EMOTIONAL APPEAL

costrutto che combina due fattori: Emotional Appeal e Rational Appeal, quest’ultimo sintesi della valutazione netta di un’organizzazione sulle altre cinque dimensioni che compongono l’RQ scale654. La valutazione della reputazione attraverso il modello del Reputation Institute avviene in due fasi. La prima fase, nota come “the nomination phase”, mira a creare una lista delle organizzazioni più note nell’ambito del contesto di riferimento. Allo scopo di individuare le organizzazioni più note, viene chiesto ad una popolazione generale di citare due organizzazioni che hanno la migliore reputazione e due con la peggiore reputazione.

La seconda fase, nota come “rating phase”, è quella in cui viene misurato il livello di reputazione delle organizzazioni nominate con lo strumento del Reputation Quotient (RQ). I punteggi mediamente ottenuti con riferimento a ciascuna dimensione della reputazione, vengono sommati per ciascuna impresa e i valori così ottenuti, dopo la normalizzazione, vengono utilizzati come rank per le imprese analizzate. Questi punteggi medi (scores) sono quindi utilizzati per classificare (rank) le organizzazioni in ordine di merito, dal punteggio più alto al più basso (score)655.

Per quanto riguarda il processo di calcolo seguito nella logica dell’RQ index che permette di giungere all’attribuzione del punteggio riferito alle organizzazione, Bromley ha osservato che “the idea of averaging a set of ranks is problematic, because a rank order is an ordinal scale, not a ratio or interval scale”656. Al riguardo c’è da dire che l’indicatore in questione vanta un merito rispetto ad altri metodi di misurazione, che è quello di utilizzare, per la classificazione delle imprese, anziché i punteggi assoluti, quelli relativi dati dal rapporto tra il punteggio di ogni impresa e il punteggio medio del settore657. Fombrun in proposito si avvale dell’utilizzo del quoziente dato dal rapporto tra il punteggio completo ottenuto sul set di attributi e il punteggio rappresentato dalla media del settore658. Il particolare merito del metodo di calcolo dell’indicatore RQ sta appunto nella

stato raggruppato in otto categorie, ciascuna comprendenti quattro items per un totale di 32 items. Al fine di esaminare le proprietà empiriche dello strumento iniziale è stato condotto un pilot test e organizzato un numero di focus groups per valutare la validità del costrutto. A ciò è seguita la realizzazione di altri due pilot tests che hanno consentito di perfezionare le successive rifiniture dello strumento e di ottenere quella che è la versione definitiva ed attuale. Cfr. Fombrun C.J. et al. (2000), “The Reputation Quotient: A Multi-Stakeholder Measure of Corporate Reputation”, The

Journal of Brand Management, Vol. 7, No. 4, p. 248.

654

Cfr. Fombrun C.J. et al. (2000), “The Reputation Quotient: A Multi-Stakeholder Measure of Corporate Reputation”,

The Journal of Brand Management, Vol. 7, No. 4, p. 254.

655 _{Cfr. Bromley D. (2002), “Comparing Corporate Reputations: League, Tables, Quotients, Benchmarks, or Case}

Studies?”, Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 1, p. 36.

656

Cfr. Bromley D. (2002), “Comparing Corporate Reputations: League, Tables, Quotients, Benchmarks, or Case Studies?”, Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 1, p. 36.

657 _{Il quoziente RQ è calcolato dunque come rapporto tra: (Comapany score/average score)x 100. Per un valore di}

RQ=100 la reputazione dell’impresa rientra esattamente nella media; per RQ<100 la reputazione dell’impresa è al di

sotto della media del settore; per RQ >100 la reputazione dell’impresa è al di sopra della media del settore. Cfr. Bromley D. (2002), “Comparing Corporate Reputations: League Tables, Quotients, Benchmarks, or Case Studies?”,

Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 1, p. 39.

658 _{Se si calcola il quoziente tra il punteggio complessivo appartenente ad una determinata company (pari per esempio a}

4.8) e il punteggio riferito alla reputazione media del settore (pari per esempio a 6.0), si ottiene (4.8/6.0)x100 pari a un

possibilità di indicare la distanza, in termini relativi, tra la reputazione dell’impresa analizzata rispetto alla media del suo settore o a quella di altre organizzazioni659.

