Responsabilità sociale e relazioni con gli stakeholder Una prospettiva di lettura per l’impresa familiare.

CREARE, VALORIZZARE, MANATENERE E PROTEGGERE LA REPUTAZIONE AZIENDALE.

2.1 La gestione delle relazioni: tra stakeholder management e issue management.

2.1.2 Responsabilità sociale e relazioni con gli stakeholder Una prospettiva di lettura per l’impresa familiare.

Le riflessioni compiute nell’ambito del paragrafo precedente hanno riguardato l’importanza che assume per l’impresa, in un’ottica di reputation building, la corretta gestione delle relazioni con la molteplicità di interlocutori, interni ed esterni, tale da far si che l’impresa stessa si orienti sempre più in direzione di un’agire imprenditoriale espressione di comportamenti socialmente responsabili, tendenti alla realizzazione di un concetto di valore sostenibile per i vari attori del sistema-impresa. Orbene, l’attenzione si è spesso focalizzata, più o meno implicitamente, anche attraverso l’indicazione di esperienze di successo o di veri e propri esempi che hanno fatto scuola, sulla esemplificazione di ipotesi di studio riferite a imprese di grandi dimensioni, trascurando di considerare le implicazioni o, più semplicemente, il significato che le relazioni, ovvero i rapporti con gli interlocutori in una prospettiva di reputation building, possono rivestire per la piccola dimensione e, soprattutto, per quelle imprese, non necessariamente appartenenti all’ambito delle PMI, riconducibili al modello familiare.

Occorre subito precisare che la considerazione della classe dimensionale medio-piccola e del modello di impresa familiare, non implica alcun automatismo concettuale, nel senso che la piccola dimensione non si identifica necessariamente nell’impresa familiare e viceversa. Questo significa dunque che le imprese familiari non necessariamente debbano essere ricondotte alla classe dimensionale piccola o media, sebbene spesso le family business siano caratterizzate da termini dimensionali contenuti. Condividendo quanto messo in evidenza da alcuni studiosi, esiste una trasversalità di problematiche che affliggono le imprese familiari, comuni al contesto della piccola e

media impresa italiana400. Ed è proprio la presenza e la condivisione di tali trasversalità che spesso porta, più o meno impropriamente, a considerare le family business come imprese di dimensioni medio-piccole o le PMI come entità a conduzione familiare.

È su detta tipologia di imprese che si focalizzerà l’attenzione della nostra indagine, volta sostanzialmente a cogliere il significato della reputazione organizzativa nell’ambito del family business, ovvero per quell’attore imprenditoriale che presenta peculiarità del tutto rilevanti tali da giustificare performance talvolta eccellenti, a volte difficilmente conseguibili da parte delle imprese non-family.

Senza alcuna pretesa di anticipare una più compiuta e doverosa descrizione del fenomeno delle imprese familiare e delle connesse peculiarità, assegnata alla trattazione del capitolo successivo, ivi si intende soltanto declinare l’importanza di quanto argomentato in riferimento al rilievo delle relazioni e della vocazione sociale dell’impresa, nei riguardi del suddetto attore imprenditoriale, l’impresa familiare appunto, ampiamente presente nell’ambito del contesto economico-capitalistico italiano e, in special modo, locale.

È noto infatti come nel nostro Paese le aziende familiari, che rappresentano una quota molto rilevante del tessuto produttivo401, siano caratterizzate da ridotte dimensioni, sebbene abbiano assunto lodevolmente il ruolo di protagoniste attive dell’intensa crescita economica e sociale che ha interessato il panorama economico nazionale negli ultimi 50 anni402.

Spesso dunque l’attenzione rivolta allo studio delle imprese appartenenti alla classe dimensionale medio-piccola ha rivelato o, in qualche modo, individuato trend e logiche sottostanti al modello dell’impresa familiare, entrambe tipologie che condividono alcuni denominatori comuni in termini strutturali, gestionali e competitivi, oltre che la caratterizzazione del medesimo panorama imprenditoriale.

