NELL’OTTICA DEL FAMILY BUSINESS.
3.2 I modelli di governance dell’impresa familiare.
La individuazione dei tratti distintivi che caratterizzano l’impresa familiare, ha consentito di mettere in evidenza una delle particolarità più importanti che interessano la tipologia imprenditoriale in oggetto, vale a dire l’esistenza di relazioni, talvolta molto strette, tra famiglia e impresa in dipendenza della sovrapposizione che interessa i due sub-sistemi. Orbene come visto, da questa sovrapposizione più o meno spinta, si generano condizioni dalle quali possono discendere riflessi che agiscono a favore del sistema impresa o, viceversa, che compromettono la continuità del business sotto la dinastia familiare.
La condivisione di quanto precede porta dunque ad effettuare delle riflessioni circa l’esistenza di possibili soluzioni capaci di contenere il rischio rappresentato dall’assunzione di decisioni e dal compimento di azioni che non garantiscono la continuità dell’impresa attraverso le generazioni future.
Occorre pertanto affrontare le problematiche riguardanti le scelte di carattere gestionale che interessano le imprese familiari, al fine di comprendere se esiste la possibilità di contenere il rischio rappresentato dal declino e sintetizzato nel paradigma della terza generazione.
Il presente paragrafo mira pertanto alla individuazione dei modelli di governance assunti nell’ambito delle imprese familiari, considerando, attraverso i contributi provenienti dalla letteratura sul tema, quelle che sono le scelte e gli orientamenti che l’impresa familiare deve coraggiosamente porre in essere al fine di evitare quello che viene considerato, per alcuni, un destino pressoché ineluttabile.
La considerazione degli aspetti legati ai modelli di governance acquisisce spessore nell’ambito del presente lavoro in dipendenza del fatto che opportune scelte connesse alle logiche di governo dell’impresa, dovrebbero accrescere il successo di quest’ultima nell’ottica della continuità, garantendo il perdurare del business nelle mani della dinastia familiare, in un gioco di scambio reputazionale e di contaminazione percettiva che dal business si trasferisce sulla famiglia e viceversa.
Orbene, al fine di cogliere le riflessioni concernenti la corporate governance nell’ambito delle imprese familiari, diventa interessante proporre alcune tra le più importanti teorie presenti nell’ambito della letteratura, a supporto della tematica in oggetto.
Le teorie dell’assetto istituzionale dell’impresa hanno originato il filone di studi denominato della corporate governance, che pone attenzione sulle relazioni tra proprietà, amministrazione, management e gli altri stakeholder dell’impresa portatori di specifici interessi anch’essi suscettibili di tutela.
La letteratura sulla corporate governance considera le strutture e le dinamiche relazionali strettamente connesse al successo dell’impresa, preoccupandosi di comprendere come costruire e far funzionare sistemi gestionali efficaci, capaci di garantire la soddisfazione delle molteplici istanze in gioco.
La maggior parte degli studi che intervengono in proposito, affermano che la pianificazione dei rapporti famiglia-azienda rappresenta la condizione fondamentale, oltre che la premessa indispensabile per poter parlare di continuità dell’impresa.
Data infatti la numerosità dei fattori critici in gioco e la molteplicità delle relazioni intrattenute dall’individuo all’interno dell’impresa, è necessario dare vita ad accordi formalizzati, espressione di una logica rivolta alla pianificazione relazionale. Al riguardo, sebbene spesso si riscontri uno scarso orientamento verso la pianificazione dei rapporti nell’ambito delle imprese familiari, rilievi empirici mostrano l’esistenza di una correlazione positiva tra continuità e best practices legate alla
governance, a riprova del fatto che la gestione delle relazioni è un aspetto dal quale nessuna impresa può prescindere820.
La teoria dei costi di transazione821 a fronte di un aumento della complessità considera il modello di impresa manageriale la forma più efficiente di governo, e la partecipazione all’organo amministrativo della società come strettamente legato alla consistenza delle risorse investite nell’impresa.
Le teorie manageriali822 e dell’agenzia823 mettono in risalto taluni elementi, quali la naturale contrapposizione di interessi da parte dei soci, le relazioni contrattuali tra soci e managers estranei alla famiglia e il governo delle relazioni, in specie se aperto anche a soggetti esterni.