Al fine di studiare le potenzialità ritraibili dall’RQ, sono stati condotti due studi iniziali, di tipo quantitativo, che hanno visto l’applicazione dell’indice RQ a contesti differenti. Lo scopo del primo RQ study – the RQ Gold – è stato quello di identificare le companies americane che ricevono la più elevata ammirazione e di considerare lo studio di queste companies sui sei pilastri della reputazione. Dopo una prima indagine in cui è stato impiegato il The RQ Gold (Who’s tops in corporate America?), un secondo studio ha avuto ad oggetto l’impiego dell’indice RQ nell’ambiente digitale (America’s tops digital companies), anche qui con lo scopo di identificare un numero di imprese che occupano un ruolo significativo nell’economia digitale e di considerare la connessa reputazione sulla base dei six pillars660. I risultati emersi dall’applicazione dell’indice RQ ai due studi appaiono agli occhi dei ricercatori come incoraggianti. Essi suggeriscono che le organizzazioni possono essere profittevolmente classificate su di un set di attributi standardizzato che abbraccia tratti emozionali, organizzativi e finanziari delle organizzazioni661.

Con una valida misura reputazionale, come può essere la rappresentazione dell’RQ, diventa possibile testare empiricamente la relazione tra reputazione e valore finanziario, prescindendo dall’incidenza di pregiudizi di qualsivoglia tipologia. L’auspicio di Fombrun al riguardo è che “armed with reliable audits of reputation and careful research, we hope to help executives focus systematically on the merits of reputation management- a disciplined process for adding economic value by cultivating stakeholder relationships”662.

Dal punto di vista del ricercatore, l’indice RQ può offrire un’alternativa ai tradizionali ranking prodotti da Fortune, raccogliendo giudizi diffusi e riducendo le distorsioni connesse alle performance finanziarie. Dal punto di vista delle imprese, l’indice RQ può rappresentare un primo termine di riferimento da impiegare in una logica di confronto della propria reputazione con quella di altre imprese663.

Bromley D. (2002), “Comparing Corporate Reputations: League, Tables, Quotients, Benchmarks, or Case Studies?”,

Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 1, p. 37.

659 _{Cfr. Bromley D. (2002), “Comparing Corporate Reputations: League, Tables, Quotients, Benchmarks, or Case}

Studies?”, Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 1, p. 39. Wartick S. (2002), “Measuring Corporate Reputation: Definition and Data”, Business&Society, Vol. 41, No. 4, p. 380.

660 _{Cfr. Fombrun C.J., Gardberg N. (2000), “Who’s Tops in Corporate Reputation?”, Corporate Reputation Review,}

Vol. 3, No. 1, p. 16.

661

Cfr. Fombrun C.J., Gardberg N. (2000), “Who’s Tops in Corporate Reputation?”, Corporate Reputation Review, Vol. 3, No. 1, pp. 16-17 .

662 _{Cfr. Fombrun C.J., Gardberg N. (2000), “Who’s Tops in Corporate Reputation?”, Corporate Reputation Review,}

Vol. 3, No. 1, p. 17.

663

Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 82.

Condividendo le prospettive incoraggianti delineate dagli studi compiuti da Fombrun, il Reputation Quotient potrebbe essere considerato uno strumento alquanto utile e valido, tanto da far cambiare opinione riguardo le misure standardizzate di Corporate Reputation, comunque importanti per stabilire un valido sistema di controllo usando la logica del benchmark664.

A fronte di simili considerazioni e dato anche l’ampio utilizzo che ha interessato l’indice RQ, differenti studiosi si sono posti interrogativi concernenti la possibilità di implementare detto strumento di misurazione anche in altri contesti geografici665 socialmente e culturalmente distanti da quelli che hanno originato gli studi pionieristici sull’indice RQ.

In particolare, la principale preoccupazione che ha guidato le indagini in questione ha riguardato la necessità di esaminare la validità cross-cultural della Corporate Reputation, vale a dire l’influenza degli aspetti culturali o di differenze di altro tipo, tali da incidere sul costrutto e la sua multidimensionalità. Al riguardo c’è chi sostiene che le sei dimensioni di cui esso si compone siano invulnerabili alle forza culturali, dall’altra invece chi sostiene che le dimensioni originali siano assenti o che altre misure debbano essere incluse666. Sulla base di tali assunzioni sono state compiute una serie di indagini per dare risposta agli interrogativi formulati dai ricercatori, al fine di rendere, eventualmente, l’indice RQ comprehensive cross-culturally667. Al riguardo una serie di ricerche e di studi qualitativi, approntati in contesti geografici differenti, sono stati predisposti con l’obiettivo di accertare la validità delle dimensioni connesse all’indicatore RQ, mostrando l’esistenza di eventuali alterazioni e fornendo una prima impressione circa la forza e l’utilità dell’approccio in scenari socio-culturali differenti.