Se ci soffermiamo sull’aspetto dimensionale, dal punto di vista dell’impegno sociale, quale elemento che consente all’impresa di interagire e interloquire con le molteplici entità che popolano il contesto socio-economico, le PMI hanno mostrato, contrariamente ai luoghi comuni403, una

400

Cfr. Serini F., “La proprietà responsabile, i controlli, la corporate e family governance”, in: Zocchi W. (2008),

Quando la famiglia è azienda , Giappichelli, Torino, p. 35.

401_{Cfr. Corbetta G. (a cura di),(2005), Capaci di crescere. L’impresa italiana e la sfida della dimensione, Egea, Milano,}

p. XI.

402

Cfr. Corbetta G. (a cura di),(2005), Capaci di crescere. L’impresa italiana e la sfida della dimensione, Egea, Milano, p. IX-X.

403_{Sotto il profilo delle dimensioni aziendali, la responsabilità sociale è stata spesso considerata prerogativa pressoché}

esclusiva delle grandi imprese, in dipendenza dell’associazione di questa dimensione con l’adozione di sistemi di gestione formalizzati piuttosto onerosi. Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”,

discreta attenzione al fenomeno, tanto da non poter essere considerato come un aspetto marginale404.

Come si osserva, dunque, ad una visione tendenzialmente pessimistica si contrappone una realtà spesso contrastante, referente cioè di una tendenza da parte delle imprese, prevalentemente familiari, ad ancorarsi a mondi valoriali promotori di una spiccata attenzione verso problematiche di spessore sociale, ad un profondo radicamento nel territorio e ad una gestione positiva dei rapporti con i collaboratori; altrettanto spesso però si osserva in esse una responsabilità sociale vissuta e sentita, ma poco nota o non doverosamente divulgata attraverso opportuni strumenti comunicazionali nei riguardi dei molteplici interlocutori405. Ciò perché spesso manca nei riguardi di queste imprese una comunicazione volta alla valorizzazione del patrimonio intangibile accumulato, e alla estensione dei risultati conseguiti, tanto all’interno quanto all’esterno dell’impresa stessa con evidente restringimento dei riflessi reputazionali ottenibili dall’impresa406.

Il capitalismo familiare diventa dunque riflessivo di una rinnovata sensibilità rispetto alla ricerca di una più tradizionale equità economicamente sostenibile.

L’attenzione alla responsabilità sociale diffusasi nel mondo imprenditoriale si è intrecciata con una attenzione, per certi versi rinnovata, alla corporate governance anche nell’ambito del capitalismo familiare407.

Le imprese familiari da sempre sinonimo di valore e, al contempo, espressione e sintesi di un patrimonio valoriale, strategico e d’innovazione, spesso non valorizzano adeguatamente tale portato distintivo a causa di un atteggiamento che mostra delle evidenti remore nei riguardi dell’apertura del capitale a soci esterni e all’immissione negli aspetti gestionali di manager anch’essi esterni ed estranei alla sfera familiare408.

La definizione di una governance che si atteggi invece realmente a strumento di continuità oltre che di competitività, richiede la esplicitazione a monte di taluni aspetti quali la rigorosa definizione dei ruoli, delle regole e della comunicazione strategica, quali fattori imprescindibili capaci di favorire quella coesione interna che costituisce, nei riguardi di queste imprese, vero e proprio valore aggiunto409.

404

Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”, Economia&Management, n. 1, pp. 111-125.

405_{Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”, Economia&Management, n. 1, p. 112.} 406_{Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”, Economia&Management, n. 1, p. 121.}

407_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

responsabilità sociale delle imprese del Piemonte orientate nel contesto del processo di internazionalizzazione e globalizzazione dei mercati, Università del Piemonte Orientale, 28 novembre 2005, p. 2.

408_{Cfr. Zocchi W. , “Famiglia, azienda, patrimonio: organizzazione e strategia nel family business”, in: Zocchi W.}

(2008), Quando la famiglia è azienda , Giappichelli, Torino, p. 21.

409

Cfr. Zocchi W. , “Famiglia, azienda, patrimonio: organizzazione e strategia nel family business”, in: Zocchi W. (2008), Quando la famiglia è azienda , Giappichelli, Torino, p. 22.

