Valori imprenditoriali, tradizioni e cultura organizzativa.

La considerazione della particolare tipologia di impresa qual è il family business, ha permesso di analizzare quei caratteri di originalità che portano a distinguere le sue condizioni di funzionalità e di durabilità rispetto alle non-family. Tali caratteri di originalità sono alla base dunque delle peculiarità che caratterizzano l’impresa familiare che si trova a dover convivere e, conseguentemente, equilibrare istanze, talvolta confliggenti, provenienti dalla famiglia e dal business.

888 _{Cfr. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance nelle imprese familiari, Egea, Milano, p. 394.} 889

Cfr. Staier L. (2001), “Family Firms, Plural Forms of Governance, and the Evolving Role of Trust”, Family Business

Review, Vol. 14, No. 4, p. 362. 890

Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I., Scholnik B. (2008), “Stewardship vs Stagnation: an empirical comparison of small family and non family businesses”, Journal of Management Studies, Vol. 45, No.1, pp. 51-78.

Ciò in dipendenza del fenomeno di sovrapposizione che, come visto, accompagna in maniera più o meno spinta, l’esistenza dell’impresa familiare, dal quale può emergere un tendenziale orientamento -family piuttosto che business oriented- connotato dalla preminenza, ovvero dalla subordinazione di uno dei due sistemi al dominio dell’altro.

La determinazione di riflessi e condizionamenti reciproci che dalla famiglia si propagano sul business e viceversa, trova origine proprio nel fenomeno di sovrapposizione di cui sopra.

Tuttavia la propagazione di detti riflessi, presenta molteplici occasioni di manifestazione che danno così origine ad un’ulteriore condizione di originalità, non individuabile nei riguardi delle imprese non-family. Potrebbe essere proprio l’insieme di questi condizionamenti a generare un fattore capace di spiegare perché nell’ambito delle imprese familiari si identifica un humus particolarmente fertile per lo sviluppo di una reputazione più elevata, di una fiducia più spinta e di una motivazione più forte.

A connotare i business familiari di un senso di familiarità diffuso nei riguardi dei molteplici stakeholder, contribuisce fortemente il sistema di valori, le tradizioni e la cultura che delineano l’identità della famiglia e l’identità del business.

È interessante quindi capire i meccanismi di formazione di questi valori, che sicuramente hanno occasione di manifestarsi inizialmente nell’ambito della famiglia imprenditoriale, quale istituzione preesistente, e poi nel business.

A monte delle scelta strategiche, economico-finanziarie e di selezione del personale, che hanno chiaramente un impatto diretto sull’impresa, vi sono alcune decisioni che non hanno alcuna influenza immediata ma che definiscono il contesto organizzativo-comportamentale in cui l’impresa sarà poi governata. Trattasi di decisioni attraverso le quali la famiglia definisce le linee di fondo del suo rapporto con l’impresa, stabilendo quali sono i suoi valori guida, qual è il suo coinvolgimento e i principi base di funzionamento degli organi proprietari e di governo891.

La manifestazione dei valori della famiglia nell’ambito del business, può rappresentare un’occasione preziosa tale da far si che questo riceva e, allo stesso tempo, reinterpreti in chiave imprenditoriale l’essenza del sistema valoriale che caratterizza la famiglia proprietaria. È chiaro che una mera trasposizione acritica del value system familiare all’interno del business, può comportare il sorgere di una serie di problematiche che possono giungere a compromettere la sopravvivenza e la competitività dell’impresa familiare.

È necessaria dunque un’azione di reinterpretazione e di adattamento, anche e soprattutto attraverso il delicato ruolo svolto dal fondatore dell’impresa familiare, capace di plasmare all’interno della struttura organizzativa una cultura del family business originale e, al tempo stesso, referente del

sottostante sistema valoriale e culturale che caratterizza la famiglia imprenditoriale, tale da far si che si creino i presupposti indispensabili per la generazione di una risorsa unica e inimitabile, vera e propria fonte di vantaggio competitivo, capace di esercitare un effetto positivo sulle performance dell’impresa e sulla percezione reputazionale dei vari stakeholder, eleggendosi dunque a carattere premiante rispetto alle non-family.