In occasione di queste ricerche articolate in più sessioni di studio, i ricercatori hanno innanzitutto approntato una fase dedicata all’ampia discussione del significato, delle antecedenti e delle conseguenze della Corporate Reputation, affrontando poi una esauriente discussione degli items che compongono l’RQ scale.

664 _{Un’appropriata analisi condotta sulla base di un benchmarking consente di riconoscere tempestivamente i deficits}

rilevanti Cfr. Wiedmann K.P., Buxel H. (2005), “Corporate Reputation Management in Germany: Result of an Empirical Study”, Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 2, p. 161.

665 _{Cfr. Groenland E.A.G. (2002), “Qualitative Research to Validate the RQ-Dimensions”, Corporate Reputation}

Review, Vol. 4, No. 4, pp. 308-315.

666

Cfr. Groenland E.A.G. (2002), “Qualitative Research to Validate the RQ-Dimensions”, Corporate Reputation

Review, Vol. 4, No. 4, p. 308.

667 _{Cfr. Gardberg N.A. (2006), “Reputatie, Reputation, Rèputation, Reputazione, Ruf: A Cross-Cultural Qualitative}

Nella vasta eterogeneità che compone il corporate landscape nazionale, Ravasi668 si è occupato di indagare le peculiarità che caratterizzano il panorama imprenditoriale, piuttosto diverso da quello che è il contesto di provenienza della metodologie di misurazione, e di individuare la necessità di eventuali aggiustamenti concernenti l’impiego dell’indice RQ. In Italia l’economia appare infatti dominata da una varietà di organizzazioni, in primo luogo imprese familiari ma anche imprese con partecipazioni statali e sussidiarie di multinazionali estere. Un panorama dunque molto variegato caratterizzato dalla presenza di organizzazioni che puntano alla crescita di efficienza e competitività, spesso promotrici di sostanziali miglioramenti o di più approfondite ristrutturazioni organizzative accompagnate da un rinnovamento della corporate identity e da mirate campagne di corporate communication. Le differenze che caratterizzano il contesto nazionale potrebbero dunque influenzare il risultato che scaturisce dalla misurazione della Corporate Reputation. Ravasi osserva infatti che, superando i confini nazionali, le organizzazioni possono ricevere valutazioni reputazionali differenti e ciò rende evidente la complessità nella gestione della reputazione in contesti internazionali. Differenti fattori possono essere proposti per spiegare perché le organizzazioni sono percepite e giudicate in modi differenti attraverso i confini nazionali. Tra questi, il modo di operare, la localizzazione degli stabilimenti, le decisioni assunte, così come la differente attenzione della stampa ai corporate events, rappresentano degli aspetti che possono influenzare la percezione e il giudizio dei rispondenti, rinforzando ampiamente la tendenza a concentrare l’attenzione e ad influenzare la visibilità di determinate organizzazioni. Differenze a livello internazionale possono essere attribuite anche ad una maggiore o minore convergenza tra corporate e national values669.

L’analisi comparativa delle antecedenti reputazionali nei differenti paesi europei consente di far emergere differenti pattern e differenti basi di giudizio. Le differenze culturali esistenti nei paesi europei possono influenzare l’importanza riconosciuta ad alcuni attributi piuttosto che ad altri670, fattori questi che possono influenzare pesantemente il modo in cui un’organizzazione è percepita a livello internazionale671.

668 _{Partendo dall’esistenza della pluralità di giudizi suggeriti a livello teorico, Ravasi si pone l’interrogativo di capire se}

e in che misura i diversi interlocutori, caratterizzati da interessi diversi e influenzati da contesti culturali ed istituzionali differenti, basino i propri giudizi sul medesimo insieme di dimensioni, e se il peso relativo di ciascuna di queste sia omogeneo per le diverse categorie di interlocutori. Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 78. Cfr. Ravasi D. (2002), “Analyzing Reputation in a Cross-National Setting”, Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, pp. 354-361.

669

Cfr. Ravasi D. (2002), “Analyzing Reputation in a Cross-National Setting”, Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, p. 360.

670 _{Cfr. Ravasi D. (2002), “Analyzing Reputation in a Cross-National Setting”, Corporate Reputation Review, Vol. 4,}

No. 4, p. 361.

671

Emblematico in proposito è il caso Fiat proposto nello studio di Ravasi. Per approfondimenti, si veda: Ravasi D. (2002), “Analyzing Reputation in a Cross-National Setting”, Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, pp. 360-361.