Molti contributi di stampo manageriale hanno criticato apertamente il modello di governance dell’impresa familiare, considerandolo come la peggiore struttura organizzativa in dipendenza della concentrazione proprietaria e della sovrapposizione con il governo dell’impresa824.
Nell’ambito della letteratura internazionale diffusissimi sono i contributi di studiosi che nell’osservazione del fenomeno del family business si sono avvalsi dell’impiego delle lenti teoriche rappresentate dall’agency theory e dalla stewardship theory825
.
Come messo in evidenza attraverso l’ausilio di tali teorie, la coincidenza tra proprietà e management rappresenterebbe una condizione tale da generare benefici in termini di riduzione, se non di eliminazione, dei costi di agenzia, mentre le stewardship motivations del leader rappresentano probabilmente il più potente beneficio associato alla gestione proprietaria.In particolare, il problema sollevato nell’ambito della teoria dell’agenzia è generato dalla presenza di asimmetrie informative tra le parti e dall’esistenza di incentivi personali ad agire in maniera difforme dall’interesse del principale, il che determinerebbe la necessità di effettuare dei controlli attraverso i quali ridurre la probabilità che l’agente agisca per scopi propri più che per l’interesse del principale, comportando di conseguenza il sostenimento di costi noti con il termine di costi di agenzia (agency costs).
Orbene le imprese familiari si caratterizzano per il differente grado con cui sono sostenuti questi costi, in dipendenza dalle loro scelte di governo, dato che i costi di agenzia tra proprietà e management possono essere vantaggiosamente ridotti allorquando esiste uno stretto allineamento o identità di interessi tra proprietà e management.
820 Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 128. 821 Cfr. Williamson O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting, Free
Press.
822
Cfr. Williamson O.E. (1963), “Managerial Discretion and Business Bahavior”, The American Economic Review.
823 Cfr. Jensen M.C., Meckling W.H. (1976), “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Cost and Capital
Structure”, Journal of Financial Economics.
824 Cfr. Faccio M. et al. (2001), “Dividends and Expropriation”, American Economic Review, Vol. 91, No. 1, pp. 54-78. 825
Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I. (2006), “Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, pp. 73-87.
L’osservazione dei vantaggi connessi alla natura di impresa familiare, analizzati attraverso il contributo di questa teoria, non porta tuttavia all’annullamento dei potenziali svantaggi connessi al family business. In particolare, se da un lato la concentrazione tra proprietà e controllo dell’impresa favorirebbe la diminuzione dei costi di agenzia, contribuendo all’ottenimento di un vantaggio del family business nel processo di creazione del valore, dall’altro invece la chiusura della proprietà con l’intento di salvaguardare il controllo finirebbe per costituire un limite alla crescita dimensionale e allo sviluppo internazionale tale da ostacolare la possibilità di trasferire l’impresa alla future generazioni, distruggendo tutto il valore creato nel tempo826.
Il secondo approccio teorico di osservazione e di comprensione delle potenzialità connesse alle imprese familiari, lo si riscontra nella stewardship theory. Il presupposto teorico in parola ipotizza che leaders ed executives abbiano ambizioni più spinte che non corrispondono semplicemente ed egoisticamente ad un proprio interesse economico, ma rilevano a vantaggio dell’intera organizzazione e dei suoi stakeholder.
La convinzione alla base della supposta teoria è che i leaders siano motivati da necessità più elevate che muovono nell’interesse e per il bene dell’intera organizzazione827, in dipendenza del riconosciuto meccanismo di identificazione di questi con l’organizzazione, tale da favorire una corrispondenza se non un allineamento di obiettivi. L’elevato coinvolgimento personale ed emotivo (commitment) che viene a manifestarsi nell’ambito di queste imprese, giustificato generalmente dall’appartenenza del leader alla famiglia, contribuirebbe al conseguimento del successo di molte imprese familiari.
Attraverso questa prospettiva teorica, managers e proprietà appaiono guidati da interessi che prescindono dalla dinamica economica-finanziaria828. La proprietà è spesso orientata in direzione di più profondi investimenti, che si direbbero di natura emozionale, come la soddisfazione personale dei membri della famiglia e la reputazione dell’impresa829.