La definizione e lo sviluppo di validi sistemi di corporate governance e di comunicazione diventano quindi precondizioni necessarie al fine di predisporre interventi apprezzabili di responsabilità sociale410.

Parlare di responsabilità sociale nell’ambito di imprese familiari e a ristretta base azionaria, caratterizzate da un rapporto stretto e speciale con il territorio, poco formale e alquanto cordiale con le maestranze, i fornitori e i clienti, significa assumere la visione di un modello innovativo che può essere inteso come una strategia utile al rafforzamento della coesione interna della comunità sociale che interagisce con l’impresa, al fine di evitare la formazione di fratture al suo interno411.

La letteratura economica appare contraria all’idea che le azioni di responsabilità sociale possano contribuire alla formazione di benessere collettivo. Ciò rappresenterebbe una mera ideologia non percorribile dal punto di vista pratico e in tale direzione si schierano anche gli studiosi di Family Business412.

Focalizzando l’attenzione su quanto avviene in ambito nazionale, le imprese familiari da tempo affrontano esperienze importanti che mirano a soddisfare le attese degli stakeholder e che pertanto possono rientrare a pieno titolo tra le iniziative di responsabilità sociale413, sebbene, come detto, solo in parte comunicate all’esterno ma di fatto esistenti in maniera sommersa all’interno dell’impresa414.

Spesso il punto sta proprio nel valorizzare all’interno delle imprese familiari quella parte di responsabilità d’impresa sommersa o latente, mettendo dunque il risalto il grande valore sociale insito in tale tradizione imprenditoriale415. Per fare ciò le imprese devono acquisire la consapevolezza che la responsabilità sociale potrà assumere il rilievo di strumento competitivo attraverso il quale differenziarsi416.

410_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

411

Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La

412_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

413_{Cfr. Bertolini S. et al. (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”, paper realizzato in}

collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università Bocconi, p. 3.

414

Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La

415_{Cfr. Bertolini S. et al. (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”, paper realizzato in}

collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università Bocconi, p. 3.

416_{In contrasto con l’impostazione di Friedman, secondo cui l’unico scopo legittimo dell’impresa è la massimizzazione}

del profitto e gli unici soggetti cui è necessario e opportuno rispondere sono il complesso di azionisti, si è consolidata progressivamente la concezione di un’impresa che riconosce la necessità di prestare una specifica attenzione ad altri soggetti portatori di interessi e attese nei confronti dell’impresa. Al di la delle iniziative di corporate philanthropy volte a soddisfare specifiche esigenze della società civile, le iniziative di responsabilità sociale dovrebbero caratterizzarsi

La responsabilità sociale attiene anzitutto allo svolgimento delle attività caratteristiche, che sono alla base della valorizzazione delle competenze distintive, del contributo allo sviluppo economico di una determinata zona geografiche, della creazione di posti di lavoro, della fertilizzazione del territorio, di radicamento in termini di valori e conoscenze.

Una concezione di responsabilità che si riduca alla mera destinazione di una quota, spesso esigua, di risorse a fini sociali, prescindendo completamente dai processi di produzione, eludendo le vere responsabilità sociali, può danneggiare seriamente la reputazione aziendale, che sarà esposta al rischio di scontare l’accusa di realizzare mere operazioni di facciata referenti di taciti intenti manipolatori417.

L’esercizio autentico della responsabilità sociale da parte dell’impresa si verifica quando essa si fa carico delle attese degli stakeholder e quando tale comportamento è ascritto nella strategia dell’impresa, referente di una sottostante logica win-win della quale si avvantaggiano tutte la parti coinvolte418.

La responsabilità sociale può essere letta anche in un’accezione di creatività socio-competitiva, che si caratterizza per la ricerca di soluzioni innovative atte a soddisfare in misura sempre maggiore le attese dei portatori di interessi. L’esigenza di leggere la responsabilità sociale nell’ottica della creatività, nasce in effetti dalla consapevolezza che non si è mai in presenza di un assetto perfetto e compiuto, sebbene attento alle nuove possibilità, orientato all’ascolto e teso alla ricerca di soluzioni innovative. La creatività socio-competitiva rappresenta una fonte di innovazione nelle attività aziendali, che dà vita alle relazioni con i collaboratori tali da accrescere la coesione interna all’impresa, e agli schemi comunicazionali tesi a coinvolgere tutti gli attori nel progetto di sviluppo dell’impresa419.

