da riesami e conseguenti decisioni manageriali ( “Go-No go”) le quali, se positive ( “Go”) costituiscono altrettanti impulsi organizzativi, che fanno scattare la fase successiva in relazione al risultato documentato della fase precedente.

Fig 1.5 Ciclo di vita dei progetti odierni.

Un bisogno nasce sempre da un’esigenza di mercato o è rilevato dagli analisti, il bisogno è sempre di tipo operativo, con esso si descrivono le caratteristiche “esterne” e le funzionalità dell’oggetto da realizzare per soddisfarlo. Tutte le caratteristiche costituiscono il cosiddetto requisito operativo (14) il quale, se formalizzato, risulta essere il documento fondamentale del progetto, documento dal quale discendono tutte le successive azioni e documenti tecnici. In Fig 1.5 è mostrato il ciclo di vita completo di un progetto odierno, infatti la figura comprende tutte le possibili fasi e la documentazione prodotta, naturalmente in alcuni progetti

alcune fasi non sono comprese. Nei progetti odierni si può evidenziare l’assenza di “Go-No go” tra le fasi avanzate del progetto, poiché i riesami di “Go-No go” costituiscono veri e propri colli di bottiglia nella progressione temporale del progetto. Se i riesami “Go-No go” sono importanti per una funzione del controllo del rischio, tuttavia, soprattutto nel mercato attuale, dove la rapidità è imperativa, è fondamentale ridurre al minimo il tempo intercorrente tra l ‘idea di realizzare un prodotto e la sua disponibilità sul mercato ( Time to market, TTM) e quindi si tende a sopprimere i “Go-No go” tra le ultime fasi del ciclo di vita, mantenendo quelli tra le fasi iniziali.

Le fasi del ciclo di vita del progetto sono 8:

• Studi di prefattibilità: questo tipo di studio viene fatto per bisogni nuovi o inusuali, si tratta di uno studio molto preliminare e generico, nel quale dapprima c’è un’ analisi del bisogno, poi l’individuazione di una possibile soluzione dello stesso stimando sommariamente costi e tempi , dopodichè c’è un’analisi delle alternative.

Durante questa fase i documenti prodotti sono: studi preliminari, requisito operativo, analisi dei rischi, stime e preventivi di massima (risorse, tempi, costi) ed infine valutazione di massima costi /benefici.

• Studio di fattibilità: in questa fase c’è dapprima una analisi per la verifica tecnica della soluzione possibile individuata precedentemente, successivamente si procede con la stima e con la definizione di preventivi di costi, tempi sia di massima che dettagliati. Infine c’è la valutazione delle alternative e la definizione del contratto. La fase in esame produce vari documenti tra i quali: specifica tecnica di sistema, WBS, WPD con preventivi sui costi e sui tempi, analisi e valutazione dei rischi, piani di contrasto del rischio e infine valutazione costi benefici.

• Progettazione di sistema: la fase inizia con la finalizzazione delle stime e dei preventivi di dettaglio, pianificazione e organizzazione del progetto. Successivamente c’è un riesame del contratto, seguito dalla progettazione del sistema (architettura del progetto, blocchi funzionali, requisiti delle parti) e per finire si affrontano i calcoli e le simulazioni di sistema.

I documenti prodotti in questa fase sono i seguenti: budget, allocazione risorse, piano dei tempi (WPD), sono documenti prodotti durante il processo di revisione della pianificazione di dettaglio. Altri documenti sono quelli relativi all’attribuzione di responsabilità, alla individuazione delle specifiche tecniche delle parti del sistema, il piano qualità ed infine gli ordini interni e ai fornitori.

• Progettazione di dettaglio: in questa fase c’è la progettazione specialistica delle parti e dei dettagli, poi si procede con i calcoli di dettaglio. Dopo i calcoli di dettaglio si da il via alle prove di laboratorio su preparo-totipi delle parti e del sistema, con simulazioni a calcolatore e su modelli delle parti e del sistema, infine si procede con il riesame della progettazione.

I documenti prodotti in questa fase sono : ordini interni e a fornitori, documentazione tecnica di progetto ( disegni, schemi, specifiche, liste, parti, procedure ecc..), manuali operativi e di manutenzione, report e stati di avanzamento, test da record.