L’elevato coinvolgimento che prende forma attraverso il commitment dei leaders crea nei riguardi dei fondatori un’aspettativa di lungo termine. Entrano in gioco aspetti collegati a orizzonti temporali
826
Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 339.
827 Per alcuni studiosi tuttavia “owner management is not a “family effect” on firm performance”. Per approfondimenti
si veda: Gibb Dyer W. (2006), “Examining the “Family Effect” on Firm Performance”, Family Business Review, Vol. 19, No. 4, p. 260.
828
Al di là dei vantaggi positivi riconducibili al family management, gli autori sottolineano l’esistenza di potenziali effetti distorsivi riconducibili alla promozione di una leadership irresponsabile nei confronti degli shareholders di minoranza. Una simile distorsione riconducibile al family management rappresenterebbe l’antitesi della good
stewardship. Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I. (2006), “Family Governance and Firm Performance: Agency,
Stewardship, and Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, pp. 73-87.
829 A ben vedere, infatti, i leaders che sono membri appartenenti alla famiglia proprietaria e i cui nomi sono perciò
direttamente coinvolti nelle azioni passate, presenti e future del business, agendo premurosamente contribuiscono sia alla costruzione della propria reputazione che a quella della loro impresa. Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I. (2006), “Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, p. 75.
di lungo periodo, quali il family name, la fiducia e la reputazione; ciò contribuisce a creare nei riguardi dei family leaders un maggiore commitment e una maggiore predisposizione nel fare ciò che si rende necessario per rafforzare una serie di fattori in gioco830 e, più in generale, il business. L’orizzonte di lungo periodo e l’attenzione rivolta alla sistemazione delle generazioni future831, rende il management più cauto dal punto di vista finanziario, più propenso nell’effettuare investimenti volti a costruire una reputazione di lungo termine832 e un capitale sociale sotto forma di relazioni durature con l’esterno.
La considerazione degli aspetti positivi connessi agli assunti teorici in parola, non preclude tuttavia la possibilità di intravedere quelle ipotesi che portano all’erosione dei corrispondenti benefici. In particolare, in riferimento ai benefici collegati alla riduzione dei costi di agenzia dovuti all’allineamento degli interessi tra proprietà e management, non sono da escludere ipotesi che sostituiscono l’elevato commitment verso il business a meri interessi personali833. Possibili risvolti negativi possono essere rintracciati anche in relazione allo spiccato orientamento al lungo periodo e, in particolare, all’intenzione di tramandare il business alle future generazioni.
L’impiego del framework fornito dalla Resource-Based View (RBV) nell’ambito degli studi di management strategico, permette di spiegare il vantaggio competitivo che si collega all’essere impresa familiare834. Sintesi dei molteplici contributi teorici esistenti in letteratura (transaction, agency theory, organizational theory, ect), la RBV isola le risorse idiosincratiche835 che sono
830 This may engender a number of strategic outcomes that bring superior returns. Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I.
(2006), “Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, p. 78.
831
La presenza, tuttavia, di un atteggiamento altruistico rende difficile, se non impossibile, per i familiari monitorare effettivamente i membri della famiglia che lavorano nell’impresa. Max Weber attraverso il modello improntato a una logica burocratica “rational-legal”, è tra i primi studiosi a interpretare il nepotismo come un meccanismo di selezione avversa e inefficiente nel monitoraggio e nella valutazione dei dipendenti, dando luogo ad atteggiamenti protezionistici nei riguardi dei family members. Cfr. Weber M. (1946), Essay in sociology, Gerth&Mills, New York, Oxford University Press.
832 L’attenzione delle prime generazioni è spesso volta a rafforzare l’organizzazione in funzione del processo di
successione. In tal senso esse puntano a rafforzare la reputazione del business per trasferire una “head start". Ciò può essere fatto attraverso investimenti di lungo termine in innovazione, R&D, qualità e branding ovvero puntando su investimenti reputazionali che mirano ad investire in politiche di advertising e promotion, customer service, public
relations e community involvment. Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I. (2006), “Family Governance and Firm
Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, p. 81.