La capacità dunque di creare all’interno di un family business system una risorsa intangibile, come la cultura organizzativa e il sistema valoriale di riferimento, rappresenta una fonte di competitività che trae origine e vitalità all’interno del family system dal quale riceve impulsi vitali e al quale trasmette condizioni di benessere e coesione interna.

Orbene è interessante comprendere attraverso quale relazione il sistema di valori che identifica i core values, le tradizioni e la cultura familiare, trova accoglimento nel business, rafforzando, eventualmente, la dotazione di risorse intangibili all’interno di quest’ultimo, contribuendo all’accrescimento del capitale reputazionale, al conseguimento di performance elevate e così via. Attraverso i contributi teorici illustrati nel prosieguo della trattazione, emerge dunque che il sistema valoriale e culturale caratterizzante l’impresa familiare, rappresenta una risorsa intangibile capace di conferire una serie di vantaggi nei confronti di queste imprese e di contribuire allo sviluppo di importanti risorse strategiche per l’impresa familiare.

Nell’ambito della prospettiva Resource-based View892, la cultura organizzativa, espressione e portato originale del collegamento tra storia della famiglia e le sue dinamiche imprenditoriali, rappresenta una risorsa strategica difficile da imitare che genera vantaggi competitivi sostenibili. È intuitiva dunque una peculiarità iniziale che contraddistingue il value system dell’impresa familiare rispetto a quella non-family, racchiusa nell’interazione che si manifesta tra i sub-sistemi famiglia e impresa. Interessante appare pertanto comprendere se ed in che termini il sistema valoriale, nonché le tradizioni e la cultura della famiglia, arrivino ad influenzare ed eventualmente a condizionare la formazione dei valori e della cultura organizzativa nell’ambito del business, e quanto questa relazione di influenza possa costituire l’elemento chiave, se si vuole premiante, per la generazione di un vantaggio competitivo da parte del business, facendo percepire quest’ultimo come più performante nei riguardi dei molteplici stakeholder.

In effetti l’importanza che assumono concetti quali valori, tradizioni e cultura, appare fortemente pregnante nei riguardi di queste imprese, caratterizzate per l’appunto dalla presenza di un sub- sistema (family system) che, ancor prima di dar vita all’impresa familiare (business system), presenta già un proprio sistema valoriale, una propria cultura e una propensione al rispetto delle

892 _{Cfr. Barney J. B. (1986), “Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?”, Academy}

tradizioni. Il sistema valoriale e la cultura del family system, rappresentano dunque la piattaforma di riferimento attraverso la quale plasmare la definizione di un sistema valoriale e culturale che apparterrà all’impresa familiare, divenendo una risorsa che si accresce nel tempo attraverso il contributo delle generazioni che si succederanno nella storia di quel family business.

Detta risorsa, che nel tempo diventa dunque portato della storia della famiglia, si snoda infatti tra rispetto delle tradizioni e tensione al rinnovamento e all’innovazione.

Le potenzialità per affrontare i processi impegnativi che sono dettati dalle tendenze evolutive in atto nell’ambito del mercato, non possono che avvenire nel solco della tradizione tracciato dal fondatore dell’impresa e da tutti gli antenati che l’hanno preceduto, avendo sempre come motivo ispiratore l’orientamento verso determinati valori.

Di sicuro dunque un ruolo determinante nel processo di formazione della cultura organizzativa e del value system dell’impresa, è assunto dalla famiglia imprenditoriale e, in particolare, dal portato valoriale e culturale che in essa si identifica dal quale eventualmente il fondatore trae ispirazione per la definizione dell’identità del family business, nell’ottica di preservazione dell’unità familiare e dei valori che hanno da sempre caratterizzato la famiglia imprenditrice.

Nel contesto culturale italiano, la famiglia assume il ruolo di istituto che interviene nei processi educativi e nella vita delle persone893, fungendo da elemento di continuità e di collegamento che permea tutto il divenire dell’impresa familiare. Essa rappresenta il terreno emotivo in cui sedimentano principi e valori che, attraverso l’azione dei membri della famiglia, vengono trasferiti nelle logiche operative, e in cui si sviluppano delle interdipendenze emotive che evolvono nel dare vita ai principi organizzativi che caratterizzano il business894.