Sulla base delle risultanze emerse, i ricercatori hanno appreso anzitutto l’esistenza di una diffusa e avvertita difficoltà di fondo, data dalla non univoca e chiara definizione del concetto di reputazione tra i rispondenti672, che appare sì come un concetto emozionale673 ma difficile da verbalizzare674. Dal punto di vista della validazione dell’indice RQ, l’indagine ha messo in evidenza che gli RQ items sono rilevanti e applicabili al contesto nazionale, e pertanto non emerge la necessità di apportare aggiustamenti addizionali, sebbene alcuni adattamenti iniziali operati da Ravasi si siano resi necessari più per un’esigenza di chiarezza su alcuni items675.

Le conclusioni cui giunge l’indagine sono prima di tutto riferite al fatto che ciascuna delle sei dimensioni che compongono la Corporate Reputation, così come illustrate nell’RQ scale, sono supportate dai dati. Ciò implica che le differenze culturali non disturbano la dimensionalità originale dell’RQ676, che appare essere un promettente sentiero per la misurazione della Corporate Reputation in contesti geografici differenti. In effetti a ben vedere l’esistenza di differenze culturali, sebbene non sia tale da modificare la multidimensionalità del costrutto originario, può comunque influire più o meno significativamente sui giudizi reputazionali formulati dai rispondenti.

I risultati emersi dalle analisi infatti se da una parte offrono la possibilità di leggere in un unico modello le dimensioni che influenzano i giudizi collettivi sulle imprese, dall’altra sembrano attribuire alle componenti della reputazione pesi relativamente diversi da paese a paese.

672 _{Cfr. Groenland E.A.G. (2002), “Qualitative Research to Validate the RQ-Dimensions”, Corporate Reputation}

Review, Vol. 4, No. 4, p. 309.

673 _{Come messo in evidenza da Fombrun, gli studi sul reputation quotient hanno rivelato che tra i consumatori l’appeal}

emozionale è di gran lunga il più forte indicatore previsionale della reputazione organizzativa, e che questo appeal non è considerato come indipendente ma alimentato dagli attributi connessi ai prodotti/servizi, all’ambiente di lavoro e alla responsabilità sociale. Le dimensioni Vision & Leadership così come le Financial Performance contribuiscono soltanto marginalmente alla percezione reputazionale dell’organizzazione. Cfr. Fombrun C.J., van Riel C.B.M. (2003), Fame &

Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations, Upper Saddle River, NJ, pp. 58-60.

674 _{Nell’ambito di questa indagine, i ricercatori hanno avuto modo di apprendere che la reputazione viene percepita}

come un concetto a carattere precipuamente emozionale e fondato sull’esperienza, data la maggiore difficoltà riscontrata nei riguardi dei rispondenti che, alla richiesta di formulare un giudizio sull’impresa, hanno mostrato una maggiore titubanza dovuta all’assenza di un’esperienza diretta con l’entità reputazionale indagata. Cfr. Groenland E.A.G. (2002), “Qualitative Research to Validate the RQ-Dimensions”, Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, p. 308. Gardberg N.A. (2006), “Reputatie, Reputation, Rèputation, Reputazione, Ruf: A Cross-Cultural Qualitative Analysis of Construct and Instrument Equivalence”, Corporate Reputation Review, Vol. 9, No. 1, p. 52.

675 _{Cfr. Gardberg N.A. (2006), “Reputatie, Reputation, Rèputation, Reputazione, Ruf: A Cross-Cultural Qualitative}

Analysis of Construct and Instrument Equivalence”, Corporate Reputation Review, Vol. 9, No. 1, p. 51.

676

Tuttavia ciò non porta i ricercatori ad escludere la possibilità di valutare, attraverso studi empirici, la validità di affiancare alle dimensioni originarie che compongono l’America RQ scale, le dimensioni rappresentate da: National

Origin e Charismatic Representatives. Cfr. Groenland E.A.G. (2002), “Qualitative Research to Validate the RQ-

Dimensions”, Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 4, p. 314. Gardberg N.A. (2006), “Reputatie, Reputation, Rèputation, Reputazione, Ruf: A Cross-Cultural Qualitative Analysis of Construct and Instrument Equivalence”,

In proposito, interessanti appaiono le considerazioni cui giungono i ricercatori nell’ambito di uno studio volto a fornire indicazioni sull’applicazione dell’indice RQ in Italia677, attraverso il quale sono stati individuati i pesi delle diverse componenti che lo costituiscono.