833 Cfr. Miller D., Le Breton-Miller I. (2006), “Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and
Capabilities”, Family Business Review, Vol. 19, No.1, p. 80.
834
Cfr. Habbershon T.G., Williams M.L. (1999), “A Resource-Based Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms”, Family Business Review, Vol. 12, No. 1, pp. 1-25.
835 “The collection of resources are idiosyncratic because no two firms have the same set of experiences, acquired the
same set and skills, built the same organizational cultures, or the same collection of resources in the same competitive arena at the same point in time.” Cfr. Habbershon T.G., Williams M.L. (1999), “A Resource-Based Framework for
complesse, intangibili e dinamiche836 all’interno di una particolare impresa, fornendo un framework volto a collegare le antecedenti dell’organizzazione alle performance outcomes837.
La dottrina economico-aziendale invece si è occupata diffusamente delle condizioni di funzionalità duratura dell’impresa, facendo venire in rilievo che il primo e più grave errore compiuto delle famiglie proprietarie è quello di non considerare con la dovuta attenzione le condizioni di funzionalità duratura, a garanzia delle quali può rendersi necessario spezzare il binomio impresa- famiglia fondatrice838. In particolare, la funzionalità duratura delle imprese familiari è minacciata spesso da errori che riguardano la gestione dell’evoluzione della famiglia proprietaria, dei rapporti tra famiglia e impresa, e del business familiare. In proposito numerosissimi sono i contributi teorici esistenti nella letteratura, nazionale e internazionale, che intervengono nel tentativo di spiegare l’esistenza di taluni vantaggi e, in alcuni casi, anche dei limiti funzionali connessi al governo delle imprese familiari.
Interessante diviene dunque la valutazione di quelle che sono le problematiche connesse alla natura di impresa familiare e, in particolare, al governo delle stesse attraverso la considerazione delle logiche gestionali sottostanti la particolare tipologia di family business, caratterizzata da una data combinazione di condizioni strutturali, organizzative e gestionali.
Dal punto di vista strutturale, c’è da dire che le PMI italiane si mostrano ancora oggi come sistemi a proprietà “chiusa” con limitato ricorso al capitale esterno e a soggetti terzi nell’attività di governo839.
A differenza delle piccole e medie imprese, le family businesses possono contare su una rete di relazioni che ne sottolinea l’accezione fortemente relazionale, che identifica il sistema di connessioni che evolve nel tempo in funzione del ciclo di vita dell’impresa e della famiglia e che funge sovrastruttura di riferimento nella definizione di una serie di rapporti attraverso i quali poter gestire i percorsi di crescita e di sviluppo840. In altri termini, le reti di relazioni possono guidare l’impresa familiare su traiettorie di sviluppo accessibili attraverso l’acquisizione di conoscenza e l’accesso alle risorse e alle capacità richieste dal mercato.
Le caratteristiche dell’impresa familiare quali fiducia, lealtà, trasparenza, orientamento al lungo termine, possono favorire forme di alleanze strategiche ed accordi di vario tipo841, ma tali
836
Cfr. Cabrera-Suàrez K. et al. (2001), “The Succession Process from a Resource-and Knowledge-Based View of the Family Firm”, Family Business Review, Vol. 14, No. 1, p. 38.
837 “But the RBV uniquely synthesizes many of the other approaches and provides a framework intended to link firm-
level antecedents to performance outcomes”. Cfr. Habbershon T.G., Williams M.L. (1999), “A Resource-Based
Framework for Assessing the Strategic Advantages of Family Firms”, Family Business Review, Vol. 12, No. 1, p. 3.
838 Cfr. Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, pp.
151-152.
839 Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, p. 113. 840
Cfr. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance nelle imprese familiari, Egea, Milano, p. 23.
condizioni possono non essere sufficienti se manca una governance che permette di definire e separare taluni ruoli nell’ambito dell’impresa familiare.
Nonostante dunque l’esistenza di taluni punti di forza, anche le imprese familiari italiane, al pari delle PMI, si presentano come sistemi principalmente chiusi, precludendosi al riguardo la possibilità di accedere al mercato dei capitali e di aumentare le fonti di finanziamento e, conseguentemente, la crescita dimensionale dell’impresa842.