• Industrializzazione: fase di progettazione della linea di produzione o del cantiere eventuali varianti per ragioni di produzione o per difformità del sito.

I documenti prodotti da questa fase sono: ordini interni e a fornitori, eventuali varianti, report e stati di avanzamento, verbali di accettazione, verbali di qualifica e il rapporto di chiusura di commessa.

• Produzione: in questa fase vengono effettuate le azioni di produzione e costruzione del prodotto oggetto del progetto, seguite dalle azioni di collaudo e ispezione. Successivamente vengono eseguite le azioni di smantellamento del cantiere o della linee di produzione, azioni seguite dal rilascio o consegna dei prodotti.

I documenti prodotti sono: Ordini interni e a fornitori, varianti, report e stati di avanzamento, testa da record, verbali di accettazione qualifica e il rapporto di chiusura di commessa.

• Operazione e phase out: fasi di esercizio o manutenzione seguite dalle operazioni di smantellamento o disinstallazione, rottamazione, smaltimento, sostituzione.

I documenti prodotti sono : il logbook, report e stati di avanzamento, rapporto finale di disinstallazione.

1.5 LA FIGURA E LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI DEL PROJECT

MANAGER

Una delle più importanti caratteristiche del project manager è quella di avere grandi capacità comunicative. Le comunicazioni scritte e orali sono la spina dorsale di tutti i progetti di successo ed è per questo che il project manager deve assicurasi che le informazioni siano chiare, esplicite e complete. La seconda qualità che un buon project manager deve avere è quella relativa alla capacità di organizzare e pianificare associata alla capacità di gestione del proprio e dell’ altrui tempo . Il project manager deve, altresì, saper gestire un budget di progetto, così che abbisogna della conoscenza dei principi di contabilità e di finanza (15); importante nella definizione del budget previsionale è la capacità di stimare i costi del progetto. Durante il ciclo di vita di un progetto sorgono sempre dei problemi che il project manager deve immediatamente individuare e cercare di risolvere, questo comporta che egli deve avere una forte capacità di definizione del problema e poi una grande capacità decisionale. I problemi individuati devono essere risolti al più presto, quindi il project manager abbisogna di grandi abilità di negoziazione e di influenza sugli altri, egli deve inoltre avere capacità di “leadership”e “management” e deve avere voce in capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane. Altro compito del project manager è quello di controllare le risorse dell’ azienda ( denaro, manodopera, attrezzature, facility, materiali, informazioni /tecnologia ) entro tempi, costi, prestazioni e qualità stabiliti, però in realtà il project manager non controlla direttamente alcuna di queste risorse ad eccezione del budget di progetto. Le risorse sono controllate dai line manager, dai functional manager o dai resource manager, sono queste le figure con le quali il project manager deve negoziare le risorse. Si può affermare quindi che i project manager controllano le risorse, che vengono loro prestate temporaneamente, tramite i line manager.

Secondo Kerzner (16) un buon project management di successo dipende in larga parte da queste condizioni :

• Una buona relazione lavorativa quotidiana tra il project manager e quei …..line manager che assegnano direttamente le risorse ai progetti.

• La capacità degli impiegati funzionali di riferire verticalmente ai line manager .contemporaneamente al reporting orizzontale a uno o più project manager.

Questi due elementi sono fondamentali. Se si esamina attentamente il Project management, si noterà che il project manager lavora in realtà per i line manager e non viceversa. Molti

dirigenti non comprendono questo fatto e hanno la tendenza a “santificare” il project manager e ad assegnargli un bonus al termine del progetto quando in, realtà, il merito dovrebbe andare ai line manager, che sono continuamente sotto pressione per fare un uso migliore delle risorse. Di contro però il project manager ha delle responsabilità di coordinamento, di comunicazione e integrazione, egli ricorda continuamente ai line manager che devono tener sotto controllo, non solo il vincolo delle prestazioni ma anche i vincoli di tempo e di costo del progetto, questi due ultimi vincoli di solito non vengono presi in considerazione dai line manager.

Come detto il project manager è responsabile della coordinazione e dell’integrazione delle attività attraverso più linee funzionali. Kerzner (17) afferma che le attività d’ integrazione eseguite dal project manager comprendono le seguenti:

• Integrazione delle attività necessarie per sviluppare un piano del progetto.