Inconsciamente ma inevitabilmente ciascuna generazione assorbe i valori provenienti dall’ambito familiare che definisce come modi accettabili di relazionarsi tra membri della famiglia.

Da ciò discende la creazione di un family paradigm che predispone modelli di interazione quotidiana e regola le caratteristiche della famiglia dal punto di vista della coesione, del conflitto, del controllo e dell’espressività.

Nel contesto familiare si vengono dunque a creare quelle condizioni che consentono alla famiglia di persistere nel tempo, attraverso un sistema di credenze condiviso e la comunicazione di un insieme di regole che si sostanziano nelle tradizioni familiari, nei rituali e nelle relazioni.

893 _{Cfr. Manikutty S. (2005), “Strategic Disinvestments in Family Firms: Role of Family Structure and Community}

Culture”, Entrepreneurship Theory and Practice, pp. 293-311.

894

Cfr. Lumpkin G.T., Martin W., Vaughn M. (2008), “Family Orientation Individual-Level Influences on Family Firm Outcomes”, Family Business Review, Vol. XXI, No. 2, pp. 127-138.

Alcuni principi-guida diffusi in una famiglia possono rappresentare un fattore facilitante la funzionalità e lo sviluppo dell’impresa, altri invece un fattore ostacolante895. Allo stesso modo, taluni convincimenti di fondo assumono significato differente, a seconda dell’ambito in cui trovano applicazione; in particolare, possono essere giudicati positivi se applicati nell’ambito familiare, negativi, invece, se trasferiti meccanicamente e in maniera acritica nell’impresa896.

Talvolta le imprese familiari mancano della giusta consapevolezza circa l’enorme influenza che i principi-guida diffusi nella famiglia esercitano sulla funzionalità e sullo sviluppo duraturo dell’impresa.

La famiglia come “clan naturale” rappresenta un elemento di stabilità e cooperazione, ma al tempo stesso anche un luogo di conflitto e di tensione. Si pensi, anche solo a titolo di esempio, a quanto le scelte della famiglia in merito ad aspetti che vanno ad influire sul patrimonio familiare, possano avere dei riflessi nell’ambito del business, corrispondentemente alle quali si generano conflitti, tensioni e risentimenti di vario genere, che possono giungere a compromettere la funzionalità dell’impresa a discapito della sopravvivenza della medesima897.

Anche la letteratura in materia è passata da un approccio di considerazione della famiglia come fattore di ostacolo all’efficienza aziendale, ad uno teso ad una valutazione più aperta ed equilibrata. Il forte intreccio o se si vuole la naturale sovrapposizione tra organizzazione e istituzione famiglia, rappresenta un tratto caratteristico del sistema economico italiano, dal quale possono generarsi sia punti di forza che punti di debolezza.

895 _{Tra i fattori del primo tipo si possono ricomprendere la responsabilità, il rispetto dell’autonomia dell’impresa, la}

consapevolezza dei propri limiti, la trasparenza; tra i secondi si individuano la confusione tra impresa e famiglia, la concezione dell’impresa come bene da usare per scopi propri, il rifiuto di ogni sacrificio personale. Cfr. Dell’Atti A. (2007), Il passaggio generazionale nelle imprese familiari, Carucci Editore, Bari, p. 58.

896 _{Valga come esempio il principio-guida dell’uguaglianza di trattamento tra i figli, quale principio legittimo e}

fisiologico se riferito alle vicende familiari ma che diventa fonte di criticità se trasferito nell’ambito imprenditoriale e tale da mettere in forse la sopravvivenza dell’impresa. Cfr. Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri

originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, pp. 58-58.

897 _{In un’impresa genovese, fondata negli anni venti, la cultura della totale sovrapposizione tra famiglia e impresa, ha}

fatto emergere un comportamento da parte del fondatore che in occasione delle nozze, ha distribuito personalmente ai familiari le risorse necessarie per il sostenimento di spese prelevandole dall’azienda, esponendo l’impresa a problematiche che lo hanno condotto ad adottare un diverso modello di rapporti con l’impresa. ciò in quanto simili interferenze compromettono, talvolta in maniera irrimediabile, l’autonomia dell’impresa. Cfr. Dell’Atti A. (2007), Il

Tab. 3.1 I punti di forza/debolezza della sovrapposizione famiglia-impresa.