L’accesso ai percorsi di crescita e di sviluppo richiede spesso l’impiego di risorse esterne rispetto alla dotazione strutturale di cui l’impresa dispone, capaci di fornire un’efficace supporto organizzativo e finanziario all’attività d’impresa.
In un’accezione moderna l’impresa familiare necessita dunque di un approccio gestionale più lungimirante, capace cioè di attirare risorse umane e finanziarie843, attraverso le quali predisporre le premesse necessarie per la pianificazione dei percorsi di crescita e di sviluppo auspicati.
In dipendenza della traiettoria evolutiva che delinea il percorso di un’impresa familiare, in specie quelle di dimensioni medio-piccole, l’apertura del capitale rappresenta una scelta strategica indispensabile che consente di avvicinare detta tipologia imprenditoriale all’impresa manageriale, migliorando quindi la bassa propensione alla crescita dimensionale da cui spesso sono afflitte. L’introduzione di una logica manageriale all’interno delle imprese familiari, che sia tale da non sminuire le caratteristiche che connotano i business familiari, ha determinato il tramonto del modello di impresa padronale che ha caratterizzato gli anni ’70, ’80 e ’90.
Da ciò emerge la validità da parte delle family businesses di orientarsi in direzione di percorsi di sviluppo che muovono lungo sentieri pseudo-manageriali844, anche attraverso un rinnovamento culturale adeguatamente teso all’apertura del capitale e all’ingresso di risorse estranee al clan familiare.
L’adozione di un simile orizzonte di apertura ovviamente richiede a monte una serie di interventi tali da rimuovere quei comportamenti improntati all’informalità, all’assenza di pianificazione strategica e alla casualità nella gestione delle diverse fasi aziendali.
A partire da questa impostazione diventa interessante affrontare la disamina concernente la corporate governance e, in particolare, i sistemi di governance che caratterizzano i business familiari, al fine di cogliere gli spunti di riflessione più utili alla comprensione delle peculiarità che caratterizzano le imprese familiari naturalmente diverse, per punti di forza e punti di debolezza, rispetto ai business non familiari.
842 Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, p. 114. 843
Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, pp. 71-72.
In proposito diventa necessario valutare l’impatto che i sistemi di governance rivestono nei riguardi dell’impresa familiare al fine di accrescere la probabilità che questa non intraprenda un cammino che la condurrà in direzione di un inevitabile declino.
Anzitutto, il concetto di corporate governance esprime il complesso di attività che vanno dalla definizione degli obiettivi di lungo termine alla scelta e realizzazione delle strategie e all’organizzazione manageriale, in modo tale da far si che attraverso il coordinamento di tutte le attività si realizzino gli interessi dei molteplici stakeholder dell’impresa e si consegua una condizione di equilibrio.
L’espressione diretta del modo attraverso il quale la famiglia intende impostare il suo rapporto con l’impresa, è riassunto dunque nei sistemi di governance mediante l’attribuzione dei ruoli, la composizione e il funzionamento dell’organo di governo, e lo svolgimento dei processi decisionali845.
Orbene, il concetto di corporate governance assume, nell’ambito delle imprese familiari, contenuti particolarmente rilevanti e criticità differenti rispetto alle imprese ad azionariato diffuso. In particolare, la gestione della governence nelle prime si riflette su tre fronti differenti: aziendale, familiare e relazionale846. Questo triplice riferimento rende la governance molto complessa non solo perché deve intervenire equilibrando le istanze della famiglia e quelle del business, ma anche in dipendenza delle relazioni affettive, personali e familiari tra i diversi soggetti presenti all’interno del complesso sistema di relazioni.
Ciascuno di questi soggetti porta avanti delle proprie istanze non sempre coincidenti e, pertanto, man mano che cresce la complessità dell’impresa e il numero di individui potenzialmente interessati ad essa, diventa cruciale definire un sistema di regole che vada a disciplinare il coinvolgimento e la partecipazione di questi attraverso un sistema di norme definito anticipatamente847.
Di qui dunque la considerazione delle problematiche principali connesse alla corporate governance