• Integrazione delle attività necessarie per eseguire il piano.

• Integrazione delle attività necessarie per apportare modifiche al piano.

A seguito della gestione dell’ integrazione il project manager deve convertire gli input ( ad es. le risorse) in output quali prodotti, servizi e profitti.

Per attuare la gestione dell’ integrazione delle attività e quindi dei processi integrati, il project manager deve avere forti competenze di comunicazione e di rapporti interpersonali, deve avere familiarità con le operazioni di ciascuna line organization e deve conoscere la tecnologia utilizzata. Vedi fig. 1.6.

Fig. 1.6 Gestione dell ‘integrazione.

Il lavoro del project manager può essere difficile perchè può portarlo ad avere molta responsabilità e poca autorità, fino ad essere considerato e trattato come un outsider

dall’organizzazione formale. L’organizzazione di progetto non può esistere separatamente dalla struttura tradizionale dell’organizzazione, e per questo motivo il project manager deve stare a cavallo tra le due organizzazioni. Questo ruolo viene spesso definito con il termine di management di interfaccia e può essere, secondo Kerzner (18), descritto come gestione delle relazioni all’ interno del team, delle relazioni tra il team di progetto e le organizzazioni funzionali, delle relazioni tra il team del progetto e il senior management, delle relazioni tra il team di progetto e l’ organizzazione del cliente, sia interna che esterna. Altra responsabilità principale del project manager è la pianificazione. Se il progetto è pianificato correttamente, il project manager dovrebbe avere poco lavoro perché il progetto sarà autonomo, anche se questo accade raramente.

Secondo Kerzner (19), come architetto del piano del progetto, il project manager deve fornire quanto segue:

• Definizione completa delle attività,

• Definizione dei requisiti delle risorse, possibilmente i livelli di competenza,

• Le principali milestone del programma,

• La definizione dei requisiti di qualità e affidabilità del prodotto finale,

• La base per la valutazione delle prestazioni.

Questi fattori, se pianificati in modo adeguato, danno come risultato che le unità funzionali comprendano le loro responsabilità verso il raggiungimento del progetto, che i problemi risultanti dallo scheduling e dall’ allocazione delle risorse siano noti in anticipo e infine che i problemi siano identificati tempestivamente, così da intraprendere un’ azione correttiva e una nuova pianificazione. Oltre alla pianificazione i project manager sono responsabili dell’amministrazione del progetto e per questo motivo devono stabilire policy, procedure, regole linee guida e direttive personali, sempre che questi elementi siano conformi con la policy aziendale. Tuttavia non possono fare alcuna promessa a un impiegato funzionale relativamente alle promozioni, allo stipendio, ai bonus, agli straordinari, alle responsabilità, all’ assegnazione di lavori futuri. L‘ultimo aspetto da analizzare per completare la descrizione della figura del project manager è quello relativo all’importo della sua retribuzione e quello relativo alla collocazione finale del project manager in base a chi deve riferire. Per quanto riguarda il primo aspetto il project manager idealmente dovrebbe avere lo stesso stipendio di coloro con cui deve negoziare quotidianamente, perché un project manager con uno stipendio sostanzialmente superiore o inferiore a un line manager crea in genere dei conflitti.

Per quanto attiene al secondo aspetto i project manager possono dover fare rapporto in un’organizzazione sia a livello basso sia a livello alto durante il ciclo di vita del progetto. Durante la fase di panificazione del progetto il project manager può fare rapporto ad alto livello, mentre durante l’implementazione può farlo a livello basso. La sua collocazione può altresì dipendere dal rischio del progetto, dalla dimensione o dal cliente.

Negli anni per i project manager delle piccole/medie imprese è nata la roccolta PMbook.xls (la cassetta degli attrezzi del project manager), recentemente uscita su CD, che si propone di fornire su fogli elettronici una semplice e personalizzabile cassetta degli attrezzi per chi debba gestire progetti nelle piccole e medie imprese. I 21 fogli exel che costituiscono il work book si riferiscono , come afferma Amato (20) nel suo libro , ai processi di pianificazione e controllo dei progetti e principalmente alle aree di gestione di : rischi, tempi, risorse forniture e costi.