Nell’ambito della ricerca RQ Italy un’interpretazione possibile e suggestiva dei risultati italiani è che i riflessi emotivi di un’esperienza di consumo, molto positiva o molto negativa, possono a loro volta influenzare il giudizio complessivo, per cui un’impresa che produce prodotti di ottima qualità tende ad essere vista come un’impresa ben gestita, profittevole, responsabile, con buone prospettive per il futuro, con una leadership credibile e viceversa. Tale aspetto deriva dall’estensione del giudizio da una specifica dimensione alle altre dimensioni e quindi alla reputazione nel suo complesso, pur in assenza di informazioni adeguate sullo stato di salute e sulla reale qualità delle strategie aziendali678. Tale effetto di propagazione del giudizio sulle altre dimensioni reputazionali, è tanto più evidente quanto maggiore è il peso attribuito alla dimensione reputazionale sulla quale si ottiene una buona percezione. Ciò che sorprende i ricercatori è che i giudizi di alcune categorie particolari di stakeholders (come i general investors) risentono comunque di una forte componente emotiva legata in parte alla familiarità e all’esperienza diretta di consumo, rispetto al pubblico in generale679. I risultati dell’indagine in merito al peso delle diverse componenti sembrano dunque confermare la forte associazione tra l’appeal emotivo e l’indicatore sintetico del giudizio complessivo sull’impresa. In altre parole ciò significa che un’impresa di cui si ha una buona opinione sembra essere in primo luogo un’impresa verso la quale si ha stima, ammirazione e fiducia680. L’analisi del peso delle altre dimensioni sull’appeal emotivo indica che il giudizio sui prodotti/servizi dell’impresa e, in misura minore, sulla responsabilità sociale sembrano esercitare l’impatto maggiore sull’appeal emotivo presso il pubblici681.

Dal punto di vista gestionale, l’indice RQ permette di analizzare in modo più approfondito le determinanti specifiche della reputazione, individuando i punti di forza su cui investire e i punti di debolezza da presidiare. I dati raccolti attraverso il metodo RQ possono offrire indicazioni tali da permettere la individuazione delle dimensioni su cui focalizzare gli sforzi.

677 _{Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ}

Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 87.

678

Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 86.

679 _{Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ}

Italy”, Economia&Management, n. 3, pp. 88-89.

680

Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 87.

681 _{Rilevante ma in misura minore rispetto alle dimensioni Products & Service e Social Responsibility, è il peso}

esercitato dalle dimensioni Workplace Environment, Visione & Leadership e Financial Performance sull’appeal emotivo. Cfr. Ravasi D., Gabbionetta C. (2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia&Management, n. 3, p. 87.

Mediante l’analisi dei giudizi relativi a ciascuna singola dimensione connessa alla reputazione, appare interessante cogliere l’eventuale esistenza di un “effetto alone”. Alcuni studi hanno suggerito come l’impegno o il successo dell’impresa in un ambito ben preciso possa influenzare le valutazioni riferite alla altre dimensioni dell’attività d’impresa682. Grazie alla presenza di possibili “effetti alone” il management può ritenere utile focalizzare gli sforzi su una o due dimensioni della reputazione, mantenendo livelli accettabili sulle altre. Il tentativo di costruire una buona reputazione può dunque partire dall’intento di migliorare il giudizio su un unico fronte683. Conseguito un buon livello su tale versate, il management potrebbe far leva su questo aspetto per influenzare il giudizio di tutti gli stakeholder.

In un’ottica di reputation building, l’individuazione del fronte su cui compiere uno sforzo migliorativo non va fatta in maniera casuale ma seguendo la logica che punta a valorizzare i propri punti di forza, le proprie competenze specifiche, i tratti distintivi della propria cultura e identità684 con il sistema di valori diffusi nel pubblico di riferimento. Lo sviluppo di efficaci strategie di reputation building dovrebbe tener conto dei valori dominanti e delle loro evoluzione nel tempo, per far si che ci sia coerenza tra i comportamenti aziendali e le attese dei diversi stakeholder. Inoltre, sempre in tale ottica, appare interessante sottolineare che il giudizio espresso dagli intervistati non riflette necessariamente la realtà, quanto le impressioni diffuse tra il pubblico basate sulle informazioni disponibili685. L’indice RQ infatti, non rileva parametri in modo oggettivo e fattuale ma, corrispondentemente alla natura del fenomeno indagato, tiene conto delle percezioni diffuse, le quali possono ben divergere dalla realtà. Se si tiene conto del fatto che gli individui agiscono sulla base delle loro rappresentazioni della realtà e non della realtà fattuale, sono proprio