L’impresa familiare rappresenta un soggetto economico poliedrico in cui assume una considerazione di precipuo rilievo uno dei sottosistemi che con essa entrano in relazione, primo tra tutti la famiglia 420.

dall’attesa di un beneficio per l’impresa. Ciò conduce inevitabilmente ad ampliare la logica di osservazione, tanto da far si che essa ricomprenda al suo interno più ordini di risultati, riconducibili congiuntamente nell’ambito di un’ottica sistemica. In tale ottica, ciascun ordine di risultato è funzionale al perseguimento degli altri in modo tale che gli interessi di tutti gli interlocutori aziendali troveranno armonica composizione attraverso l’implementazione del progetto di sviluppo dell’impresa. Cfr. Bertolini S. et al. (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”,

paper realizzato in collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università

Bocconi, p. 4.

417_{Cfr. Bertolini S. et al (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”, paper realizzato in}

collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università Bocconi, p. 8.

418_{Cfr. Bertolini S. et al (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”, paper realizzato in}

collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università Bocconi, p. 8.

419_{Cfr. Bertolini S. et al (2006), “La responsabilità sociale nelle aziende familiari italiane”, paper realizzato in}

collaborazione con: Studio Pirola Pennuto Zei & Associati, Università Cattolica e Università Bocconi, p. 10.

Data la inscindibile e imprescindibile sovrapposizione tra famiglia e business, l’orientamento verso l’adozione di politiche socialmente responsabili, se declinata nell’ambito dei business familiari, si caratterizza per essere intimamente legata alla sensibilità e agli obiettivi della famiglia imprenditoriale. Tale aspetto comporta a ben vedere delle implicazioni certamente positive che vanno valorizzate, in quanto la maggiore condivisione delle scelte nell’ambito della famiglia imprenditoriale rafforza la coerenza e la sistematicità con cui tali scelte verranno poste in essere421. Le imprese familiari tuttavia presentano spesso taluni elementi di disturbo che limitano lo sviluppo di politiche sociali. Ciò potrebbe essere ascritto al basso grado di formalizzazione delle relazioni all’interno dell’impresa e tra l’impresa e gli interlocutori esterni422, così come alle problematiche legate agli aspetti comunicazionali di cui si è fatto cenno.

Spesso infatti nell’ambito delle imprese familiari si riscontrano problematiche connesse alle politiche comunicazionali che producono riflessi negativi su altri aspetti, che sono all’origine di varie disfunzioni423. Prime tra questi, le disfunzioni afferenti alla governance poiché l’assenza di una comunicazione dotata di un certo grado di formalismo e di rigidità, finisce per compromettere il corretto funzionamento dei meccanismi di direzione e di controllo.

A sua volta debolezze dal punto di vista della governance si riflettono sugli aspetti strategici e organizzativi, con ripercussioni negative in termini di valore economico della singola azienda. Una governance inefficace impedisce, sia all’interno che all’esterno, di percepire la strategia aziendale e di dare credibilità all’impresa424.

Riflettendo in merito agli interventi auspicabili, da cui possa discendere una gestione che sappia atteggiarsi come strategica e rivolta al futuro, non si può prescindere dal riferimento ai valori, ai principi, agli scopi e alle finalità che orientano l’agire di una family business425.

Nell’ambito delle imprese familiari, il riferimento ai valori guida assume un’enfasi del tutto particolare che identifica in essi una funzione di vero e proprio orientamento426.

421_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

422_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

423

Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La

424_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

425_{Cfr. Zocchi W. , “Famiglia, azienda, patrimonio: organizzazione e strategia nel family business”, in: Zocchi W.}

(2008), Quando la famiglia è azienda , Giappichelli, Torino, p. 23.