Questi fogli sono stati creati negli anni sulla base di due componenti:

• La prima è quella della conoscenza, ossia dello studio, della ricerca, della formazione sui metodi e le tecniche di PM.

• La seconda è quella dell’ esperienza diretta o riportata da project e construction manager che avevano problemi pratici da risolvere nel loro lavoro di tutti i giorni. Secondo Amato il CD può essere considerato: “ come base di partenza per lo sviluppo, all’ interno delle organizzazioni, di un sistema di diffusione della cultura del Project management.”

In fig. 1.7 è riportato un elenco dettagliato dei fogli componenti il Work book dedicato ai metodi, le tecniche e i modelli di project management, i primi 5 fogli vengono utilizzati per le strutture e le analisi preliminari, i successivi fogli fino al quattordicesimo vengono utilizzati per la pianificazione del progetto, i restanti fogli vengono utilizzati per il processo di controllo .

Il primo foglio.xls è chiamato PMBOK, con il quale si individuano le matrici di importanza-eccellenza per valutare il sistema di Project Management, questo tipo di matrice viene creata dopo aver individuato sulla base di un brainstorming, gli elementi caratterizzanti i processi aziendali che si vogliono analizzare. A ciascun elemento il team di analisti deve associare una valore di importanza ( quanto l’ elemento è importante per l’ organizzazione e per un buon esito dei progetti) ed uno di eccellenza ( quanto l’ organizzazione è efficace nello svolgere i compiti) sulla base di una scala compresa tra 0 e 100.

Il rapporto tra eccellenza e importanza evidenzia gli elementi su cui è opportuno intervenire in un eventuale progetto di cambiamento organizzativo; i risultati dell’ analisi sono riportati graficamente nelle matrici che partizionano lo spazio delle aree di intervento ( ad esempio l’area più critica è quella ad alta importanza e a bassa eccellenza della organizzazione.)

Il secondo foglio è chiamato WBS. La Work Breakdown Structure è un sistema di suddivisione del progetto in attività e in fasi. La rappresentazione grafica della WBS ci da una visone di massima sintesi dei livelli del progetto.

Il terzo foglio.xls è il projectDB, un date base fondamentale per raccogliere tutte le informazioni riguardanti la WBS, OBS ( Organization Breakdown Structure) e la CBS ( Cost Breakdown Structure ).

Il quarto è chiamato Risk. Questo foglio elettronico viene di solito utilizzato per la gestione del rischio mediante la RiBS ( Risk Breakdown Structure).I rischi individuati dal team di analisti mediante un brainstorming e strutturati in una RiBS, vengono raccolti in “basket” per ciascuno dei quali viene calcolato il numero dei rischi elementari, il valore medio, il massimo e il totale. Il controllo periodico dei rischi può avvenire con l’aiuto visivo di una matrice impatto-probabilità, che associa a ciascun rischio una valore di probabilità di accadimento e uno d’ impatto sul progetto.

Il quinto foglio è chiamato Suor Select. Questo foglio è utilizzato per la ricerca dei fornitori, scelta che diventa sempre critica quando il valore delle forniture supera il 50% del valore dell’intero progetto.

(1) William P. Killian, “Project Management-Future Organizational Concepts”, Marquette business review, vol. 2, 1971, pp.90-107

(2) Estratto da John Kenneth Galbraith, the New Industrial State, terza Ed.1978

(3) Harold kerzner , “Project Management –pianificazione,scheduling, e controllo dei progetti” 2005 pp.30-36.

(4) Harold kerzner , “Project Management –pianificazione,scheduling, e controllo dei progetti” 2005 pp.30-36.

(5) H.Kerzner “Project Management_pianificazione,scheduling e controllo dei progetti” pp 2/7

(6) (7) (8) A. Nepi “introduzione al Project management “ pp 26/55

(9) (10) (11) (12) (13) (14) S. Protto “ Concetti e strumenti di project management” pp 15/35 (15) K. Heldman “ Project Management Professional –study guide” pp.50/60

(16) (17) (18) (19) H. Kerzner “ Project Management-pianificazione , scheduling e controllo dei progetti” pp.2/30