426

Cfr. Montemerlo D., “La proprietà familiare: motore per la crescita o impianto frenante?”, in Corbetta G. (a cura di), (2005), Capaci di crescere. L’impresa italiana e la sfida alla dimensione, Egea, Milano, pp.45 e segg.

Tra questi valori-guida rientrano quelli ai quali la letteratura assegna spesso il ruolo di precondizioni critiche per il successo e la continuità delle imprese familiari che, indipendentemente dall’orientamento strategico, rappresentano un riferimento di base nelle scelte che attengono alla vita dell’impresa427. Talvolta i valori guida rappresentano nei riguardi delle nuove generazioni una sorta di patrimonio ereditato dai predecessori, da trasmettere e consegnare a quelle future. Valori che spesso hanno inizio proprio dall’impegno sociale della generazione iniziale428 nei riguardi della comunità di appartenenza.

Perseveranza, coerenza e dedizione dunque ma anche sensibilità per le tematiche sociali, quali messaggi di forte imprinting valoriale da trasmettere alle generazioni che verranno429.

I valori sono funzionali dunque a garantire la continuità, in generale, e la crescita, in particolare, se mantenuti vivi e tramandati da una generazione all’altra.

Occorre dire che imprese familiari di dimensione medio-piccola, benché soffrano di taluni limiti di carattere strutturale e finanziario, costituiscono una tipologia imprenditoriale dotata di alcuni caratteri positivi quali, appunto, il sistema di valori tipici del capitalismo familiare, il radicamento territoriale, le interazioni con le istituzioni locali, l’affezione per i dipendenti che rappresentano i veri punti di forza di queste imprese430.

I rapporti con i collaboratori rappresentano, per esempio, un’area storicamente ben presidiata da parte delle PMI, in quanto la ridotta dimensione favorisce un rapporto basato sulla tradizione e dunque diretto e personale con il vertice aziendale e i dipendenti431.

Si privilegia inoltre la creazione di una vera e propria simbiosi con il territorio, elemento quest’ultimo che unitamente all’importanza delle relazioni, assume per queste imprese un rilievo di eccellenza432.

Per quanto concerne le relazioni tra family business e mondo esterno, espressione anch’esse di una stretta simbiosi con il territorio, si ritiene che relazioni fiduciarie più o meno informali ed estese in

427

Tra questi valori rientrano quelli espressivi del rispetto per l’azienda, del profondo attaccamento ad essa, dell’onestà, del senso di responsabilità e dell’impegno nei confronti di tutti i collaboratori, dell’apertura al confronto e alle idee. Spesso a questi valori vengono affiancati anche quelli più strettamente legati alla visione strategica di crescita, come l’eccellenza qualitativa dei prodotti, l’innovazione, il radicamento al territorio, lo sviluppo profittevole come valore in sé. Cfr. Montemerlo D., “La proprietà familiare: motore per la crescita o impianto frenante?”, in Corbetta G. (a cura di), (2005), Capaci di crescere. L’impresa italiana e la sfida alla dimensione, Egea, Milano, pp.45-46.

428_{Cfr. Montemerlo D., “La proprietà familiare: motore per la crescita o impianto frenante?”, in Corbetta G. (a cura di),}

(2005), Capaci di crescere. L’impresa italiana e la sfida alla dimensione, Egea, Milano, p.46.

429

Per i giovani che devono prepararsi ad affrontare le responsabilità legate al fatto di ereditare l’impresa di famiglia, ci vuole innanzitutto formazione ai valori, all’integrità così da impartire dei sani principi etici che consentano di affrontare le sfide che numerose si apriranno innanzi agli orizzonti dei protagonisti delle generazioni future Cfr. Zocchi W. (2008), Quando la famiglia è azienda , Giappichelli, Torino, p. 3.

430_{Cfr. Zocchi W. (2005), Le imprese familiari di fronte alla responsabilità sociale”, paper presentato al convegno: La}

431

Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”, Economia&Management, n. 1, p. 114.

Nel documento La dinamica reputazionale nel Family Business. Analisi teoriche e prospettive strategiche nello studio della reputazione dell’impresa familiare. (pagine 83-101)